《管理技能培训》课件.ppt

《《管理技能培训》课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理技能培训》课件.ppt（95页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理技能管理技能1目目 录录一、什么是管理？一、什么是管理？二、什么是合格的管理者？二、什么是合格的管理者？三、如何做管理三、如何做管理?2什么是管理？什么是管理？管管 理理 运运 行行 图图确定目标确定目标制定规则制定规则让别人做让别人做达到目标达到目标3何谓有效管理？何谓有效管理？方法与资源：对的再做对方法与资源：对的再做对方法与资源：对的再做对方法与资源：对的再做对有效：效率有效：效率有效：效率有效：效率效益效益效益效益笑口（三笑）笑口（三笑）笑口（三笑）笑口（三笑）4管理思路的转变管理思路的转变行政指令导向市场价值导向5本原的基础管理模式本原的基础管理模式本原的基础管理模式本原的基础管

2、理模式企业愿景企业愿景企业战略企业战略市市 场场现现 场场客户客户客户客户企业文化企业文化人力资人力资源管理源管理组织与职组织与职能管理能管理财务财务管理管理战略层面战略层面战略层面战略层面运营流程运营流程运营流程运营流程支撑平台支撑平台支撑平台支撑平台6结果与过程：孰重孰轻？结果与过程：孰重孰轻？严格管理与以人为本：严格管理与以人为本：矛盾还是统一？矛盾还是统一？管事与管人管事与管人71 1、传统管理中权力与责任的关系及问题、传统管理中权力与责任的关系及问题2 2、现代管理中权力与责任的重新思考：从、现代管理中权力与责任的重新思考：从2020：8080 原则谈起原则谈起3 3、海尔的启示、海

3、尔的启示权力与责任权力与责任86 6 6 6、I admit I made a mistake I admit I made a mistake I admit I made a mistake I admit I made a mistake 我承认我做错的事我承认我做错的事我承认我做错的事我承认我做错的事5 5 5 5、You did a good job You did a good job You did a good job You did a good job 你的工作做的很好你的工作做的很好你的工作做的很好你的工作做的很好 4 4 4 4、What is your opinion

4、 What is your opinion What is your opinion What is your opinion 您的意见呢？您的意见呢？您的意见呢？您的意见呢？3 3 3 3、If you please If you please If you please If you please 请吧请吧请吧请吧2 2 2 2、Thank you Thank you Thank you Thank you 谢谢谢谢谢谢谢谢1 1 1 1、We We We We 我们我们我们我们最重要的语句最重要的语句96 6 6 6、We must think about is carefullyWe

5、must think about is carefullyWe must think about is carefullyWe must think about is carefully 慎重考虑一下慎重考虑一下慎重考虑一下慎重考虑一下=不打算干的托词不打算干的托词不打算干的托词不打算干的托词5 5 5 5、It is not my fault It is not my fault It is not my fault It is not my fault 不关我的事不关我的事不关我的事不关我的事=推卸责任推卸责任推卸责任推卸责任4 4 4 4、It is very difficult It

6、is very difficult It is very difficult It is very difficult 那太困难了那太困难了那太困难了那太困难了=你要我怎么办？你要我怎么办？你要我怎么办？你要我怎么办？3 3 3 3、I did it I did it I did it I did it 是我做的是我做的是我做的是我做的=归功于自己归功于自己归功于自己归功于自己2 2 2 2、I know I know I know I know 我知道了我知道了我知道了我知道了=不愿耐心听别人不愿耐心听别人不愿耐心听别人不愿耐心听别人1 1 1 1、I I I I 我我我我最没用的词最没用的

7、词10经理是什么？经理是什么？1 1 1 1、企业的杀手、企业的杀手、企业的杀手、企业的杀手3 3 3 3、条理化？、条理化？、条理化？、条理化？2 2 2 2、被修理？、被修理？、被修理？、被修理？4 4 4 4、非常理？、非常理？、非常理？、非常理？11模块二模块二 什么是合格的管理者什么是合格的管理者?12辅助业务辅助业务辅助业务辅助业务回答经营层的咨询及对经营层提供建议回答经营层的咨询及对经营层提供建议回答经营层的咨询及对经营层提供建议回答经营层的咨询及对经营层提供建议管理业务管理业务管理业务管理业务充分利用资源，达到工作关系的目标充分利用资源，达到工作关系的目标充分利用资源，达到工作

