光纤光缆项目工程管理实施计划(参考).docx
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1、光纤光缆项目工程管理实施计划xxx投资管理公司目录第一章 行业背景分析4第二章 公司简介5一、 基本信息5二、 公司简介5三、 公司主要财务数据6第三章 项目团队建设8一、 项目团队能力培育8二、 项目经理18第四章 项目管理组织结构的基本形式37一、 职能式37第五章 工程项货物采购合同管理40一、 货物采购合同的当事人40二、 货物采购合同的履行40第六章 工程项目施工合同管理44一、 施工合同履行44二、 施工合同订立75第七章 工程项目进度计划制定84一、 进度计划优化84第八章 工程项目招标阶段的投资控制89一、 工程量清单编制89第九章 工程项目准备阶段的质量管理107一、 设计阶
2、段质量管理的工作内容107第十章 工程项目环境管理112一、 绿色施工112二、 工程项目环境管理的含义116第一章 行业背景分析近年来,在我国大规模通信建设需求的带动下,我国的光纤光缆产业发展迅速,已经形成了从光纤预制棒光纤光缆光网络产品完整的产业链。中国已成为全球最主要的光纤光缆市场和全球最大的光纤光缆制造国。光纤光缆行业的发展壮大夯实了我国通信领域的基础,成为我国FT-TH、FTTA系统的采用、三网融合以及大规模4G建设、5G探索的重要支撑。我国光纤光缆行业从生产光缆起步,到生产光纤,再到取得光纤预制棒技术的重大突破。生产企业通过技术研发及创新,实现行业的全面发展和产业链的持续完善。我国
3、已经成为全球最重要的光纤光缆制造基地,也是全球最重要的光纤光缆消费市场之一。作为行业中的龙头企业,长飞光纤自成立以来已经完成了十一次扩产;可见我国下游端(运营商等)对光纤光缆的需求呈现爆发态势。第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:谭xx3、注册资本:990万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-1-237、营业期限:2010-1-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事光纤光缆相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准
4、后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐
5、企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13804.3011043.4410353.22负债总额6305.935044.744729.45股东权益合计7498.375998.705623.78表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入60930.7248744.5845
6、698.04营业利润11425.929140.748569.44利润总额10496.708397.367872.53净利润7872.536140.575668.22归属于母公司所有者的净利润7872.536140.575668.22第三章 项目团队建设一、 项目团队能力培育(一)项目团队能力培育目的项目团队能力的培育包括两个方面:一是提高项目参与者个人的贡献力;二是提高项目团队整体能力。个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求,团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。(二)项目团队能力培育方法团队能力内容很广泛,不但包括项目工作中所需
7、的各种专业技术能力,团队成员的应变能力、克服困难的能力,成员间协调与配合的能力,还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力,以及自我提高和独立解决问题的能力等。团队发展的技巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与手段。1.改善环境工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动。一个良好的工作环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情,可以使人产生工作的愿望,是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。因此,作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效率,特别是对于工作周期较长的项目
8、。2.培训培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动。项目培训可以是正式的,具体方法包括:讲授法、会议法、小组讨论法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训练法等。工程项目管理中对团队成员的培训,相对于单位人力资源部门的培训而言要简单一些,但更为实用,主要分为工作初期培训与工作中培训。1)项目开展初期的培训在项目工作正式开展前,项目经理要通过不同的方式对项目团队成员进行短期培训。这种培训可能是几天,也可能是几小时。培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计划、相互分工、如何相互合作等。具体的培训时间、工作量和培训内容等要根据项目的具体情况酌
9、定。这种工作前培训的负责人一般是项目经理,有时也请项目委托方进行必要的说明与讲解。对于新手的培训还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容。2)项目工作中的培训项目工作中的培训是指在项目进行当中针对工作中遇到的问题而进行的短期而富有针对性的培训。这种培训的主讲人往往是请来的专家,也可能是团队内部成员。比如对一项新技术的培训、对某一思维方式的培训等。对于这种工作中的项目培训要注重实际成效,切忌只讲形式、不求效果,否则不但增加项目费用支出,还可能对项目团队文化与团队精神的形成产生不利的影响,进而影响项目工作效率和项目的工作质量。3)人员配合训练人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解,提高团队之间的
