酒店用品公司电子商务分析(模板).docx
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1、CMC.泓域咨询/电子商务分析酒店用品公司电子商务分析目录第一章 行业背景分析3第二章 公司概况6一、 公司基本信息6二、 公司主要财务数据6第三章 经理机构8一、 经理机构的地位8第四章 企业战略概述14一、 企业内部环境分析14二、 企业战略的实施22第五章 目标市场战略28一、 目标市场28二、 市场细分30第六章 市场营销组合策略33一、 定价策略33二、 促销策略43第七章 生产计划48一、 产品出产进度的安排48二、 生产能力50第八章 企业物流管理概述55一、 物流、企业物流的概念55二、 企业物流的内容、分类和作业目标56第九章 薪酬管理69一、 激励薪酬与福利的设计69二、
2、企业薪酬制度设计的原则和流程77第十章 绩效考核81一、 绩效考核的步骤与方法81二、 绩效考核的内容和标准89第十一章 电子商务概述92一、 电子商务产生背景及概念92二、 电子商务的分类94第一章 行业背景分析酒店用品是酒店生产和经营过程中需要的各种用具和物品的总称,主要包括餐厅用品、厨房用具、大堂用品、客房用品、客房一次性用品、清洁用品、日用杂件等。酒店用品品种繁杂,产业链涉及领域众多,可以带动多个行业共同发展。我国旅游业蓬勃发展,商旅需求快速增加,带动酒店行业规模稳步增长,拉动我国酒店用品市场快速上升。2013年,我国酒店用品市场规模为7480亿元,发展到2017年增长至11599亿元
3、,年均复合增长率为11.6%;2018年,我国酒店用品市场规模为12872亿元,同比增长11.0%。住宿是旅游市场和商旅市场的刚性需求,而酒店用品是酒店生产和经营中不可缺少的重要组成部分,在市场需求的推动下,我国酒店用品市场持续增长。酒店用品的销售渠道主要包括厂家直销、区域代理、网络销售、展会以及出口。这几大销售渠道各有优缺点,相较来说,厂家直销、区域代理是我国酒店用品行业最主要的销售方式。随着我国电商市场蓬勃发展,酒店用品电商化趋势越来越明显。为满足不同消费需求,我国酒店用品行业多种形式并行的销售模式成为行业发展趋势,多元化发展有利于行业增加抗风险能力。在市场需求的推动下,我国酒店用品行业规
4、模持续扩大,企业数量不断增多,大部分企业规模较小,创新能力不足,产品同质化严重。在消费升级的趋势下,市场对酒店用品的环保性、品质化、个性化要求不断提高,实力雄厚的企业研发能力较强,新产品推出速度较快,产品种类更为丰富,市场份额占比将逐步提升,小企业生存空间将日益缩小。我国酒店用品行业将呈现强者越强、弱者越弱的发展态势。相较于其他酒店用品,一次性用品单价低,但其更换极为频繁,市场需求量大,在酒店用品市场中占据一定份额。一次性用品是一般酒店必须提供的消耗品,其生产、使用会对环境造成较大危害,国家一直在尝试限制酒店提供一次性用品。2019年7月1日起开始施行的上海市生活垃圾管理条例规定,上海市旅游住
5、宿业将不主动提供牙刷、梳子、浴擦、剃须刀、指甲锉以及鞋擦等6小件一次性日用品。在上海市政策的带动下,预计我国其他省市也将陆续推行一次性酒店用品限制政策,这将对酒店用品行业造成较大影响。在市场需求的带动下,我国酒店用品行业规模持续扩大,但行业中大部分企业规模较小,产品同质化严重。在消费升级趋势下,创新能力更强、产品种类更为丰富的大型企业更具竞争优势,行业集中度有望提升。为倡导绿色出行、低碳生活、保护环境,我国各省市或将陆续推出一次性酒店用品的限制政策,酒店用品行业需把握市场局势,积极调整产品结构。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:孟xx3、注册资本
6、:800万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-8-127、营业期限:2011-8-12至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事酒店用品相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5408.394326.714056.29负债总额2014.171611.341510.63股东
7、权益合计3394.222715.382545.66表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入18790.2015032.1614092.65营业利润3300.602640.482475.45利润总额2689.772151.822017.33净利润2017.331573.521452.48归属于母公司所有者的净利润2017.331573.521452.48第三章 经理机构一、 经理机构的地位经理又称经理人,是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外,经理一般由公司章程任意设定,设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中,董事会一般
8、被视为公司的业务执行机构,它既负责做出经营决策,也负责实际管理和代表公司对外活动。然而,现代化大生产的不断发展,对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求,传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求,需要广开才路,在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是,辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构(董事会)执行业务。因此,有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定,法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关,经理从属于董事会,他必须听从作为法题临务执,机关董事会的指挥和监督。对于专属
9、于董事会做出决议的经营事项,经理不得越俎代庖,擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权,只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构,但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构,尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中,经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。而且,随着董事会中心主义的不断加强,董事会的地位和职权也在不断发生变化,主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务,而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成,经理的作用也越来越普遍地受到重视。在
10、董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此,正确界定并处理董事会与经理的关系,是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制,使董事会形同虚设沦为经理的附庸,又不能事无巨细,都由董事会决定,使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中,控制是第一性的,合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中,需要重新审视董事会与经理的关系,不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制,而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制,这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和