8、关系的目标充分利用资源，达到工作关系的目标实施业务实施业务实施业务实施业务部下没能力完成无法授权的工作部下没能力完成无法授权的工作部下没能力完成无法授权的工作部下没能力完成无法授权的工作中层主管的角色与任务中层主管的角色与任务13现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先以教练的角色实施领导。现代职业经理首先以教练的角色实施领导。现代职业经理首先以教练的角色实施领导。现代职业经理首先以教练的角色实施领导。现代管理者角色的四大转换现代管理者角色的四大转换四

9、四大大转转换换16K干部干部职业经理职业经理技术干部技术干部职业经理职业经理执行者执行者设计者设计者监工监工教练教练141 1 1 1、学习者、学习者、学习者、学习者2 2 2 2、创新者、创新者、创新者、创新者3 3 3 3、培训师、培训师、培训师、培训师4 4 4 4、领导、领导、领导、领导5 5 5 5、教练、教练、教练、教练现代管理者的角色定位现代管理者的角色定位15 部门职责是以公司部门管理制度、职能说部门职责是以公司部门管理制度、职能说部门职责是以公司部门管理制度、职能说部门职责是以公司部门管理制度、职能说明书和部门设置方案等文件来作出准确、详细明书和部门设置方案等文件来作出准确、

10、详细明书和部门设置方案等文件来作出准确、详细明书和部门设置方案等文件来作出准确、详细的规定和说明。的规定和说明。的规定和说明。的规定和说明。请您列举您的部门职责请您列举您的部门职责请您列举您的部门职责请您列举您的部门职责部门职责部门职责161 1 1 1、每一职位的工作职责要准确、全面、每一职位的工作职责要准确、全面、每一职位的工作职责要准确、全面、每一职位的工作职责要准确、全面2 2 2 2、一项工作职责只有一个责任人、一项工作职责只有一个责任人、一项工作职责只有一个责任人、一项工作职责只有一个责任人3 3 3 3、不要设置常人做不到的职位、不要设置常人做不到的职位、不要设置常人做不到的职位

11、、不要设置常人做不到的职位4 4 4 4、工作量合理、工作量合理、工作量合理、工作量合理职位管理的原则职位管理的原则17“人人”、“事事”管理管理“事事”工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种“做事做事”的过程就是所谓的的过程就是所谓的“工作流程工作流程”不同岗位在不同岗位在“做事做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文件关系、任职资格等进行描述的文件职务说明书职务

12、说明书职务所明书的要求就是对职务所明书的要求就是对“事事”的描述而不是对的描述而不是对“人人”的描述的描述对事不对事不对人对人由对由对“事事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了所谓的产生了所谓的“能力素质模型能力素质模型”对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的”人人岗匹配岗匹配“18职务说明书职务说明书一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件一种有关某岗位工

13、作特性及要求的管理文件本岗位区别于其他岗位的要求、条件等本岗位区别于其他岗位的要求、条件等本岗位区别于其他岗位的要求、条件等本岗位区别于其他岗位的要求、条件等19职务说明书的用途职务说明书的用途vv人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划vv人员招聘及甄选人员招聘及甄选人员招聘及甄选人员招聘及甄选vv人员任用及配置人员任用及配置人员任用及配置人员任用及配置vv薪资调查薪资调查薪资调查薪资调查vv薪资设计薪资设计薪资设计薪资设计vv员工培训与发展员工培训与发展员工培训与发展员工培训与发展vv职业规划职业规划职业规划职业规划vv绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估vv目标管理目标管理目标管理目

14、标管理vv工作流程分析工作流程分析工作流程分析工作流程分析20职务说明书格式职务说明书格式 依情况不同而异，基本由七大部分构成：依情况不同而异，基本由七大部分构成：依情况不同而异，基本由七大部分构成：依情况不同而异，基本由七大部分构成：职位基本资料职位基本资料职位基本资料职位基本资料组织结构组织结构组织结构组织结构 工作关系工作关系工作关系工作关系工作描述工作描述工作描述工作描述 1 1 1 1、工作概要（职务目标）、工作概要（职务目标）、工作概要（职务目标）、工作概要（职务目标）2 2 2 2、职务说明、职务说明、职务说明、职务说明 3 3 3 3、职责权限、职责权限、职责权限、职责权限作业

