调味酱公司国际商务运营（参考）.docx

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1、CMC.泓域咨询/国际商务运营调味酱公司国际商务运营xxx有限责任公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 公司基本情况7一、 公司简介7二、 核心人员介绍7第三章 企业战略类型9一、 企业成长战略9二、 企业稳定战略18第四章 企业经营决策21一、 企业经营决策的方法21二、 企业经营决策的概念和类型28第五章 目标市场战略30一、 目标市场30二、 市场定位32第六章 市场营销组合策略35一、 定价策略35二、 促销策略45第七章 生产计划50一、 产品出产进度的安排50二、 生产计划的含义与指标52第八章 技术创新的含义分类与模式57一、 技术创新的含

2、义57二、 技术创新的分类61第九章 筹资决策66一、 资本结构决策66二、 资本结构理论67第十章 投资决策71一、 长期股权投资决策71二、 固定资产投资决策74第十一章 国际直接投资与国际化经营业务77一、 国际直接投资77二、 国际直接投资模式83第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称调味酱公司（二）项目投资人xxx有限责任公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约82.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，

3、项目总投资37550.62万元，其中：建设投资27767.03万元，占项目总投资的73.95%；建设期利息791.07万元，占项目总投资的2.11%；流动资金8992.52万元，占项目总投资的23.95%。（四）资金筹措项目总投资37550.62万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）21406.37万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16144.25万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：79400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：65736.56万元。3、项目达产年净利润（NP）：9976.62万元。4、财务内部收益率（FIR

4、R）：19.05%。5、全部投资回收期（Pt）：6.28年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：34868.14万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积54667.00约82.00亩1.1总建筑面积91392.59容积率1.671.2基底面积30613.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩331.292总投资万元37550.622.1建设投资万元27767.032.1.1工程费用万元24030.122.1.2工程建设其他费用万元2853.892.1.3预备费万元883.022.2建设期利息万元791.072.3流动资金万元8

5、992.523资金筹措万元37550.623.1自筹资金万元21406.373.2银行贷款万元16144.254营业收入万元79400.00正常运营年份5总成本费用万元65736.566利润总额万元13302.167净利润万元9976.628所得税万元3325.549增值税万元3010.7310税金及附加万元361.2811纳税总额万元6697.5512工业增加值万元22200.8513盈亏平衡点万元34868.14产值14回收期年6.28含建设期24个月15财务内部收益率19.05%所得税后16财务净现值万元10229.80所得税后第二章 公司基本情况一、 公司简介公司在发展中始终坚持以创新

6、为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。二、 核心人员介绍1、侯xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至20

7、11年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。2、石xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。3、尹xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。4、贾xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历

8、任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。5、韦xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。第三章 企业战略类型一、 企业成长战略成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企

9、业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。（一）密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高

10、销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略：当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本

11、途径有：增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存

12、在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产能力。企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，

13、吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但是，由于企业局限于现有的市场，也容易失去获取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。企业在进行产品开发时，提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。

14、企业具备很强的研究和开发能力，能够持续不断地进行产品的开发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。（二）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。相关多元

15、化战略可以划分为以下三种类型。（1）水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。（2）垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。（3）同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件：企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。企业

16、在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入密切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技

17、术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。企业没有能力进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力。当买方企业

18、购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准。（三）一体化战略体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企

19、业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响企业发展，这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效益，决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组

20、织，促进企业更高速地成长和发展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视，（四）战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司（DEC）总裁简霍普兰德和管理学家罗杰内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动

21、，从而实现双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。这种形式目前应用十分普遍，尤其是在发展中国家。相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加持久、密切的合作。与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并。2、契约式战略联盟契约式

22、战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。（1）技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。（2）产品联盟。两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。（3）营销联盟。许多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特许

23、经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。（4）产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。二、 企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲，稳定战略的风险比较小，但其制约了企业的成长，限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包

24、括以下四种类型。（1）无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。（二）维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业的长期发展。（三）暂停战略

25、企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生息，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下坚实基础。（四）谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。第四章 企业经营决策一、 企业经营决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具体解决决策问题的手段或工具。科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定

26、量决策方法。（一）定性决策方法定性决策方法也称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和择优。定性决策方法主要有下述四种。1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。在典型的头脑风暴会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不进行任何批评，且所有方案都当场记录下来，留待稍后再做讨论和分析。头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围，诱发创

27、造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。头脑风暴法对预测有很高的价值，但这种方法本身仍存在缺点和弊端，即受心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见，而忽视少数人的意见。2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法，是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论。几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行抉择。运用德尔菲法的关键在于：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。决定恰当的专家人数，一般10-30人较好。拟定好意见征询表，

