《控制方法》PPT课件.ppt

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1、管理学第 五 篇主讲：张永年 2011年10月31日第一节 预算控制第二节 非预算控制第三节 成本控制第三节 其它控制方法 第十八章 控制方法1 12 23 34 4第一节第一节 预算控制预算控制ONEONE一、预算控制一、预算控制二、预算的形式二、预算的形式三、预算的内容三、预算的内容四、预算的作用及其局限性四、预算的作用及其局限性第一节第一节 预算控制预算控制一、预算控制预算控制预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过动

2、或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的程中对经营资源的利用，从而费用的支出支出受到严格受到严格有效的约束。有效的约束。第一节第一节 预算控制预算控制二、预算的形式为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算分预算，而且要对企业整体编制全面预算全面预算。分预算分预算是按照部门和项目来编制的是按照部门和项目来编制的全面预算全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的的基础上编制而成的全面预算全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算分预算则不一定用货币

3、单位计量第一节第一节 预算控制预算控制二、预算的形式1、静态预算与弹性预算、静态预算与弹性预算-是否具有弹性是否具有弹性2、增量预算与零基预算、增量预算与零基预算-是否受前一期预算影响是否受前一期预算影响第一节第一节 预算控制预算控制1、静态预算与弹性预算、静态预算与弹性预算静态预算：静态预算：为特定的作业水平编制的预算，为特定的作业水平编制的预算，是指在编制预算时，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量(如生产量、如生产量、销售量销售量)水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。固定固定预算

4、方预算方法存在适应性差和可比性差的缺点。法存在适应性差和可比性差的缺点。弹性预算：弹性预算：在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有平编制的有伸缩性伸缩性的预算。弹性预算方法具有预算的预算。弹性预算方法具有预算范围宽范围宽和和可比性强可比性强的优点的优点 。弹性预算主要用于编制成本预算和利润弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算预算第一节第一节 预算控制预算控制弹性预算的弹性预算的步骤步骤2.2.确定适用确定适用的业务量范的业

5、务量范围围1.1.选择业务选择业务量的计量量的计量单位单位5.5.编制预算编制预算4.4.确定预算确定预算期内各业务期内各业务活动水平活动水平3.3.把企业成本把企业成本分解为固定、分解为固定、变动、半变动变动、半变动成本三类成本三类6.6.分析、评价，分析、评价，考核预算执考核预算执行情况行情况第一节第一节 预算控制预算控制2、增量预算与零基预算、增量预算与零基预算传统的预算方法传统的预算方法增量法增量法.又称又称基线预算法基线预算法，是，是以上一以上一年度的实际发生数为基础年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其加

6、以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大预算额有没有必要这么大.增量预算增量预算第一节第一节 预算控制预算控制2、增量预算与零基预算、增量预算与零基预算零基预算零基预算不受前一年度预算水平的影响不受前一年度预算水平的影响l它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍要和用途，决定作业的取舍l根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本轻重缓急，对每项费用进行成本效益分析和评定分级，效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性

7、、合理性和优先顺序从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序l依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算进行综合性费用预算零基预算零基预算第一节第一节 预算控制预算控制三、预算的内容一般来说，预算表中要涉及以下几个方面的内容：预算的预算的内容内容资产负债资产负债预算预算支出预算支出预算现金预算现金预算收入预算收入预算资金支出资金支出预算预算第一节第一节 预算控制预算控制四、预算的作用及其局限性l使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性l使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企

8、业活动指明了方向l为协调企业活动提供了依据l为企业的各项活动确立财务标准l大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠预算的作用预算的作用第一节第一节 预算控制预算控制l不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视l编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要l缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性l对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的预算的缺点预算的缺点四、预算的作用及其局限性第二节第二节 非预算控制非预算控制TWOTWO一、比率分析二、审计控制三、损益控制第二节第二节 非预算

9、控制非预算控制比率分析：实际上就是企业资产负债表与收益表上相关项目之比，从中分析和评价企业经营成果和财务状况。一、比率分析常用的两种类型的比率常用的两种类型的比率财务比率：财务比率：帮助了解企业的帮助了解企业的偿债能力偿债能力和和盈利能力盈利能力等财务等财务指标指标经营比率：经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系，反映的是例关系，反映的是经营效率高低经营效率高低与与资源利用高低资源利用高低的情况。的情况。第二节第二节 非预算控制非预算控制1、财务比率一、比率分析3.盈利比率：盈利比率：利润与销售额、全部利润与销售额、全部 资金等相关因素的比

