3任职资格评价体系.doc

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1、|网库公司任职资格评价体系一、 任职资格评价体系出台的目的1、 真正实现人岗匹配，也就是说任职资格评价是人岗匹配的最关键的一步；2、借助人力资源分析的方法和手段，在职级、职位分析的基础上，对职位的价值及对公司的贡献度进行科学有效的评价；3、科学评价员工的个人价值和对组织的贡献度，为薪酬制度和考核制度的落实与实施打下重要基础。二、 任职资格的内涵和特征1、任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括素质、知识、技能、经验、学历等。2、它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。3、任职资格标准以员工持续产生高绩效所需要的关键行为能力为核心，能够客观评价任职者

2、的胜任程度。4、对人的分析是最为复杂和艰巨的，因此不能对任职资格评价指标求全责备，可在实施过程中每年对指标调整一次，以保证分析的客观和有效性。三、 建立职业发展通道（表一）职系职等管理 销售（包括渠道） 事务 技术薪等十四 总裁 管理七级十三 副总裁 管理六级十二 助理总裁 管理五级十一 总监 管理四级十 助理总监 高级工程师II 级管理三级（技能七级）九 高级经理 高级经理 高级经理 高级工程师I 级管理二级（技能六级）八 经理 经理 经理 部门经理 管理一级（技能五级）七 副经理 渠道（商务）经理资深专员 工程师 II 级 技能四级六 高级主管 一级专员 工程师 I 级 技能三级五 主管

3、一级主办 资深技师 技能二级四 高级专员 主办 高级技师 技能一级三 专员 一级办事员 一级技师 事务技术三级二 销售（渠道）代表办事员 技师 事务技术二级一 工勤人员 事务技术一级|四、 职系评价指标（表二）素质 知识 技能 经验管理1、责任心2、学习能力3、成就导向4、决策力5、思维能力6、.团队精神1、职能管理知识（计划、组织、指挥、协调、控制）2、相关业务管理知识3、战略管理知识4、企业文化1、影响力（激励、沟通）2、创新力3、亲和力4、穿透力5、执行力6、企划力7、控制力8、培养下属1、单业务部门管理经验2、2 个相同或相近业务部门管理经验3、一个职能块的部门管理经验4、2 个及以上

4、职能块的部门管理经验5、战略及规划层面的公司级管理经验销售（渠道、商务） 1、责任心2、学习能力3、. 团队精神4、结果导向特质5、主动自信特质6、关注细节特质1、产品知识2、行销知识3、客户公关技巧性知识4、销售管理知识5、？1、协调沟通能力、2、人脉经营能力、3、承受挫折能力、4、信息搜集能力5、创新能力6、解决问题的能力7、谈判能力1、12 年销售经验2、3 年以上销售经验3、单一产品销售经验4、多种竞争性产品销售经验5、多种非竞争性产品销售经验事务（客服、营销、行政、人力资源、财务）1、责任心2、学习能力3、合作意识4、客户意识5、服务意识6、成本意识7、品质意识1、 专业事务技术知识

5、2、 事务技术管理知识3、 监督管控知识4、 客户服务知识1. 协调沟通能力2 目标拟定与执行能力3、信息收集与分析能力4、书面表达能力5、客户服务能力6、控制成本能力7、谈判能力8、亲和力9、穿透力1、 专业事务处理经验2、 专业事务统筹经验3、 策划经验4、 目标管理经验5、 预算管理经验技术 1、责任心2、学习能力3、. 团队精神4、钻研精神5、创新意识1、 产品或技术领域的专业知识2、 产品/技术领域的发展趋势3、 相关工作软件、装备及其信息1、 学习运用知识的能力2、 综合概括能力3、 在技术领域独立建树的能力4、 沟通能力1、 专业学历2、 专业成果3、 在某一技术专向上工作的时间

