航空光电吊舱公司企业运营管理研究（模板）.docx

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1、CMC.泓域咨询/企业运营管理研究航空光电吊舱公司企业运营管理研究目录第一章 行业背景分析3第二章 公司基本情况5一、 公司简介5二、 核心人员介绍5第三章 公司所有者与经营者7一、 股份有限公司的股东大会7二、 有限责任公司的股东会10第四章 企业战略类型13一、 企业稳定战略13二、 国际化经营战略14第五章 市场营销概述24一、 市场营销观念24二、 市场营销管理的任务26第六章 品牌管理30一、 品牌30二、 品牌战略31第七章 分销渠道系统评估35一、 渠道差距评估35二、 分销渠道运行绩效评估38第八章 企业采购管理与供应物流管理43一、 企业供应物流管理里43二、 企业采购管理4

2、5第九章 人力资源规划57一、 人力资源规划的制定程序57二、 人力资源规划的含义与内容59第十章 绩效考核62一、 绩效考核的步骤与方法62二、 绩效考核的含义与功能70第十一章 国际货物运输73一、 国际海洋货物运输73二、 国际航空货物运输79第一章 行业背景分析航空光电吊舱是可根据其承载的光电探测设备，实现对目标识别、定位、跟踪及动态监视等功能的吊挂在机身或机翼下的流线形短舱段。例如：搭载了高清可见光相机、红外热像仪、激光测距机、光电跟踪器等，可在昼夜获取图像信息，实现目标测距、目标追踪等。军用领域是目前航空光电吊舱最大的应用市场，其次是民用领域，警用领域次之。2020年军用领域航空光

3、电吊舱市场规模20.70亿元，占总规模的88.32%；警用领域市场规模0.55亿元，占总规模的2.36%；民用领域市场规模2.18亿元，占9.32%。随着产业的不断升级，航空光电吊舱价格呈现下滑态势，从2016年的172万元/台持续下滑至2020年的115万元/台。近年来，光电吊舱在民用领域的需求快速增长，特别是随着无人机市场的爆发，该领域对光电吊舱的需求量迅速增加。除无人机行业外，光电吊舱还可应用于公安监控、险情救援、气象和农业等方面。消防可以用光电吊舱进行森林防火，通过对森林温度分布成像，及时发现并防控容易引起火灾区域；在农业领域，可使用吊舱拍摄可检测农作物的温度，了解灌溉效果；在环保行业

4、，光电吊舱可以直观监测污水和气体排放；在应急领域，光电吊舱更可以清晰地获取到现场一手温度信息，且不受烟雾和光亮度的影响。我国幅员辽阔，人口众多，国家建设发展处于快速发展期，未来市场需求保持稳定增长。第二章 公司基本情况一、 公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越

5、，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。二、 核心人员介绍1、吴xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。2、许xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、郝xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、冯xx，1974年出生，研究生学历。2

6、002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。5、万xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。第三章 公司所有者与经营者一、 股份有限公司的股东大会股份有限公司股东大会是公司的权力机构，由全体股东组成，行使公司的最高决策权。股东大会是现

7、代公司治理结构三权分立中的一极，被赋予至高的权力，同时由行使执行权的董事会以及行使监督权的监事会相互配合和制约。（一）股东大会的性质及职权：股东大会是股份有限公司的最高权力机构，这是由股东在公司中的地位决定的。股东不仅是公司经营活动物质条件的提供者，而且是公司经营活动的受益人。按照传统公司法理论股东享有股东权，不仅有获取股利和公司剩余财产的自益权，还享有以法定方式参加公司管理的自益权。股东大会是全体股东共同行使其权利的机构，这就决定了股东大会作为公司最高权力机构的性质和法律地位。股东大会享有对公司重要事项的最终决定权。在公司内部，股东大会决议具有最高的效力。在公司组织机构中，股东大会居于最高层