15、标准作业标准作业标准作业标准考核标准考核标准考核标准考核标准任职资格任职资格任职资格任职资格21职位基本资料职位基本资料职务名称职务名称所属部门所属部门职位类型职位类型直接上级职位直接上级职位任职者（签名）：任职者（签名）：日期：日期：直接上级（签名）：直接上级（签名）：日期：日期：上海A有限公司 职位说明书职位说明书 编号：22工作描述工作描述vv职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任（一般用一句话概括）务和责任（一般用一句话概括）务和责任（一般用

16、一句话概括）务和责任（一般用一句话概括）vv 工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按重要性顺序排列；重要性顺序排列；重要性顺序排列；重要性顺序排列；vv责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小;23工作关系网络工作关系网络工作关系工作关系（业务网络）（业务网络）直接下属部门、直接下属部门、职位名称职位名称下属总数(包括间接与直接下级

17、)公司内部非本部门的公司内部非本部门的主要联系部门主要联系部门公司外部主要关系单公司外部主要关系单位位24职位目的职位目的编号编号工作内容及职责工作内容及职责责任级别责任级别1234工工 作作 描描 述述25主要工作职责主要工作职责这一部分是岗位说明书的核心部分。这一部分是岗位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）每个岗位都有若干项职责，通常不超过十项，不少于四项，一般为6到8项。每项职责尽可能都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成的结果。26注意要点注意要点vv 使用简短而明确的词语使用简短而明确的词语使用简短而明确的词语

18、使用简短而明确的词语vv 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日 的工作流程。切忌写成流水帐的工作流程。切忌写成流水帐的工作流程。切忌写成流水帐的工作流程。切忌写成流水帐vv 尽量用通用语言以替代独特词语尽量用通用语言以替代独特词语尽量用通用语言以替代独特词语尽量用通用语言以替代独特词语vv 着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量着重强调

19、能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量vv 建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。vv 例如：例如：例如：例如：“在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预 期的销售额。期的销售额。期的销售额。期的销售额。”27常用的词语常用的词语资料资料/知识知识人员人员/沟通方式沟通方式对企业的影响对企业的影响综合、评判、平衡、协调综合、评判、平衡、协

20、调战略协调、指示方向战略协调、指示方向制定战略、规划发展制定战略、规划发展分析、归类、审核、校准分析、归类、审核、校准业务谈判、指导帮助业务谈判、指导帮助委派任务、方案策划委派任务、方案策划编制、汇总、核算、统计编制、汇总、核算、统计监督控制、规劝说服监督控制、规劝说服判断决策、解释方案判断决策、解释方案比较、观察、搜集、引用比较、观察、搜集、引用传达通告、服务配合传达通告、服务配合执行管理、组织指挥执行管理、组织指挥复制、整理、保管、存档复制、整理、保管、存档接受指导、服从安排接受指导、服从安排协助管理、具体操作协助管理、具体操作28注意要点注意要点vv 在描述时，要将具有相同特征的事项归类

21、，在描述时，要将具有相同特征的事项归类，在描述时，要将具有相同特征的事项归类，在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作总结为一项工作总结为一项工作总结为一项工作vv 例行的、日常的、程序化的工作例行的、日常的、程序化的工作例行的、日常的、程序化的工作例行的、日常的、程序化的工作vv 要包括应做的和希望任职人做的工作要包括应做的和希望任职人做的工作要包括应做的和希望任职人做的工作要包括应做的和希望任职人做的工作vv 不要迁就现在的任职者，对事不对人不要迁就现在的任职者，对事不对人不要迁就现在的任职者，对事不对人不要迁就现在的任职者，对事不对人29编号编号工作内容及职责工作内容及职责责