6、4、 在相关技术领域工作的时间5、 在交叉技术领域工作的时间6、 项目管理经验|6、对各类技术的兴趣7、对各类技术的 敏感性情报和渠道方面的知识4、 公司研发的组织运作流程知识5、 项目管理知识。5、 技术领域内的人际关系建立和拓展的能力6、 创新能力7、 产品市场化的能力五、 职系职位评价标准（表三）职系 职位等级 价值标准1. 经验：有过至少 8 年的公司管理经验，牵头全公司经营战略的规划 ，制订企业目标和愿景2.技能：战略管理能力突出，有丰富的高层人际网络拓展能力和人际管理能力3. 知识：具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和阅历七级（总裁）4. 素质：成就导向明确，在心理、技能、行为均

7、可胜任 CEO 角色，具备“统帅”和“导师”和二为一的职业素质1. 经验：有过至少 6 年的公司级管理经验，参与全公司经营战略的规划 2.技能：善于指导、培养经理级人才，突出的战略规划能力和卓越的执行力，在管理的八种技能方面均能称优秀3. 知识：具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历六级（副总裁）4. 素质：成就导向明确，处于领导统率他人阶段，具备作为优秀管理者的职业素质1. 经验：有过至少 5 年的两个以上职能块管理经验，参与全公司经营战略的规划 2.技能：在管理的八种技能方面均能称职，且影响力（激励、沟通）、企划力很强3. 知识：具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历五级（助理总裁

8、）4. 素质：成就导向明确，处于领导他人阶段，具备作为优秀管理者的职业素质1. 经验：有过至少 5 年的管理经验，参与全公司经营战略的规划 2.技能：善于指导、培养下属，在管理的八种技能方面均能称职3. 知识：具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历四级（总监）4. 素质：成就导向明确，处于指导他人阶段，具备作为优秀管理者的职业素质1.经验：有过至少三年的部门（或职能中心）管理经验2.技能：管理能力强，善于培养下属，担任高度专业化业务的管理人员3.知识：具有丰富的管理知识和专业学问三级（助理总监）4.素质：成就导向明确，处于提高扩展阶段，具备作为优秀管理者的一般性素质1.经验：有过至少二年的

9、部门管理经验管理职系（从经理到总裁）二级（高级经理） 2.技能：有比较强的影响力、执行力和控制力，善于激励和沟通|3.知识：具有比较丰富的管理知识和专业学问4.素质：成就导向明确，处于独立应用阶段，具备作为管理者的主要素质1.经验：有过至少一年的部门管理经验2.技能：具备一定的管理技能和执行力3.知识：具备一定的岗位专业知识和管理知识一级（经理）4.素质：处于学习成长阶段，具备管理者一般性素质1. 经验：有过至少 3 年的非竞争性产品销售经验和至少 1 年的销售人员管理经验 2.技能：有丰富的销售技能和公关技能，有一定的管理团队的能力，善于设定团队目标并有效指导身边的同事3. 知识：有丰富的专

10、业知识和经历、阅历六级（渠道或商务经理）4. 素质：成就导向明确，处于指导他人阶段，具备作为优秀销售经理的职业素质1. 经验：有过至少 2 年的非竞争性产品销售经验或至少 3 年的竞争性产品销售经验 2.技能：有丰富的销售技能和公关技能，在运用并完成业绩指标之外，善于指导身边的同事去有效达成工作目标3. 知识：有丰富的专业知识和经历五级（高级主管）4. 素质：成就导向明确，团队合作意识极强，具备作为优秀销售主管的职业素质1. 经验：有过至少 2 年的竞争性产品销售经验或至少 3 年的单一产品销售经验 2.技能：有比较丰富的销售技能，在有效运用并完成业绩指标之外，善于运用自己的特长正面影响身边同