28、因为它的质量直接关系到决策的有效性。现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。3、名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。决策者首先召集具备定知识和经验的与会者，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案，每次每个成员能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有人的观点都涵盖完。与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地罗列观点，除非是请求解释观点，否则，与会者不可以和其他人交谈或交流观点

29、。在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方案。尽管如此，企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。4、哥顿法哥顿法又称提喻法。该方法由美国学者哥顿发明，是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍，其次由会议成员（即专家成员）自由讨论解决方案，当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。其特点是不让会议成员直接讨论问题本身，而只让其讨论问题的某一局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问

30、题抽象化后再向与会者提出。会议主持人对提出的构想加以分析研究，一步步地将会议成员引导到问题本身上来。例如，在进行新型烤面包器的构想决策时，哥顿法先以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的设想。而后，再以烤面包器为主题进行讨论。哥顿法的优点是将问题抽象化，有利于减少束缚，产生创造性想法；其难点在于主持者如何引导。哥顿法虽然与头脑风暴法类似，但区别也较为明显。头脑风暴法要明确提出决策问题，并且尽可能地提出具体的意见。与此相反，哥顿法并不明确地阐述决策问题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想。（二）定量决策方法定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分，定

31、量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。1、确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型有很多，这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。（1）线性规划法。企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题，因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用，为企业取得最好的经济效益。当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，可运用线性规划法进行决策。线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划法建立数学模型

32、的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。（2）盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策时常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变（变动）成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数。盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得到补偿，为此，必须确定企业的保本业务量。2、风险型决策方法风险型决策也

33、叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险。（1）期望损益决策法。期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的损益值与其对应概率的乘积之和。运用期望损益决策法进行经营决策的步骤如下1）确定决策目标；2）根据经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率；3）根据市场状态的情况，充分考察企业的实力，拟订可行方案；4）根据不同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状况，计算出收益值或损失值；

34、5）计算各可行方案的期望损益值；6）比较各方案的期望损益值，选择最优可行方案。经过比较可以看出，乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案，最终企业的经营决策应当选择乙方案。这种决策之所以具有一定的风险性，主要是因为它利用了事件的概率，而概率只能表示事件出现的可能性，并不能确定其必然发生，所以具有一定的风险。但是，这种方法利用了统计规律，是科学的方法，比利用直观感觉或主观想象进行决策要合理得多。3、决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以期望损益值为依据，比较不同方案的期望损益值，决定方案的取舍。它是风险型决策最常

35、用的方法之一，特别适用于分析比较复杂的问题。4、不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。由于市场状态下决策结果的不可知，因此具有极大的风险性和主观随意性。不确定型决策常遵循以下五种思考原则。（1）乐观原则。乐观原则是指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案。企业是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物，是现代国民经济的细胞和基本单位。按照法律形态来划分，企业的组织形式有个人业主制企业、合伙制企业和公司制

36、企业三种类型。其中，公司制企业，即公司，是指由两个或两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。与个人业主制企业和合伙制企业这类自然人企业相比较，公司法人具有以下基本特点。合资的特质。公司是由股东或出资人拥有所有权的企业，亦即投资者所有的企业。承担有限责任。除无限责任公司以外，公司的股东或出资人都以其拥有的股权或出资额为限，对公司债务承担有限责任。所有权与经营权相分离。公司的经营业务由公司的组织机构来执行，与股东或出资人没有直接的关系。公司的形式多种多样，在公司制度的发展历程中，先后出现了无限责任公司、合资公司、有限责任公司、股

37、份有限公司和股份合资公司等多种形式。其中，股份有限公司和有限责任公司被实践证明是最适应现代市场经济发展要求的公司组织形式。在我国，按照中华人民共和国公司法（以下简称公司法）的规定，公司是特指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。二、 企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。这一定义包含以下内容：决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。决策要有多个可行方案供选择。决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发

38、挥着重要的作用。对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。第五章 目标市场战略一、 目标市场市场细分的目的就是为企业选择目标市场提供科学的依据，目标市场的选择将决定企业为谁

39、而经营，经营什么产品，提供什么档次的产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与否将决定企业的生存与发展。（一）目标市场的概念及模式选择目标市场是指企业决定要进入的市场，即通过市场细分，被企业选中并决定以企业的营销活动去满足箕需求的一个或几个细分市场。企业在选择目标市场时可采用的模式主要有以下五种。（1）产品/市场集中化。产品/市场集中化即企业的目标市场无论是从市场（顾客）或是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企业只生产或经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可以使企业集中力量在一个子市场上拥有较高的市场占有率，但其风险同样较大。（2）产品专业化。产品专业化即企业向各