22、任级责任级别别1234完成上级交办的任务完成上级交办的任务例外管理在职位说明书中的体现例外管理在职位说明书中的体现v在职位说明书的“工作内容与 职责”中通常有这样的内容：完成上完成上级交办的任务级交办的任务，这是因为职位说明书中“工作内容及职责”主要是对例行的、程序化、日常的工作的一种描述和界定，这样有利于提高工作效率，由于外界条件变化的而导致的例外工作，需由上级临时指定，如上级经常将某项“例外”工作安排给某岗位，在条件成熟时，应当修改职位说明书30考核标准及任职资格考核标准及任职资格考核标准考核标准参见公司绩效管理制度参见公司绩效管理制度任职资格任职资格外语要求外语要求计算机要求计算机要求必

23、要知识（专业知识必要知识（专业知识及从业资格等）及从业资格等）工作经验及能力工作经验及能力众多岗位的共同要求无需在职位众多岗位的共同要求无需在职位说明书中列示说明书中列示体现个性，该岗位区别于其体现个性，该岗位区别于其他岗位的突出的能力要求他岗位的突出的能力要求本岗位所需要的最起码的资本岗位所需要的最起码的资格要求格要求不要以本岗位现有的从业人不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资格的翻版员的资历做为任职资格的翻版31上海A公司 职职位位说说明明书书 编号：职务名称职务名称所属部门所属部门职位类型职位类型直接上级职位直接上级职位任职者（签名）：任职者（签名）：日期：日期：直接上级（签名）：

24、直接上级（签名）：日期：日期：工作关系工作关系（业务网络）（业务网络）直接下属部门、直接下属部门、职位名称职位名称下属总数(包括间接与直接下级)公司内部非本部门的主要公司内部非本部门的主要联系部门联系部门公司外部主要关系单位公司外部主要关系单位职位目的职位目的编号编号工作内容及职责工作内容及职责责任级别责任级别1考核标准考核标准参见公司绩效管理制度任职资格任职资格外语要求外语要求计算机要求计算机要求必要知识（专业知识及从必要知识（专业知识及从业资格等）业资格等）工作经验及能力工作经验及能力321 1 1 1、责任单元与职责中心、责任单元与职责中心、责任单元与职责中心、责任单元与职责中心2 2

25、2 2、职责不清的几种现象、职责不清的几种现象、职责不清的几种现象、职责不清的几种现象3 3 3 3、纵向与横向的梳理、纵向与横向的梳理、纵向与横向的梳理、纵向与横向的梳理常见的几个问题常见的几个问题33 部门内的管理，除了公司的规章制度外，部门内的管理，除了公司的规章制度外，部门内的管理，除了公司的规章制度外，部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范还要有部门内的规范还要有部门内的规范还要有部门内的规范1 1 1 1、业务规范、业务规范、业务规范、业务规范2 2 2 2、目标管理、目标管理、目标管理、目标管理管理规范管理规范34vv 下级服从上级下级服从上级下级服从上级下级服从

26、上级vv 指令统一指令统一指令统一指令统一vv 逐级指挥逐级指挥逐级指挥逐级指挥vv 授权授权授权授权vv 组织协调组织协调组织协调组织协调vv 工作确认工作确认工作确认工作确认开展工作之前的几条纪律与原则开展工作之前的几条纪律与原则351 1 1 1、如何制定目标与计划？、如何制定目标与计划？、如何制定目标与计划？、如何制定目标与计划？2 2 2 2、如何制定管理项目？、如何制定管理项目？、如何制定管理项目？、如何制定管理项目？3 3 3 3、如何分解目标与任务？、如何分解目标与任务？、如何分解目标与任务？、如何分解目标与任务？4 4 4 4、如何制定工作标准？、如何制定工作标准？、如何制定

27、工作标准？、如何制定工作标准？5 5 5 5、如何实施过程管理？、如何实施过程管理？、如何实施过程管理？、如何实施过程管理？6 6 6 6、如何进行绩效评价与提升？、如何进行绩效评价与提升？、如何进行绩效评价与提升？、如何进行绩效评价与提升？六大管理技能六大管理技能36目标管理法目标管理法目标设定目标设定目标评价目标评价目标执行目标执行目标改进目标改进岗位责任制流程岗位责任制流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不