11、事3. 知识：有比较丰富的专业知识和经历四级（主管）4. 素质：成就导向明确，团队合作意识极强，具备作为优秀销售主管的职业素质1.经验：有过至少二年的销售经验2.技能：有比较丰富的销售技能，并可有效运用完成业绩指标3.知识：具有比较丰富的专业学问 三级（高级专员）4.素质：成果导向明显，处于应用提高阶段，具备成为一名优秀销售人员的职业潜质1.经验：有过至少一年的销售从业经验2.技能：具备一定的销售技能，运用技巧的能力较强3.知识：具有比较丰富的产品知识和行销知识二级（专员）4.素质：成果导向明显，处于独立应用阶段，具备销售人员的主要素质1.经验：有过至少半年的销售经验2.技能：具备一定的销售技

12、巧3.知识：具备一定的岗位专业知识销售职系（从渠道或商务代表到渠道或商务经理）一级（业务代表）4.素质：处于学习成长阶段，具备销售人员的一般性素质|1. 经验：有过至少 3 年的专业事务统筹、策划、及目标管理或成本管理经验2.技能：有丰富的专业技能，技能精专，沟通协调能力极强3. 知识：有丰富的专业知识和经历、阅历，堪称岗位专家七级（资深专员）4. 素质：成就导向明确，客户意识、服务意识、成本意识较强，具备作为优秀专业事务人员的职业素质1. 经验：有过至少 2 年的专业事务统筹、策划、及目标化管理经验 2.技能：有丰富的业务技能，在运用并完成业绩指标之外，善于指导身边的同事去有效达成工作目标3

13、. 知识：有丰富的专业知识和经历六级（一级专员）4. 素质：成就导向明确，客户意识、服务意识较强，具备作为优秀专业事务人员的职业素质1. 经验：有过至少 2 年的专业事务统筹和策划经验 2.技能：有比较丰富的专业技能，在完成本职工作外，善于正面影响同事3. 知识：有比较丰富的专业知识和经历五级（一级主办）4. 素质：成就导向明确，客户合作意识较强，具备作为优秀专业事务人员的职业素质1.经验：有过至少二年的专业事务处理和统筹经验2.技能：有比较丰富的专业技能，有很强的计划性和条理性3.知识：具有比较丰富的专业知识 四级（主办）4.素质：成果导向明显，处于应用提高阶段，具备成为一名优秀专业事务人员

14、的职业潜质1.经验：有过至少一年的专业事务处理经验2.技能：具备一定的专业技能，运用技巧的能力较强3.知识：具有比较丰富的专业知识 三级（一级办事员）4.素质：成果导向明显，处于独立应用阶段，具备专业事务人员的主要素质1.经验：有过至少半年的同类事务经验2.技能：具备一定的工作技能3.知识：具备一定的岗位专业知识二级（办事员）4.素质：处于学习成长阶段，具备专业事务人员一般性素质1.担任较容易的日常性工作2.具有高中毕业程度的一般基础知识及经历3.接受上司的直接指导事务职系（从工勤人员到资深专员）一级（工勤人员）4、具备同等能力者1.经验：有过至少 6 年的专业工作经验，并具备相应技术成果，主

15、持过一项以上重大技术项目2.技能：具有比较丰富的综合相关技能，行业内有一定的技术关系网络，作为导师能全面对部门内技术人员提供业务指导。技术职系（从技师到高级工程师 II 级）九级（高级工程师 II级） 3.知识： 精通所从事的产品或技术领域的基本知识和发展趋势，并能提出重要决策依据。精通所从事领域相关产品/技术的功能|指标及应用关系。在公司专业技术发展中有突出贡献，享有较高的技术知名度，主导公司研发发展方向。4.素质：有很强的创新意识和钻研精神，处于指导他人阶段，具备一名优秀技术专家的综合素质1.经验：相关专业本科毕业或达到同等受教育程度，有过至少五年的专业工作经验，并具备相应技术成果2.技能