40、类顾客同时供应某种产品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能，而且可以树立产品品牌的形象，但会受到潜在的替代品或新产品的威胁。（3）市场专业化。市场专业化即企业向同一顾客群提供性能有所区别的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形象。（4）选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同的细分市场，为不同顾客群提供不同性能的产品。当然，所选市场要具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。（5）全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所有顾客全心全意提供所需要的性能不同的系列产品。通常，资金雄厚的大企

41、业为在市场上占据领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模式。（二）目标市场的策略在特定的目标市场内，可供企业选择的市场策略主要有三种：无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。（1）无差异营销策略。无差异营销策略即企业把整体市场看作一个大的目标市场，忽略了消费者需求存在的不明显的微小差异，只向市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。无差异营销策略降低了营销成本，节省了促销费用。但长期使用此策略，必然导致一部分差异性需求得不到满足2）差异性营销策略。这是一种以市场细分为基础的营销策略。采用这种策略的企业按照对消费者需求差异的调查

42、分析，将总体市场分割为若干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场，针对不同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并采用不同的营销组合，分别满足不同需求。差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企业对市场的适应能力和应变能力，减少了经营风险，但生产的成本和宣传费用开支会大量增加，受到企业资源的限制。（2）集中性营销策略。集中性营销策略即企业在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，实行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上拥有较大的市场占有率。无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销策略的区别在于：无差异营销策略不进行市

43、场细分，而其他两种策略都是在市场细分的基础上进行的；无差异营销策略与差异性营销策略最终满足的都是全部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。二、 市场定位（一）市场定位的概念市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对该产品某种特征或属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同的个性或形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目标市场上确定适当的位置。市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，塑造出独特的市场形象来实现的。产品的特色或个性，有的可以从产品实体上表现出来，如形状、成分、构造、性能等；有的可以从消费者心理反应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等；有的则

44、表现为质量水准等（二）市场定位的策略市场定位的策略主要有三种。（1）避强定位策略。避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或薄弱环节，发展目标市场上没有的产品，开拓新的市场领域。（2）迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的定位策略。采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。（3）重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近，侵占本企业的部分市场，或消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞争者的产品上时，企业就必须考虑为自己的产品重新定位，改变市场对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。第六章 市场营销组合策略一、 定价策略（一）影响

45、产品定价的因素。对企业定价影响较大的因素主要有市场需求、成本和市场竞争。（1）市场需求。在市场经济条件不，市场需求是企业制定产品价格时要考虑的主要因素市场需求影响企业产品价格的上限。（2）成本。成本因素构成了企业产品价格的下限。在正常情况下，企业不可能将自己的产品价格定得低于成本。企业成本类型主要有固定成本、变动成本、总成本、边际成本等。（3）市场竞争。企业产品价格在由成本和消费者感知价值所构成的区间内，价格水平的高低主要应考虑竞争因素。不同市场，其竞争状况不同，企业相应的定价策略也不同。（二）定价目标在实践中企业的定价目标主要有以下四个。（1）维持企业生存。当企业面临产量过剩、竞争激烈或者消

46、费者需求发生变化时，它可能将维持生存作为自己的主要目标。但是，生存目标只是短期目标，不能作为企业的长期目标。（2）短期利润最大化。许多企业希望制定的价格能实现短期利润最大化。（3）市场占有率最大化。市场占有率是企业经营状况和产品竞争状况的综合反映。高市场占有率是企业长期盈利的前提。有时为了获得较高的市场占有率，企业可能放弃短期利益。：（4）维护企业和产品形象。一些企业有知名的品牌和良好的企业形象，与之相应的是产品的高价格策略；一些企业以普通消费者为其目标市场，其产品必然是低价策略企业常用的定价方法可概括为成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。2、成本导向定价法它是一种以产品成本为主要依据的定价方法，包括成本加成定价法、目标利润定价法等。（1）成本加成定价法。成本加成定价法即在产品成本的基础上加上一定比例的加成后所制定出来的产品价格。3、需求导向定价法它是以市场上消费者的需求强度和价值感受为基础的定价法，包括认知价值定价法、需求差别定价法等。以下具体介绍认知价值定价法。认知价值定价法的关键是：第一，如何准确测定买方感受价值的程度；第二，如何利用营销策略去影响买方的感受价值。假设市场上有甲、乙、丙三家企业同时向市场提供某种相同的产品，现在要求客户对三家企业的产品分别进行检测评比。这里有三种方法。（