28、是额外的工作或设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。形式主义。37目标三角形目标三角形高层管理者目标高层管理者目标高层管理者目标高层管理者目标第一线管理层目标第一线管理层目标第一线管理层目标第一线管理层目标中层管理层目标中层管理层目标中层管理层目标中层管理层目标公司公司公司公司总目标总目标总目标总目标38目标与关键指标设计的三种思路目标与关键指标设计的三种思路外部导向法外部导向法标杆基准法（标杆基准法（BenchmarkingBenchmarking）内部导向法内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Key Succ

29、ess FactorsSuccess Factors）综合平衡记分卡综合平衡记分卡Balanced ScorecardBalanced Scorecard39外部导向法外部导向法-标杆基准法标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与

30、立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。方法。40公司公司战略战略目标目标供应保障供应保障组织队伍组织队伍市场领先市场领先利润与增长利润与增长合格原料合格原料及时供应及时供应信誉资金使用信誉资金使用客户增长客户增长可可 比比 采采购购 价价 格格降低降低客户满意客户满意销售费用、销售费用、价格价格KPIKPIKPIKPIS S S S分解分解分解分解内部导向法内部导向法41综合平衡记分卡综合平衡记分卡 财务财务财务财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩 内部流程内部流程内部流程内部流程部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施 学习与成长学

31、习与成长学习与成长学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数 客户客户客户客户客户满意度内部客户满意度42深圳华为公司深圳华为公司深圳华为公司深圳华为公司-目标管理与目标管理与目标管理与目标管理与KPIKPI系统建立系统建立系统建立系统建立基本价值假设：基本价值假设：v员工愿意负责员工愿意负责/愿意合作，具有高度自尊愿意合作，具有高度自尊/成就欲望成就欲望v金无足赤金无足赤/人无完人，优点突出的人，缺点也明显人无完人，优点突出的人，缺点也明显v工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上v失败铺就成功，但重复同样的错误是不应该的失败铺就成功，但重复同样

32、的错误是不应该的v员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是 v 管理者的成绩管理者的成绩43华为公司组织目标（概要）华为公司组织目标（概要）华为公司组织目标（概要）华为公司组织目标（概要）科技领先地位科技领先地位顾客导向顾客导向赢利增长赢利增长行业领先地位行业领先地位44目标写什么？目标来源目标写什么？目标来源目标写什么？目标来源目标写什么？目标来源职位说明职位说明职责职责优先资源优先资源(资源配置资源配置)商业计划商业计划和预算和预算影响机会影响机会(预计变化预计变化)商业情况商业情况目目目目 标标标标45目标的来源目标的来源目标的来源目标

33、的来源问题导向问题导向不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容目标的多元化目标的多元化个人、部门、公司共同目标、自设目标个人、部门、公司共同目标、自设目标维持、改善与革新目标维持、改善与革新目标目标的体系化目标的体系化自上而下自上而下自左至右自左至右从现场到职能部门从现场到职能部门46想想应该应该目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作目标定义目标定义目标定义目标定义是是(现实是什么现实是什么)471 1 具体的具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 2 可考核的（考核标准）可考

34、核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 具有一定挑战性的具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性（完成时间）时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚写清楚：48职责与目标的区别职责与目标的区别职责与目标的区别职责与目标的区别 职 责 目 标内容内容 应该做什么应该做什么 今年

35、做什么今年做什么作用作用 岗位功能岗位功能 设定的标杆设定的标杆时间时间 固定的、长远的固定的、长远的 今年今年 清晰度清晰度 笼统地笼统地 具体的、可考核的具体的、可考核的设定方式设定方式 必须做的必须做的 可选择的可选择的49管理过程举例管理过程举例管理过程举例管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核目标：目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准考核标准：制度得到上级认可,进行试行。50目标和行动计划的区别目标和行动计划的区别目标和行动计划的区别目标和行动计划的区别行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？v行动计