16、：具有比较丰富的综合相关技能，行业内有一定的技术关系网络，能指导项目的策划和有效实施3.知识：精通所从事产品/技术领域的专业知识和发展趋势，并能提出相应对策；精通所从事领域相关产品/技术的功能指标及应用关系。八级（高级工程师 I级）4.素质：有很强的创新意识，处于指导他人阶段，具备一名优秀专业技术人员的综合素质1.经验：相关专业本科毕业或达到同等受教育程度，有过至少三年的专业工作经验及至少一年项目团队或研发部门管理经验2.技能：具有比较丰富的综合相关技能，人际关系能力强，目标管理能力强3.知识：比较深入地掌握所从事的产品或技术的基本知识和发展状况；全面了解熟悉所从事的产品或技术的功能、应用及改

17、进方向，并能有所创新。七级（部门经理）4.素质：责任心强，处于指导他人阶段，有很强的创新意识和管理意识，具备一名专业技术管理人员的综合素质1.经验：相关专业本科毕业或达到同等受教育程度，有过至少三年的专业或交叉专业工作经验2.技能：具有比较丰富的综合相关技能，并具备独立建树的能力3.知识：比较深入地掌握所从事的产品或技术的基本知识和发展状况；全面了解熟悉所从事的产品或技术的功能、应用及改进方向，并能有所创新。六级（工程师 II 级）4.素质：处于应用提高阶段，有很强的创新意识，具备一名专业技术人员的全面素质1.经验：相关专业本科毕业或达到同等受教育程度，有过至少二年的专业或交叉专业工作经验2.

18、技能：具有比较丰富的综合相关技能五级（工程师 I 级）3.知识：熟悉所从事的产品或技术的基本知识和发展状况；熟悉所从事的产品或技术的功能、应用及改进方向，并能有所创新。|。4.素质：处于独立应用阶段，有创新意识，具备一名专业技术人员的主要素质1.经验：相关专业本科毕业或达到同等受教育程度，有过至少二年的专业经验2.技能：具有比较丰富的综合相关技能3.知识：了解所从事的产品或技术的基本知识和发展状况；熟悉所从事产品或技术的功能指标及应用关系。四级（资深技师）4.素质：处于独立应用阶段，有创新意识，具备一名专业技术人员的主要潜质1.经验：有过至少二年的专业经验2.技能：有比较丰富的专业技能，并可运

19、用完成工作目标3.知识：具有比较丰富的专业知识三级（高级技师）4.素质：处于学习成长阶段，有创新意识，具备一名专业技术人员的主要潜质1.经验：有过至少一年的专业工作经验2.技能：具备一定的专业技能，运用技巧的能力较强3.知识：具有比较丰富的专业知识二级（一级技师）4.素质：处于学习成长阶段，具备一名专业技术人员的主要潜质1.经验：有过至少半年的工作经验一级（技师） 2.技能：具备一定的工作技能3.知识：具备一定的岗位专业知识4.素质：处于学习成长阶段，具备专业技术人员一般性素质六、职系对号入座程序1、各部门主管根据职系评价表格的内容（见表二） ，从素质、知识、能力、经验四个方面对部门内员工进行

20、综合评价，并填写员工职业能力综合评价表（见下表） ，分三个层级评价：（1）总裁评价总裁办成员（2）总监评价部门内经理（3）经理评价部门内员工|员工职业能力综合评价表部门 姓名 素质 知识 能力 经验长项（优势）短板（劣势）综合评分（5 分制）分数合计（满分 20 分）与现岗位职责要求的匹配度1、与岗位要求相匹配 （ ）2、整体素质能力超过岗位要求 （ ）3、整体素质能力低于岗位要求 （ ）注：5 分优秀；4 分良好；3 分 一般；2 分有差距；1 分差2、各部门主管按照管理、销售、事务、技术四大序列的不同标准要求（见表三） ，根据本部门员工从素质、知识、能力、经验四个方面的综合评价，分别将其建