8、，董事会、经理、监事会都对股东大会负责，向其报告工作。公司法规定，股份有限公司股东大会职权也适用于有限责任公司股东会职权的规定。1、股东大会的种类及召集股东大会的种类股东大会由全体股东组成，分为股东年会和临时股东大会两种（1）股东年会。股东年会是公司依照法律或公司章程的规定而定期召开的会议，一个业务年度召开一次。公司法规定，股东大会应当每年召开一次年会。（2）临时股东大会。临时股东大会是在出现法定特殊情形时，为了在两次股东年会之间讨论决定公司遇到的需要股东大会决策的问题而召开的。公司法规定，有下列情形之一的应当在两个月内召开临时股东大会：董事人数不足本法规定人数或者公司章程所定人数的2/3时；

9、公司未弥补的亏损达实收股本总额1/3时；单独或者合计持有公司10%以上股份的股东请求时；董事会认为必要时；监事会提议召开时；公司章程规定的其他情形。2、股东大会会议的召开（1）股东大会会议的召集和主持。公司法规定了以下内容：第一，股东大会会议由董事会召集，董事长主持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事主持。第二，董事会不能履行或者不履行召集股东大会会议职责的，监事会应当及时召集和主持；监事会不召集和主持的，连续90日以上单独或者合计持有公司10%以上股份的股东可以自行召集和主持。（2）股东出席会议。股东出席会

10、议人数要达到一定比例，才能形成有法律效力的决议。但由于很多情况下股东不能够亲自参加大会，所以股东可以委托代理人出席股东大会会议，同时法律对这种代理作了两点限制：一是代理人应当向公司提交股东授权委托书以证明身份；二是代理人必须在授权范围内行使表决权。（3）临时提案的提出。公司法规定，单独或者合计持有公司3%以上股份的股东，可以在股东大会召开10日前提出临时提案并书面提交董事会。董事会应当在收到提案后2日内通知其他股东，并将该临时提案提交股东大会审议。临时提案的内容应当属于股东大会职权范围，并有明确议题和具体决议的事项。股东大会同样不得对通知中未列明的事项做出决议。3、股东大会会议的决议方式（1）

11、股东行使表决权的依据。股份有限公司是典型的合资公司，股东所持股份既是公司股本的组成部分，也是股东权的计算依据。一股一权是股份有限公司股东行使股权的重要原则。但是，公司持有的本公司股份没有表决权。（2）普通决议与特别决议的表决方式。股东大会的决议可分为普通决议和特别决议。对于公司的一般事宜所做的决议，可以采取简单多数的表决方式，即公司法规定的“必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过”。但是，股东大会做出修改公司章程、增加或者减少主册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。（3）累积投票制。累积投票制是指股东大会选举董事或者监事

12、时，每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的表决权，股东拥有的表决权可以集中使用。累积投票制与普通投票制的区别主要在于，前者使得公司股东可以把自己拥有的表决权集中使用于待选董事或者监事中的一人或多人。所以，累积投票制的功能就在于保障中小股东有可能选出自己信任的董事或监事，从而在一定程度上平衡大小股东的利益。但也因大小股东利益的冲突而导致公司管理机关内部的不和谐，降低了公司的决策和运作效率，对此，公司法并未将累积投票制作为一种强制性制度加以规定，只是赋予了公司此项权力。二、 有限责任公司的股东会（一）股东会的性质及职权有限责任公司的股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构。股东会依法行使下列

13、职权：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本做出决议；对公司发行债券做出决议；对公司合并、分立：解散、清算或者变更公司形式做出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他职权。（二）股东会的种类及召集有限责任公司的股东会会议分为三种：首次会议、定期会议和临时会议。其中，首次会议是指公司成立后召集的第一次股东会会议。按照公司法的规定，首次股东会会议由出资最多的股东召集和主持，依照本

14、法规定行使职权。定期会议是指按照公司章程规定按时召开的股东会会议。临时会议是指在两次定期会议之间因法定事由的出现而由公司临时召集的股东会会议。按照公司法的规定，代表1/10以上表决权的股东，1/3以上的董事、监事会或者不设监事会的公司的监事提议召开临时会议的，应当召开临时会议。有限责任公司的股东会决议分为两种，一种是普通决议，另一种是特别决议。其中，普通决议是指股东会就公司一般事项所做的决议。一般情况下，普通决议的形成，只需经代表1/2以上表决权的股东通过。特别决议是指股东会就公司重要事项所做的决议，通常需要以绝对多数表决权通过。股东会会议做出修改章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并