10、例资金等相关因素的比例反映企业在的盈利程度反映企业在的盈利程度和变化情况和变化情况1.流动比率：流动比率：流动资产与流动负债流动资产与流动负债 之比之比反映了企业偿还需要反映了企业偿还需要 付现的流动负值能力付现的流动负值能力2.负债比率：负债比率：企业总负债与总企业总负债与总 资产之比资产之比反映企业所有者提反映企业所有者提 供的资金与债权供的资金与债权 人人 提供资提供资 金的比率关系金的比率关系4.速动比率：速动比率：流动资产和存货之差流动资产和存货之差 与流动负债之比与流动负债之比衡量企业资产流动性衡量企业资产流动性 的指标的指标财务比率财务比率第二节第二节 非预算控制非预算控制流动比

11、率：流动比率：一、比率分析1、财务比率企业的流动资产与流动负债之比企业的流动资产与流动负债之比反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强强1.流动比率：流动比率：流动资产与流动负债流动资产与流动负债 之比之比反映了企业偿还需要反映了企业偿还需要 付现的流动负值能力付现的流动负值能力第二节第二节 非预算控制非预算控制负债比率：负债比率：一、比率分析1、财务比率企业总负债与总资产之比企业总负债与总资产之比它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提它反映了企业所有者提供的资金与外部

12、债权人提供的资金的比率关系供的资金的比率关系2.负债比率：负债比率：企业总负债与总企业总负债与总 资产之比资产之比反映企业所有者提反映企业所有者提 供的资金与债权供的资金与债权 人人 提供资提供资 金的比率关系金的比率关系什么情况下可以借款？什么情况下可以借款？第二节第二节 非预算控制非预算控制盈利比率：盈利比率：一、比率分析1、财务比率企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系关系反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况程度及其变化情况3.盈利比率：盈利比率：销售利润率销售利润率=销售净

13、利润销售净利润/销售总额销售总额资金利润率资金利润率=同期净利润同期净利润/同期占有资金同期占有资金第二节第二节 非预算控制非预算控制速动比率：速动比率：一、比率分析1、财务比率流动资产和存货之差与流动负债之比流动资产和存货之差与流动负债之比衡量企业资产流动性的指标衡量企业资产流动性的指标4.速动比率：速动比率：速动比率越大，企业适应性与流动性越强。速动比率越大，企业适应性与流动性越强。第二节第二节 非预算控制非预算控制2、经营比率库存周转率库存周转率销售总额与库存平均价值的比例关系销售总额与库存平均价值的比例关系固定资产周转率固定资产周转率销售总额与固定资产之比销售总额与固定资产之比销售收入

14、与销售费用的比率销售收入与销售费用的比率一、比率分析经营反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到经营反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用了充分利用第二节第二节 非预算控制非预算控制库存周转率：库存周转率：一、比率分析2、经营比率销售总额与库存平均价值的比例关系销售总额与库存平均价值的比例关系反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况了投入库存的流动资金的使用情况第二节第二节 非预算控制非预算控制固定资产周转率固定资产周转率一、比率分析2、经营比率销售总额与固定资产之比销售总额与固定资产之比反映了单位固定资

15、产能够提供的销售收入，表反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度明了企业固定资产的利用程度第二节第二节 非预算控制非预算控制销售收入与销售费用的比率：销售收入与销售费用的比率：2、经营比率一、比率分析表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率度上反映了企业营销活动的效率第二节第二节 非预算控制非预算控制审计审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供行审核、鉴定，以判断其

16、真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据依据二、审计控制根据审查根据审查主体和内容主体和内容的不同，可将审计划分为的不同，可将审计划分为三种主三种主要类型要类型：l由外部审计机构的审计人员进行的由外部审计机构的审计人员进行的外部审计外部审计l由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的估的内部审计内部审计l由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的行评估的管理审计管理审计第二节第二节 非预算控制非预算控制1、内部审计二、审计控制外部审计外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审是由外部机构（如会计