21、议的职级对号入座，并填写下表（表四）表四 部门职级表员工姓名 所属职系 现岗位名称 建议职级名称 备注1、2、3、4、5、|七、薪等对号入座1、等级说明表（表五）薪等评定说明表评估要素 评估项目 等级标准一等：自动性决策员工在工作中仅仅执行指示或指令二等：日常性决策只要是执行工作，但要选择完成工作的方式三等：解释性决策在本部门限定的范围内理解和开展工作四等：规划性决策在本企业各职能部门内拟定、决定重要的规划，并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和纲要1、决策要求五等：政策性决策由总监以上级别人员作出的用以指导大政方针的概括性决策一等：初中以上（含初中毕业）二等：高中毕业三等：专科四等：本科2

22、、最低学历要求五等：硕士及以上一等：三个月到半年二等：半年到一年三等：一年到三年四等：三年到五年3、工作经验五等：五年以上一等：工作完全规程化和例行化，仍需要创新与开拓二等：工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓三等：工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境的变化，需要一定的创新与开拓能力四等：工作性质需要时常开拓与创新4、创造性五等：工作性质本身即为创造性的一等：掌握本行业所需的知识即可二等：偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能三等：频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能四等：需要经常变抵达专业领域，成为多面手5、知识多样性五等：需要解决多专业的综合问题，必须具备

23、综合性专家的知识结构一等：不需具备管理技能二等：具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制，不需要应付大量例外和处理复杂的问题三等：具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制，需要协调各类人员间的关系，解决复杂问题四等：具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的工作6、管理技能五等：具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的动作，需要解决涉及多个专业领域的综合问题一等：职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理二等：职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理三等：职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需要灵活地、创造性地解决问题和完成工作任职资格 50%7、工作不确定性四等：工作

24、中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程可以遵循|五等：工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取决于个人的创造性和主动性，基本没有工作流程或操作规程可依一等：自主决策时间很少，在很大程度上依赖于上级主管二等：自主决策时间少于 50%，但技术管理或业务上的自主性要大于等级一三等：自主决策时间相当于 50%，一般技术问题或专业工作可自行解决四等：自主决策时间超过 70%，只有极为重要的技术和专业工作才需要请示上级主管8、专业难度五等：基本上是自主决策的，上级很难在专业技术问题上加以干涉一等：只需要进行非常简单的人际交往二等：为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是规范化的三等：为了比

25、较多样化的目的而进行人际交往；交往对象不限于客户，交往的方式不是规范化的四等：除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往外，还要协调本部门的内部人员9、人际关系能力五等：需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务一等：不需要该种能力二等：只需传递简单的信息和数据三等：需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动四等：需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准，需要进行说服和介绍的活动10、语言表达能力五等：具备运用语言表达一定意思的能力，除能做等级三的标准，还能向下级传递工作指示一等：只对自己的工作结果负责二等：需对自己和所监督、指导的工作结果负责三等：需对所在部门的工作结果负责

26、四等：需对两个职能部门的工作结果负责1、负责范围五等：需对整个企业的工作结果负责一等：可能带来的成本、费用的增加很小，可以忽略一次性的浪费二等：可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不能忽略一次性浪费三等：可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算执行，而且负有监控其他部门成本、费用的责任2、成本控制四等：可能带来的成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直接导致企业的运营危机一等：无下属二等：直接下属为基层员工，且人数在名以下三等：直接下属为基层员工，且人数多于名四等：直接下属为主管或主办者3、人员管理五等：直接下属为部门经理一等：不需要与任何人进行工作协调；若有，也是偶尔与本部门的一般员工协调即可二等：主要与本部门员工进行临时性工作协调，不需要与外界保持密切关系，如有联系，也仅限于一般人员，且属偶发性的职责 30%4、工作协调三等：与本部门大多数员工和其他部门的部分员工有工作联系；需要与外界的几个固定部门的一般人员发生业务联系，所开展的业务属常规性的