15、、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表2/3以上表决权的股东通过。无论是首次会议、定期会议或临时会议，股东会每次会议都应当对所议事项的决定做成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。第四章 企业战略类型一、 企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲，稳定战略的风险比较小，但其制约了企业的成长，限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。（1）无变化

16、战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。（二）维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业的长期发展。（三）暂停战略企业在一段较长时间的快速发展

17、后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生息，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下坚实基础。（四）谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。二、 国际化经营战略国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。伴随贸易自由化、电子商务、先进技术

18、的发展，越来越多的企业跨出国门，走向世界，采取国际化经营战略。企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力，获得更大的规模经济、范围经济和学习效应，从而取得更高的投资回报率。企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。（一）钻石模型美国管理学家迈克尔波特提出钻石模型，用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因。波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。1、生产要素个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、知识资源

19、、资本资源、基础设施等。国家层面的要素条件（这里指生产要素）优势，可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。波特指出，生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得。高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。2、需求条件需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况。消费者的需求也是种竞争优势资源，内需市场是产业发展的动力。一旦企业能够满足挑剔的和肉行的顾客，处理好复杂苛刻的顾客需求，则可以帮助企业成长

20、为一家跨国企业。3、相关支撑产业相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。离开相关产业的支撑，单独的一个企业将很难保持竞争优势。通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业集群，上下游产业相互促进，对产业发展提供外部动力，形成提升效应。4、企业战略、产业结构和同业竞争企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够增强本国企业的竞争优势。良好的产业结构有助于整个产业的良性发展，而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径，反过来促使企业成为更好的有国际竞争力的企业。除了四个基本要素，钻石模型还有两个变量，即机会和政府。机会是可遇而不可求的，它

21、可以影响四大要素发生变化。迈克尔波特指出，对于企业的发展而言，形成机会的可能情况大致有以下几种：基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高（如石油危机）、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的剧增、政府的重大决策、战争等。机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的企业才能把握住机会。迈克尔波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的资源，创造产业发展的环境。政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量。政府无法替代企业参与国际市场竞争，直接投入的应该是企

22、业无法行动的领域，如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。波特的钻石模型建立在发达国家经济学分析的基础上，对于发展中国家，尤其是经济正在起飞的新兴经济体，该模型也具有重要的参考、借鉴和启发作用。（二）国际化经营战略的类型在成本压力与市场压力这两个条件的约束下，企业可以根据发展的需要选择适合的国际化经营战略。按照企业战略实施的重点不同，企业国际化经营战略通常可以划分为全球化战略、多国化战略和跨国化战略1、全球化战略全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线效益和规模经济效益，以获得高额利润。全球化战略有助于企业实现成本领先

23、，即企业从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。全球化战略不严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁。全球化战略的优势在于加强了企业在各个国家和地区之间的统一协调性，能够获取以低成本为基础的竞争优势。全球化战略注重规模效应，在一定程度上降低了国际化风险。但是，该战略也因产品或服务的高度标准化而对各个国家市场反应相对迟钝，从而导致忽视或放弃国际市场中的差异化需求，错失市场发展机遇。在成本压力大而东道国市场特殊需求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的。但是，当东道国市场具有明确的差异化需求时，这种战略是不合适的。2、多国化战略多

24、国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。多国化战略强调根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。多国化战略采取特定的战略方式以适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。多国化战略的成本结构较高，无法形成经验曲线效益和区位效益，通常适用于在国际竞争中占统治地位而且具有高度本土化反应能力的企业。多国化战略很难跨国利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本。同时，多国本土化使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制。在东道

25、国市场强烈要求根据当地需求提供产品或服务时，企业应采取多国化战略。但是，当企业面临较大的成本压力时，企业不宜采用该战略。3、跨国化战略跨国化战略是指在全球竞争激烈的情况下，既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略。跨国化战略的显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。实施跨国化战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。跨国化战略的优势是可以