17、师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估的评估优点：优点：保证审计的独立性和公正性保证审计的独立性和公正性缺点：缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度员工的抵制，增加审计难度第二节第二节 非预算控制非预算控制2、外部审计二、审计控制内部审计内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的l提供了检查现有控制程序和方法能否有效地

18、保证达成既提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段定目标和执行既定政策的手段l根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标更有效地实现组织目标l有助于推行分权化管理有助于推行分权化管理优点：优点：第二节第二节 非预算控制非预算控制2、外部审计二、审计控制内部审计内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的l需要大量的费用，特别是进行深入、详细的需要大量

19、的费用，特别是进行深入、详细的审计审计l需要对审计人员进行充分的技能训练需要对审计人员进行充分的技能训练l可能使员工产生心理上产生抵触情绪可能使员工产生心理上产生抵触情绪缺点：缺点：第二节第二节 非预算控制非预算控制3、管理审计二、审计控制管理审计管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法系统地评价和鉴定的方法l企业通常聘请外部专家来进行企业通常聘请外部专家来进行l管理审计的方法是利用管理审计的方法是利用公开记录的信息公开记录的信息，从反映企业，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他管理绩效及其影响因素的若

20、干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度与管理的健康程度8.对管理当对管理当局的评价局的评价5.财务政策财务政策2.企业组织结构企业组织结构4.研究与开发研究与开发3.收入合理性收入合理性管理审计管理审计的因素的因素6.生产效率生产效率1.经济功能经济功能7.销售能力销售能力第二节第二节 非预算控制非预算控制损益控制，损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法三、损益控制l

21、有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施性地进行纠偏措施优点优点第二节第二节 非预算控制非预算控制损益控制，损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法三、损益控制l它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴期工作提供借鉴l损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因能准确地判断

22、利润发生偏差的主要原因l在利用损益控制时还需辅以其他方法在利用损益控制时还需辅以其他方法缺点缺点第三节第三节 成本控制成本控制THREETHREE一、成本控制的基础二、成本控制的步骤三、成本控制的作用第三节第三节 成本控制成本控制成本控制的基础是成本控制的基础是成本对象成本对象与与成本分配成本分配一、成本控制的基础l成本对象：指需对其进行成本计量和分配的项目成本对象：指需对其进行成本计量和分配的项目l成本分配：将成本分配到每个实体或成本对象成本分配：将成本分配到每个实体或成本对象直接成本分配方法：直接成本分配方法：直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的直接成本是指能够容易和准确地归属到成

23、本对象的成本成本间接成本分配方法：间接成本分配方法：间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本的成本第三节第三节 成本控制成本控制l建立成本控制标准建立成本控制标准二、成本控制的步骤l核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的调查核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的调查l采取纠偏的措施采取纠偏的措施单位标准制定标准类型制订标准成本举例第三节第三节 成本控制成本控制l做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接

24、有效的手段三、成本控制的作用l控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓益生产的精髓丰田公司大野耐一的两个公式：丰田公司大野耐一的两个公式：价格价格成本成本利利润润 利润利润价格价格成成本本对供应商的控制对供应商的控制对供应商的控制可以说是从企业运营的源头对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用抓起，能够起到防微杜渐的作用对供应商控制方法：对供应商控制方法：在全球范围内选择供应商在全球范围内选择供应商与供应商建立一种长期的、稳定的、合作的双与供应商建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系赢关系持有供应商一

25、部分或是全部股份，或由本企业持有供应商一部分或是全部股份，或由本企业系统系统 内部的鞭个子企业供货内部的鞭个子企业供货补充补充生产控制生产控制对供应商的控制对供应商的控制库存控制库存控制质量控制质量控制37库存控制库存控制对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益本耗费，提高经济效益经济订购批量模型（经济订购批量模型（Economic Order Quantity，简称，简称EOQ）：）：两种成本：订货成本和保管成本两种成本：订货成本和保管成本最优订购量：最