10、默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点,让他们自己去安排生活,在特殊环境下学会相互依存和相互适应,或想办法去改善生活条件等等,以提高作为一个团队整体的行动能力。升展团队建设性活动开展项目团队建设性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组织的,让团队成员通过参与使能力得以提高的团队活动。这种团队建设性活动有很多,包括为改进项目团队的管理而设计的活动,为改进项目团队完成能力而专门设计的活动,为提高项目团队成员有关基本知识水平而组织的一些活动等等。团队建设性活动还可以结合团队的实际工作进行,例如,让项目团队计划执行链中处于
11、最末端的团队成员参与团队计划的制订过程;让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程;请一个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整会等等。另外,还可以搞一个正规的工作检查会议,或专业性的经验交流等。通过这些活动的开展,将有利于改善团队成员之间的人际关系,提高其对团队工作的参与热情,激活其内在潜能。评价评价是指对员工的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调查与评定。正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队文化,可以树立正确的是非标准,可以让人产生成就与荣誉感,从而使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力,提高团队的整体能
12、力。团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价等多种方式。评价是激励的一种方式,激励是指为激发人的动机,鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。激励的目的是为了使人形成工作动力,也就是人们常说的调动积极性,它也是一种组织满足员工的需要、指导和强化其行为的过程,对于团队工作来说是不可或缺的重要内容。团队建设与管理的理论基础主要包括:需要层次理论、X和Y理论、双因素理论这三种最基本的激励理论,以及成就需要理论和公平理论等。需要层次理论美国心理学家马斯洛的需要层次论认为,每个人都有着多种层次的需要。常见的马斯洛需要层次论是五层次论,后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。即
13、:生理需要。指对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。安全需要。指希望得到安全保障,以免遭受生理和心理危险、伤害的需要。社交需要。指归属感,即希望得到伙伴、友谊、爱情以及归属于某一组织的需要。尊重需要。分为内部和外部两个方面:内部尊重因素如自尊、自主和成就;外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要,如地位、认可和关注。求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的认知和理解的需要。审美需要。是指由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心理满足需要。自我实现需要。是指希望施展个人抱负和有所成就的需要,包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能。马斯洛认为,当某一层次的需要得到满
14、足以后,下一层次的需要就会产生,而已经得到满足的需要也就不再成为行为的诱因。英国管理学家兰伯格将需要七层次论进一步划分为自我关注、对团队贡献(外部需要)和对自我贡献(内部需要)三大方面,并分析了其被否定后的状态,具有一定的实用性。X理论和Y理论.美国管理学家麦格雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设:一种是X理论,另一种是Y理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方法。持有X理论的管理者是把人看作“经济人”,该理论的内容如下:工作给员工带来较强的负效用,员工天生不喜欢工作;管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事;员工不愿意主动承担责任,并且尽可能地寻求指导
15、和接受指挥;大多数员工没有什么进取心,非常重视在工作中获取安全感。持有Y理论的管理者是把人看作“社会人”,该理论的内容如下:工作能给员工带来一定的正效用,员工把工作当成一件快乐的事;员工能够自我引导、自我学习、自我控制,以实现自己对工作的承诺;大多数员工能学会承担责任,甚至积极要求承担更大的责任;员工普遍具有自主决策能力,不只是管理者具有这种能力。将需要层次理论与人性假设理论对比可以看出,X理论对应的是员工的较低级层次的需要,Y理论对应的是员工的较高层次的需要。因此,在团队管理中,要区分团队成员的个人状况和工作情境,进行差异化管理。双因素理论双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出的
16、。他发现影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”和“激励”两大部分,因而该理论也被称为“激励一保健因素理论”,简称“双因素理论”。所谓保健因素,是指让人们对工作不满意状态消除的过程中发挥重要作用的因素。工作过程中的保健因素必不可少,通常包括:公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。赫兹伯格认为,尽管这些因素不能直接起到激励员工的作用,但如果它们不能得到满足,会使员工产生较大的不满。因此,提供充足的保健因素,是进行团队建设与管理的必要前提。所谓激励因素,.是指员工的工作富有挑战性和自主性,员工具有责任感和成就感,其工作成绩能够得到认可和弘扬,能够实现个人发展等方面的因素。激励因素增