26、形成规模经济、适应当地市场、实现全球化学习。当然，跨国化战略的劣势也非常明显，主要体现在跨国化战略的可行程度上：由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求这两个目标，实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑战，不仅要制定和执行大量的战术部署，还要根据各国市场条件和需求适时加以调整变化。（三）国际市场进入模式企业参与全球化竞争，在正确选择国际化经营战略类型的基础上，还应根据自身能力选择进入国际市场的模式。国际市场进入模式是指企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式。归纳起来，主要包括三大类：贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式。1、贸易进入模式贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产

27、和加工，再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入模式。它通常包括直接出和间接出口两种方式。直接出口就是企业不通过国内中间商，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或者委托国外中间商在国际市场上代为销售。直接出口主要包括设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公司四种类型。间接出口是企业通过国内中间商向国际市场销售产品。贸易进入模式是比较保守、安全、低成本、高效率以及在人员配置、产品供给和资金运用等方面便于管理的一种海外市场进入模式。尤其是在企业还处于规模小、资金缺乏、海外市场经验不足的情况下，它是首选的方式。该模式的局限性在于：由于信息的

28、不对称，不能及时了解和掌握出口国家当地市场的需求；通过出口商或当地代理商不能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图；容易受到高关税以及贸易保护主义的损害；运输成本偏高，时间较长等。2、契约进入模式契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标市场的一种市场进入模式。它包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式。许可证经营是指企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。特许经营是一种专业化的许可协议。在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方

29、，而且还要求被特许方遵守严格的经营规则。合同制造是指企业在签订合同后，向国外企业提供原材料进行加工生产、提供零部件由其组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销责任的一种形式。管理合同是指企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家的方式。作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润。与贸易进入模式的不同在于，契约进入模式下企业输出的是技术、技能和工艺等无形资产，而不仅仅是有形的产品，因而可以克服商品贸易壁垒，克服由于运输成本过高而使某些出口产品在国际市场上缺乏竞争力的问题；同时可以避免经营风险，保持稳定的

30、收人；可以利用国外的有利资源，充分发挥技术的效用。与投资进入模式的区别在于契约进入模式下企业没有投资，因而不涉及股权安排。但是也由此显示出了契约进入模式的不足之处，即对受让方的经营活动缺乏必要的控制权，可能会导致树立企业竞争对手。3、投资进入模式投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。投资进入模式包括合资进入和独资进入两种形式。合资进入指的是与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与，企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的

31、分散，企业经营的协调有时候比较困难，而且企业的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手中，将其培养成将来的竞争对手。独资进入是指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。独资经营的方式可以是单纯的装配，也可以是复杂的制造活动。企业可以完全控制整个管理和销售环节，独立支配所得利润，技术私密和商业秘密也不易泄露。但是，独资要求的资金投入很大，而且市场规模的扩大容易受到限制，还可能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。投资进入模式的最大特点是股权参与，因而也得到了对目标国市场和企业生产经营活动的更大的管理控制权。但是，投资进入模式由于较多地动用公司资源，在目标国投入的深度和

32、广度大，使得企业管理难度较大，灵活性较小，风险较大。第五章 市场营销概述一、 市场营销观念市场营销观念是企业经营活动的基本指导思想。市场营销观念的核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系，市场营销观念一般经历了传统市场营销观念和现代市场营销观念两个阶段。（一）传统市场营销观念（1）生产观念。这种观念产生于20世纪20年代前，其主要表现是“我生产什么，就卖什么”。生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处买得到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。因此，这是一种重生产、轻市场营销的观念。（2）产品观念。这是与生产观念并存的市场营销观念，其主要

33、表现是“只要产品质量好，就一定有销路”。产品观念认为，消费者喜欢购买高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于提高产品质量，不断开发新产品。（3）推销观念。推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”过渡的阶段，其主要表现是“我推销什么，你就买什么”。推销观念认为，消费者通常不会主动选择和购买某种商品，而只能通过推销的刺激作用诱导其产生购买行为。因此，企业只要努力推销某种产品，消费者就会更多地购买该产品。（二）现代市场营销观念现代市场营销观念是一种以顾客的需要和欲望为导向的市场营销管理哲学，它以整体营销为手段来博得顾客的满意，从而实现企业的长期利益“消费者需要什么，我们就生产什