26、优订购量：D D：一定时间内总需求量：一定时间内总需求量 O O：每次订购所需的费用：每次订购所需的费用 P P：库存物品单价为：库存物品单价为 C C：保管成本与库存物品价值之比：保管成本与库存物品价值之比38补充补充生产控制生产控制对供应商的控制对供应商的控制库存控制库存控制质量控制质量控制库存管理（续）库存管理（续）经济订购批量示意图：经济订购批量示意图：39总成本总成本订购成本订购成本保管成本保管成本经济订购批量经济订购批量订购批量订购批量O成成本本补充补充生产控制生产控制对供应商的控制对供应商的控制库存控制库存控制质量控制质量控制质量控制质量控制质量的概念：质量的概念：广义：产品质量

27、广义：产品质量狭义：除产品质量外还包括工作质量狭义：除产品质量外还包括工作质量质量管理和控制的三个阶段：质量管理和控制的三个阶段：质量检查阶段：质量检查阶段：2020世纪世纪2020到到4040年代年代 工作重点在产品生产出来的质量检查工作重点在产品生产出来的质量检查统计质量管理阶段：统计质量管理阶段：20 20世纪世纪4040至至5050年代年代 管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量过程加强控制，提高产品质量全面质量管理（全面质量管理（TQCTQC）阶段：从）阶段：从2020世纪世纪5050年代后年代后 以保证产品质量和工

28、作质量为中心，企业全体以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与员工参与40补充补充生产控制生产控制对供应商的控制对供应商的控制库存控制库存控制质量控制质量控制质量控制质量控制全面质量管理与控制全面质量管理与控制411.1.永远进取永远进取TQCTQC认为没有最好，只有更好。认为没有最好，只有更好。2.2.提高质量提高质量TQCTQC采用最广泛的质量定义，它不仅指采用最广泛的质量定义，它不仅指最终的产品，而且覆盖与最终产品有关的最终的产品，而且覆盖与最终产品有关的一切。一切。3.3.精确衡量精确衡量TQCTQC运用数理统计方法衡量实绩，比较运用数理统计方法衡量实绩，比较标准，纠正偏差。标

29、准，纠正偏差。4.4.放权员工放权员工TQCTQC授权于生产线上的工人和技术人员，授权于生产线上的工人和技术人员，动员和鼓励他们参与质量管理工作。动员和鼓励他们参与质量管理工作。补充补充生产控制生产控制对供应商的控制对供应商的控制库存控制库存控制质量控制质量控制第四节第四节 其它控制方法其它控制方法FOURFOUR一、标杆管理二、平衡积分法第四节第四节 其它控制方法其它控制方法标杆管理的含义：标杆管理的含义：一、标杆管理标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为最强的企业或行业中的领头企业或其内部某

30、部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法复进行的一种管理方法第四节第四节 其它控制方法其它控制方法一、标杆管理标杆管理目标的设定：标杆管理目标的设定：具有一定的挑战性具有一定的挑战性具有相当程度的可行性具有相当程度的可行性第四节第四节 其它控制方法其它控制方法标杆管理的步骤：标杆管理的步骤：一、标杆管理确定标杆管理的项目、对象，制订工

31、作计划确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法法初步提出改进方案，然后修正和完善该方案初步提出改进方案，然后修正和完善该方案实施该方案，并进行监督实施该方案，并进行监督总结经验，并开始新一轮的标杆管理总结经验，并开始新一轮的标杆管理2.2.确定标杆确定标杆控制的对象控制的对象和对比点和对比点3.3.组成工作组成工作小组，确定小组，确定工作计划工作计划4.4.资料收集资料收集和调查和调查1.1.确定标杆确定标杆控制的项目控制的项目10.10.进行进行再标杆循再标杆循环环9.9.总结经验总结经验7.7.沟通与修

32、沟通与修正方案正方案5.5.分析比较，分析比较，找出差距，找出差距，确定最佳纠确定最佳纠偏做法偏做法6.6.明确改进明确改进方向，制定方向，制定实施方案实施方案8.8.实施监督实施监督标杆控制的步骤标杆控制的步骤第四节第四节 其它控制方法其它控制方法标杆管理的作用：标杆管理的作用：一、标杆管理通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力的竞争力第四节第四节 其它控制方法其它控制方法标杆管理的不足：标杆管理的不足：一、标杆管理l引起本企业与目标企业全面趋同，