36、划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督v行动计划可用计划表或总结的形式体现v行动计划用于评价时提供参考目标最终结果做什么？目标最终结果做什么？v对目标的管理是部门管理全过程v对目标的评价只对最终结果，非过程性v目标是目标评价的主要依据，51BSCMBO量表量表战略目标战略目标分公司分公司KPI部门部门KPI岗位岗位KPI制度和制度和流流 程程部门部门CPI岗位岗位CPI业绩评价业绩评价绩效成绩应用绩效成绩应用绩效薪酬绩效薪酬 职位调整职位调整 成长学习机会成长学习机会CEO中心中心1中心中心2公司公司1公司公司2公司公司3部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3年度年度一级一级考核考核季

37、度季度二级二级考核考核月度月度三级三级考核考核52部门目标的制定部门目标的制定部门目标的制定部门目标的制定公司年度目标公司年度目标共同目标共同目标支持目标支持目标自设目标自设目标公司与部门公司与部门协议目标协议目标53巩固性目标和突破性目标巩固性目标和突破性目标维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意没有不满意”、没达成会产生、没达成会产生“不满意不满意”突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没没有满意有满意”54案例：案例：案例：案例：A

38、 A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析现现现现 状状状状现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）季度）有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系法、初步建立了员工能

39、力改善目标体系55案例：案例：案例：案例：A A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而目标而忽视其他部门的利益忽视其他部门的利益影响其他部门利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益

40、甚至损害其他部门利益“治外法治外法权权”、会、会签签56案例：案例：案例：案例：A A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系司价值链关系不密切或根本没有关系目标不可控目标不可控未能体现轻重缓急未能体现轻重缓急未分出基本要求和较高要求未分出基本要求和较高要求57案例：案例：案例：案例：A A公司目标管理现状分析公司目标管理

41、现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题关注过程有时忽视的结果导向关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度过多地关注态度(如对待加班的态度）如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目忽视上级目标与下级目标的关系）标与下级目标的关系）58案例：案例：案例：案例：A A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题没将目标与有效的行动计划相联系没将目标

42、与有效的行动计划相联系好目标难落实好目标难落实没有进行目标评价或评价不科学没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响导致目标的严肃性受到影响592001200120012001年年年年812812812812月营销总监目标管理判分标准月营销总监目标管理判分标准月营销总监目标管理判分标准月营销总监目标管理判分标准项项 目任目任 务务定额定额标准标准权数权数判分标准和方法判分标准和方法判分数据判分数据责任人责任人销售额销售额8-12月月份实现份实现销售额销售额2550万万35.7从从8

43、月月1日日-12月月31日销售发货额达到日销售发货额达到2550万万目标时，每目标时，每100万按万按1.4分计算；分计算；达不到达不到2550万，按万，按100万万0.7分计算；分计算；超过超过2550万的超额部分，按每万的超额部分，按每100万万2.8分计分计算。算。销销 售售会会 计计60货货 款款回回 笼笼8-12月货月货款回笼入款回笼入帐帐2450万万34.3从从8月月1日日-12月月31日货款回笼入帐日货款回笼入帐2450万目标达万目标达到按每到按每100万万1.4分计算；分计算；达不到达不到2450万货款回笼目标，按每万货款回笼目标，按每100万万0.7分计分计算；算；超过超过2

44、450万回笼款目标部分按每超万回笼款目标部分按每超100万万2.8分计分计算。算。销销 售售会会 计计坏坏 帐帐 管管 理理坏帐占回坏帐占回笼款的笼款的0.5%10以七月份后发货款为考核标准：以七月份后发货款为考核标准：坏帐低于坏帐低于0.5%，按回收货款，按回收货款175万计一分；万计一分；坏帐高于回款额坏帐高于回款额0.5%时，按回收货款时，按回收货款350万计一万计一分；分；5个月内未发生呆帐、坏帐，除基本分外，另加个月内未发生呆帐、坏帐，除基本分外，另加10分奖励；分奖励；发生坏帐，均按坏帐额发生坏帐，均按坏帐额3%赔付，于结算年终薪赔付，于结算年终薪酬时扣除。酬时扣除。销销 售售会会