34、么”“市场需要什么，我们就卖什么”“哪里有消费者的需要，哪里就有营销机会”；因此，现代市场营销观念变“制造产品并设法销售出去”为“发现需要并设法满足”，不再是“推销已经生产出来的产品”，而是“制造能够销售出去的产品”。现代市场营销观念的理论基础是“消费者主权论”，即决定生产何种产品的主动权不在生立者，也不在政府，而在消费者。在生产者和消费者的关系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当根据消费者的意愿和偏好来安排生产。只要生产出消费者所需要的产，就不仅可以使消费者的需求得到满足，而且可以使自己获得利润，否则他们的产品是不会有销路的。显然，这一观点是在商品供过于求的买方市场条件下形成并盛行的。（

35、三）传统市场营销观念与现代市场营销观念的区别现代市场营销观念较之传统市场营销观念是一次根本性的变革，在起点、中心；产销关系，手段和目的等方面都表现出不同：通过销售获得利润通过满足顾客需求获得利润首先，现代市场营销观念注重的是目标市场。其次；现代市场营销活动围绕着顾客需求这个中心来开展。再次，现代市场营销观念要求企业的所有部门在为满足顾客的利益服务时，都可以通过整体营销途径实现企业的目标。最后，现代市场营销观念要求企业在满足顾客需求的前提下，在追求利润的过程中，把所获利润当成整个市场营销工作的副产品。二、 市场营销管理的任务市场营销管理是指为了实现企业的营销目标，创造、建立和保持与目标市场之间的

36、互利交换关系而规划和实施的理念；产品和服务构思、定价、促销和分销的过程，包括分标计划、执行和控制，目标是满足各方面的需要。市场营销管理的任务实质就是需求管理。根据需求水平、时机和性质的不同，可归纳出八种不同的需求状况。在不同的需求状况下，市场营销管理的任务有所不同。（1）负需求。负需求是指绝大多数顾客对某个产品感到厌恶甚至回避的需求状态。这种状态不是由企业所提供的产品造成的，而是人们对这种产品的认识和理解产生了偏差。针对这种需求特点，市场营销管理者应该分析偏差的产生原因，加强广告说服工作，向顾客说明产品的成分、用途和实际效用，使其改变对产品的认识和理解，从而积极购买和使用这种产品。（2）无需求

37、。无需求是指顾客对为其设计、提供的产品漠不关心，认为可有可无的需求状态。这种状态产生的原因是人们不了解产品；不习惯使用这种产品；认为过去没有这种产品也没觉得不好，现在有了这种产品也没感觉有太大变化。针对这种需求特点，市场营销管理者应通过大力促销及商品演示等市场营销措施，努力将产品所提供的利益与人们的自然需要取系起来，激发消费兴趣，使其真正体验到新产品比原有产品具有更多的好处，从而调动购买和使用的积极性。（3）潜伏需求。潜伏需求是指消费者对某种产品有强烈的需求，但现实情况下无法实现的需求状态。针对这种需求状态；市场营销管理者应努力开展市场营销研究和潜在市场范围的测量，进而开发有效的产品和服务来满

38、足需求；或改变付款形式，或创造消费条件，将潜伏需求转变为现实需求。（4）下降需求。下降需求是指需求呈下降趋势的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理者应分析需求下降的原因，在积极开拓新市场的同时，改进原有产品的特色、外观，开发原有产品的新用途或新市场，采用更有效的沟通手段来刺激需求，使老产品的需求得到恢复并通过创造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势。（5）不规则需求。不规则需求是指某些产品或服务的供给与需求在时间上不一致，波动很大的需求状态，如公休日、节假日、下班时间与平时繁忙时间的销售情况就可能不一致。针对这种需求状态，市场营销管理者应通过灵活的季节差价大力促销、调整经营时间、采用先进的科