33、没有了本企业引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色的任何特色l容易使企业陷入容易使企业陷入“落后落后标杆标杆又落后又落后再推行再推行标杆管理标杆管理”的恶性循环之中的恶性循环之中第四节第四节 其它控制方法其它控制方法l1992年由卡普兰和诺顿提出年由卡普兰和诺顿提出二、平衡积分法l平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具l卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；企

34、业不仅要关心短期目标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展考虑长期战略发展第四节第四节 其它控制方法其它控制方法平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡控制的内含：二、平衡积分法平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。法、滞后和先行指标。第四节第四节 其它控制方法其它控制

35、方法平衡记分卡控制的优点：平衡记分卡控制的优点：二、平衡积分法将企业的战略置于核心地位将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远发展的协同和统一有助于短期成果和长远发展的协同和统一第四节第四节 其它控制方法其它控制方法平衡积分卡的控制指标：平衡积分卡的控制指标：二、平衡积分法1、财务方面、财务方面包含了传统的财务指标包含了传统的财务指标2、顾客方面、顾客方面包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户包含

36、了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标满意度等指标第四节第四节 其它控制方法其它控制方法平衡积分卡的控制指标：平衡积分卡的控制指标：二、平衡积分法3、内部经营过程、内部经营过程按照按照“调查研究调查研究寻找市场寻找市场设计和开发产品设计和开发产品生产生产制造制造销售与售后服务销售与售后服务”的顺序来创造流程的顺序来创造流程4、学习和成长、学习和成长最关键的因素是人才、信息系统和组织程序最关键的因素是人才、信息系统和组织程序财务财务“要要在在财财务务方方面面取取得得成成功功,我我们们应应向向股股东东们们展展示示什什么么?”顾客顾客“要要实实现现我我们们的的远远景景目目标标,我我们

37、们应应向向顾顾客客们们展展示示什什么么?”内部经营过程内部经营过程“要要满满足足股股东东和和顾顾客客的的需需求求，我我们们应应擅擅长长什什么么样样的的业业务务流流程程?”学习和成长学习和成长“要要要要实实现现我我们们的的远远景景目目标标,我我们们要要如如何何保保持持变变革革和和进进步步的的能能力力?”远景和战略远景和战略目标度量指标计划目标度量指标计划目标度量指标计划目标度量指标计划平衡积分卡控制图平衡积分卡控制图第四节第四节 其它控制方法其它控制方法平衡记分卡控制的作用：平衡记分卡控制的作用：二、平衡积分法阐明战略并在企业内部达成共识阐明战略并在企业内部达成共识在整个组织中传播战略在整个组织

38、中传播战略把部门和个人的目标与这一战略相联系把部门和个人的目标与这一战略相联系把战略目标与战术安排衔接起来把战略目标与战术安排衔接起来对战略进行定期和有序的总结对战略进行定期和有序的总结利用反馈的信息改进战略利用反馈的信息改进战略大都会航空公司对客舱保养员的工作十分满意，他们在大都会航空公司对客舱保养员的工作十分满意，他们在航班交接之际把客舱打扫得并不干净，而且按规定，他航班交接之际把客舱打扫得并不干净，而且按规定，他们每天要清洁们每天要清洁50架次飞机，可他们只完成架次飞机，可他们只完成40架次。架次。如果你是客舱保养员的主管，怎样才能更好地控制这项如果你是客舱保养员的主管，怎样才能更好地控

39、制这项工作？工作？案例分析案例分析1分析：分析：1、从程序上来讲，、从程序上来讲，主管应首先对偏差产生的原因主管应首先对偏差产生的原因进行调查分析，再按这些因素的重要性分别采取进行调查分析，再按这些因素的重要性分别采取纠正措施。纠正措施。案例分析案例分析1案例分析案例分析12.从纠正措施的内容来，从纠正措施的内容来，主管可以从如下三个角度处理问题：主管可以从如下三个角度处理问题：（1）从绩效的主观角度。若偏差是由于员工的工作绩效不好产生的，）从绩效的主观角度。若偏差是由于员工的工作绩效不好产生的，主管可以通过挑选、培训、指导、激励等工作使他们做得更好。主管可以通过挑选、培训、指导、激励等工作使