45、 计计61销售销售费用费用管理管理按按812月月度月月度预算累预算累计数计数10正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分10分。分。总经理同时随机给予加奖。总经理同时随机给予加奖。计算不当，按销售额百分点计算超过原预算额计算不当，按销售额百分点计算超过原预算额0.5%以以内得内得8分。分。超过原预算额超过原预算额0.5%以上，每超以上，每超0.1%扣扣2分，超过分，超过0.9%时时为为0分。本项采用无限扣分法，结果可以为负数。分。本项采用无限扣分法，结果可以为负数。经经 费费 会会 计计人人 事事 管管 理理本部稳本部稳定定 相相关协调关协调10本部

46、核心员工稳定本部核心员工稳定6分。正式签约员工分。正式签约员工2001年不流失不年不流失不出现违纪事故计出现违纪事故计6分，出现一名流失或违纪事故，分，出现一名流失或违纪事故，各扣各扣3分。分。部门之间协调部门之间协调4分。年终横向测评分。年终横向测评60分及格得分及格得4分，良分，良好好5分，优秀分，优秀6分，不及格为分，不及格为0分。分。人人 事事干干 部部超超 价价 收收 入入实际销实际销售价超售价超过促销过促销价价附加附加项目项目以完成销售回收款为前提条件：以完成销售回收款为前提条件：不完成销售回款目标不提此奖。不完成销售回款目标不提此奖。超促销价每月计算，按年终累计超价金额的超促销价

47、每月计算，按年终累计超价金额的1%提作年终提作年终薪酬。薪酬。销销 售售会会 计计62管理就是大处着眼，从小处着手管理就是大处着眼，从小处着手管理就是大处着眼，从小处着手管理就是大处着眼，从小处着手高山不会绊到人，小石头会绊到人高山不会绊到人，小石头会绊到人高山不会绊到人，小石头会绊到人高山不会绊到人，小石头会绊到人63管理项目选定表管理项目选定表管理项目选定表管理项目选定表管理项目管理项目上司上司期望期望部门部门成效成效重大重大问题问题外部外部竞争竞争分数分数顺序顺序制定人力制定人力计计 划划4553173制定部属制定部属培训计划培训计划5545192实施员工实施员工培培 训训5555201

48、实施部属实施部属考考 核核444315464管理目标一览表管理目标一览表管理目标一览表管理目标一览表管理项目管理项目达到值达到值检查周期检查周期记录方式记录方式备备 注注65任务确认与分解任务确认与分解任务确认与分解任务确认与分解序序项目项目内容内容责任人责任人日日 程程 计计 划划1A陈陈XX2B张张XX3C李李XX4D王王XX5E张张XX6F陈陈XX7G张张XX66例：项目展开表（二）例：项目展开表（二）例：项目展开表（二）例：项目展开表（二）目目 标标数量适当、高素质的队伍数量适当、高素质的队伍管管理理项项目目P计划计划人力资源需求计划人力资源需求计划人才培训计划人才培训计划D执行执行实

49、施招聘实施招聘实施培训实施培训C检查检查人力质与量检查人力质与量检查实施考核实施考核A修正修正人力调整人力调整67管理工作没计划的缺点管理工作没计划的缺点管理工作没计划的缺点管理工作没计划的缺点vv 不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚 不知忙些什么；不知忙些什么；vv 没目标，没步骤，轻重不分；没目标，没步骤，轻重不分；vv 墨守成规，处处被动；墨守成规，处处被动；vv 工作不配合，相互不协调。工作不配合，相互不协调。68制定计划的制定计划的制定计划的制定计划的7 7 7 7步骤步骤步骤步骤vv 目标描绘目标描绘vv 项目展开项目展开vv 进度安排进度

50、安排vv 资源统计（人、设备、资金等）资源统计（人、设备、资金等）vv 可能情况可能情况vv 评估修正评估修正vv 管理重点管理重点69例：年度销售计划例：年度销售计划例：年度销售计划例：年度销售计划一、概况一、概况 （年度方针、产品、任务、适用范围）（年度方针、产品、任务、适用范围）二、形势与问题分析（二、形势与问题分析（SWOTSWOT）三、战略三、战略四、战术四、战术70例：年度销售计划例：年度销售计划例：年度销售计划例：年度销售计划五、计划内容五、计划内容 1 1、销售额计划、销售额计划 2 2、费用计划、费用计划 3 3、促进计划、促进计划 4 4、培训计划、培训计划 5 5、回款计