39、学技术等手段来调整供给与需求的时间模式，尽量使供给与需求在时间上协调一致。（6）充分需求。充分需求是指某种产品或服务的现实需求水平和时间与预期的需求水平和时间一致的需求状态。这是企业最理想的一种需求状态。市场营销管理者应努力保持产品质量，经常测量消费者满意程度，通过降低成本来保持合理价格，并激励营销人员和经销商大力推销，千方百计维持现有的需求水平。（7）过量需求。过量需求是指某种产品或服务的市场需求超过了企业所能供给的水平的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理者可通过提高价格、减少附加服务和项目等手段暂时抑制需求水平。需要强调的是，抑制需求是暂时的，一旦生产或资源状况有了改善，就可以采用促

40、进的手段满足需求。（8）有害需求。有害需求是指不利于人们身心健康的产品或服务的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理者应大力宣传其严重危害性，劝导消费者放弃这种需求。第六章 品牌管理一、 品牌品牌是用来识别一个（或一群）卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合。它是由品牌名称和品牌标志组成。（1）品牌名称。品牌名称是指可用语言表达的部分，如“李宁”“康佳”。（2）品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部分，包括符号、图案或专门设计的颜色、字体等。从不同的角度出发，品牌具有不同的类型。（3）按辐射区域分类，有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。（4）按市场地位分类，有领导

41、型品牌、挑战型品牌、追随型品牌和补缺型品牌。（5）按生命周期分类，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按价值指向分类，有功能价值品牌（为顾客提供基于产品本身使用价值的品牌）和精神价值品牌（为顾客提供基于产品之上的精神体验的品牌）。（7）按使用主体分类，有制造商品牌和中间商品牌。（8）按不同用途分类，有生产资料品牌和生活资料品牌。（9）按价格定位分类，有普通品牌（大众品牌）、高档品牌和奢侈品牌。（10）按不同属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌。（11）按知名度分类，有驰名商标、著名商标、名牌产品、优质产品、合格产品、不合格产品。（12）按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行

42、业品牌，如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。二、 品牌战略（一）品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞争力，用品牌带动企业发展的经营战略。品牌战略的目的就是使产品或服务在所属领域与众不同，以此推动企业的发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一经树立，则不但有价值并且不可模仿。品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。（1）品牌化决策。品牌化决策是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要

43、解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的发展道路，不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性。（2）品牌模式选择。品牌模式选择解决的是品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌。品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。（3）品牌识别界定。品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。（4）品牌延伸规划。品牌延伸规划是

44、对品牌未来发展所适宜的事业领域的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，谋求品牌价值的最大化。（5）品牌管理规划。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。企业高层领导或品牌管理人员需要把握品牌管理的主要内容和基本决策，并根据企业、行业、产品等具体情况，设置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理。在国内外企业中，有的推出“品牌管家”，有的设置“品牌经理”等。企业应根据自身的实际情况，决定建立何种形式的品牌管理组织。6）品牌远景设立。品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标

45、。企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。（二）品牌战略的类型品牌战略有不同的类型，主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌战略。（1）单一品牌战略。单一品牌战略又称统一品牌战略，是指企业生产经营的所有产品都使用一个品牌。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到了最充分的共享。单一品牌战略包括三种类型：产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张。跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和能力的不同产品类别使用单头品牌战略。企形品牌战略，是指企业对具有不同质量和能力的不同产品类别使用单一品牌战略。（

46、2）主副品牌战略。主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。（3）多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称，或者给每一类产品冠以一个品牌名称。实行多品牌战略的基本出发点就是找到不同的需求并给消费者提供多样的品牌，最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场。这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力。一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。第七章

47、 分销渠道系统评估一、 渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距，或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。（一）渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用来分析质量问题根源的模型。首先，该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与顾客有关，下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟

48、通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。（差距1）是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生的原因包括：市场调查和信息分析不准确，对顾客期望的服务了解不准确，没作需求分析，顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距（差距2）是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于，服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持，计划失误或计划程序有误，组织目标不明确，计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距（差距3）是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于，服务技术和系统无法满足标准的要求；服务质量标准过于复杂和