40、他们做得更好。（2）从绩效的客观角度。航班交接的时间是否充足到可以打扫干净）从绩效的客观角度。航班交接的时间是否充足到可以打扫干净？清洁工具是否有效率？现行的清洁工作程序是否合理？如答案是？清洁工具是否有效率？现行的清洁工作程序是否合理？如答案是否定的，则应采取措施改进。否定的，则应采取措施改进。（3）从标准角度。数量标准是否过高？比如减少为）从标准角度。数量标准是否过高？比如减少为45架次；质量架次；质量标准是否太严，是否具体明确？什么才叫干净？考虑对标准进行修标准是否太严，是否具体明确？什么才叫干净？考虑对标准进行修订。订。案例分析（教材案例分析（教材P537）施贵宝制药有限公司的内部控制

41、制度施贵宝制药有限公司的内部控制制度案例分析（教材案例分析（教材P537）施贵宝制药有限公司的内部控制制度施贵宝制药有限公司的内部控制制度思考题：思考题：1、中美上海施贵宝制药有限公司采取了哪些方面、中美上海施贵宝制药有限公司采取了哪些方面的控制方法。的控制方法。2、中美上海施贵宝制药有限公司的内部控制方法、中美上海施贵宝制药有限公司的内部控制方法有哪些优点和不足，你有什么改进建议？有哪些优点和不足，你有什么改进建议？一、采用了有效的控制方法，主要有：一、采用了有效的控制方法，主要有：思路分析：思路分析：l1、实施不相容职务相分离制度、实施不相容职务相分离制度l2、建立了合理的授权制度、建立了

42、合理的授权制度l3、适当的信息记录、适当的信息记录l4、可靠地资产安全、可靠地资产安全l5、健全的内部审计、健全的内部审计l6、优化了内部控制流程设计、优化了内部控制流程设计案例分析（教材案例分析（教材P537）思路分析：思路分析：一、内部控制方法的优缺点一、内部控制方法的优缺点优点优点1、实施不相容职务相分离制度。该公司的内部控制制度是通过对授权、签发，核准、执行、记录五个环节合理的分工，实现了不相容职务的分离，保证了内部控制作用的发挥。2、建立了合理的授权制度。授规定每一类经济业务的审批程序，以便按程序合理办理审批，避免越级审批和违规审批情况的发生。3、适当的信息记录。4、可靠地资产安全。

43、其主要内容有：限制接近、订购盘点、记录保护、财产保险、财产记录监控。5、健全的内部审计。6、优化了内部控制流程设计。案例分析（教材案例分析（教材P537）案例分析（教材案例分析（教材P537）思路分析：思路分析：一、内部控制方法的优缺点一、内部控制方法的优缺点局限性局限性良好的内部控制制度也有其局限性，这就是它不能绝对保证良好的内部控制制度也有其局限性，这就是它不能绝对保证预防或觉察错误和不正常现象。预防或觉察错误和不正常现象。内部控制的局限性主要来自以下几个方面：1、成本效益原则、成本效益原则成本效益原则要求一个内部控制制度的实施成本不得超过预期的效益。但是，实践中许多控制的成本和效益是难以

44、确定的，需要个人主观判断。由于判断的失误会使得必要的控制未实施而造成损失，或者某些控制成本未预期到而致使该制度欲罢不能。案例分析（教材案例分析（教材P537）思路分析：思路分析：一、内部控制方法的优缺点一、内部控制方法的优缺点局限性局限性2、例外原则、例外原则内部控制一般是为重复发生的业务而度身定做的，因此一旦发生异常或为预期到的业务，往往会超出原有内部控制制度范围，出现对例外控制鞭长莫及的情况。3、内部控制执行人员渎职、内部控制执行人员渎职内部控制执行人员的责任感不强也会影响内部控制的成效。如工作人员的串通，舞弊都会导致内部控制制度失效。4、管理层滥予授权、管理层滥予授权如果负有授权职责的管理层缺乏内部控制意识，滥予授权，随意批准下属处理业务的权限，则会影响内部控制的成效。THANKS