17、加会带来工作积极性和工作业缋的增加。激励因素如果得到满足,将会极大地激发员工的工作热情,具有持久性和稳定性。激励因素对单个团队成员及整个团队的发展都具有重大影响,因此,激励理论是团队建设与管理的重点内容。成就需要理论美国行为科学家戴维.麦克利兰提出了一种以人的成就需要为中心的理论。该理论认为,在人的生理需要基本得到满足的条件下,人们还有三种需要,即权力需要、友谊需要和成就需要。权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要;友谊需要是指人们建立友好和亲密的人际关系的意愿,也被看作是“合群”需要,它构成团队的心理基础;成就需要是指人们追求卓越、争取成功的内部驱动力。成就需要是最重要的需要,它的高低对
18、一个人、一个组织以致一个国家的成长和发展都起着特别重要的作用。不同的人对权力、友谊和成就需要的排列顺序和所占比重都会有所不同,人们的行为主要决定于被环境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任,能够获得工作反馈以及具有适度冒险性的工作环境;具有高成就需要者不一定是优秀的管理者,出色的总经理也并不一定是具有高成就需要的人;成就需要可以通过培训来激发。在团队中,可以选拔具有高成就需要的人,通过成就培训来对团队成员进行开发。公平理论美国行为科学家亚当斯提出了著名的公平理论,系统地分析了员工的报酬与劳动积极性之间的关系。基本思想是:员工对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值,而且要看相对值,
19、即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时,也与别人进行横向比较。当两者的比值相等时,个人就会感到公平满意;如果比值小于自己过去的情况,就会产生不公平的感觉;而如果在同等工作的情况下,自己的报酬小于他人的报酬,不公平感就更为明显。当个人感到公平时,就会心情舒畅,努力工作,否则就会影响工作情绪。根据公平理论,组织中管理人员须对员工的各种投入给予恰如其分的承认,并通过合适的劳动报酬体现出来。否则,员工因为对报酬不满意,就会对工作失去动力和积极性,并会产生一系列不良后果。团队激励的方法团队激励方法通常包括竞争激励、奖励激励、个人发展激励和薪酬激励。竞争激励。竞争可以刺
20、激团队成员的进取心,使他们发挥更多的潜能,使团队表现越来越出色。团队中竞争激励的目的是鼓励先进,激励后进,不是简单地优胜劣汰。常用的方法包括竞赛、职位竞选等。奖励激励。奖励有时比竞争或压力更能影响团队成员的行为,但要恰到好处,否则可能适得其反。奖励激励的方式通常有:奖励旅游或休假,增加津贴或福利,以及奖励股份或期权等。个人发展激励。个人发展激励是团队发展中为团队成员自我发展所提供的成长空间与机会。这在团队管理中是最好的激励方式,具有长久、持续、稳定的特点。常用的方法主要有:职业发展计划、目标激励、晋升与增加责任、培训、组织荣誉等。薪酬激励。良好的薪酬激励机制不但能为团队成员提供生活需要的满足,
21、还能传递团队追求的方向目标,更是个人价值的体现形式,是创造良好团队环境的关键因素。通常包括基本薪酬、个人和团队导向的薪酬激励、团队整体目标的薪酬激励等方面。5.外部反馈前面所说的项目人员配备、项目计划、项目执行报告都只反映了项目内部对团队发展的要求,除此之外,项目团队还必须对照项目之外的期望进行定期检查,使项目团队建设尽可能符合团队外部对其发展的期望。在外部反馈的信息中,主要包括委托方的要求,项目团队领导层的意见及其他相关客户的评价与建议等。6.调整项目团队成员不是不可改变的,由于各种原因,项目团队成员表现不能满足项目的要求或不适应团队的环境时,项目经理不得不对项目团队成员进行调整。对这种调整
22、项目经理要及早准备,及早发现问题,早做备选方案,以免影响项目工作的顺利开展。项目团队调整的另一项内容是对团队内的分工进行调整,这种调整有时是为了更好地发挥团队成员的专长,或为了解决项目中的某一问题,也可能是为了化解团队成员之间出现的矛盾。无论哪一种调整,调整的目的都是为了使团队更适合项目工作的要求。二、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力,人员主要从公司内部产生,也可以从外部专家中选聘。(一)项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人,是负责项目组织、计划及实施过程,处理有关内外关系,保证项目目标实现的项目负责人,是项目的直接领导与组织者
23、。从严格意义上说,只负责沟通、传递指令,而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理,只能称为协调人。严格地从学术角度说,能力和技能是不同的,为更好侧重实际工作,本文在此将二者统指为能力,不作细的划分。优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力,同时还要具备一些非项目专业的能力,这些能力可以从以下几方面考察:1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能,不包括具体的商业功能方面的知识。1)商业认知。主要表现的方面有:确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性,通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的;正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响;当
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