11、解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中,董事会虽为公司的常设机关,但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下,在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构,这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同,各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,都将公司经理视为章程中的任意设定机构,即公司可以根据自身情况,在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此,公司法规定,有限责任公司和股份有限公司可以设经理,由董事会决定聘任或解聘,经理对董事会负责(一)经理机构的职权经理机构的出现与设置,使公司的
12、管理活动进一步专门化,有效提高了公司经营水平和竞争能力,充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲,经理被授予了部分董事会的职权,经理对董事会负责,行使下列职权:主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外,经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构,为便于其了解情况汇报工作,公司法还规定了经理有权列席董事会会议(二)经理的义务与责任经理在行使职权的同时,也必须履行相应的义务;承担相应的责任。作为基于委任
13、关系而产生的公司代理人,经理对公司所负的义务与董事基本相同,主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务,致使公司遭受损失的,应对公司负赔偿责任。在国外,经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定,致使第三人受到损害的,对第三人也要承担一定的赔偿责任。(三)经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构,经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时,应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的任职资格做出了与董事相同的要求,不符合法律
14、规定的任职资格的天不得成为公司经理。必须明确,法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件,因而出任公司经理的人,除应符合法律规定的任职条件外,还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者,才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后,其经营水平和经营能力要接受实践检验,要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现,可留聘或解聘,并决定经理的报酬事项。解聘不合格的经理,是董事会对经理进行事后制约的重要手段,其作用不可低估。在西方国家,当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时,在被解聘的同时,也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场
15、失败记录者,很难重新谋求到经理的位置。因此,在国外即使已经取得经理职位的人,也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平,不断增强公司的实力,使公司得以长期稳定地发展。公司法规定,国有独资公司设经理,由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意,董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说,经理是必须设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系;我国的相关法律法规做了以下规定:总经理负责执行董事会决议,依照公司法和公司章程的规定行使职权,向董事会报告工作,对董事会负责,按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和
16、奖励。董事会根据总经理的提名或建议;聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则,在确保有效监控的前提下,董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘,向董事会负责,接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。undefined第四章 企业战略概述一、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本
17、。在企业内部战略因素中,有的是企业自己可以控制的,有的则是企业在短期内无法控制的。一般来说,一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析,有助于企业了解自身优势和劣势,取长补短,获得竞争优势。(一)企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争
18、力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。(1)关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况,本企业与相关企业的关系,企业活动与国家的关系,企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。(2)资源竞争力。这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源,包括外部资源和内部资源,如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、
19、所在地的基础设施等。(3)能力竞争力。这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质,即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。(1)价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力,它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等,能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用,从而给企业带来显著的竞争优势。其价值性主要通过市场检验来实现。消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判,企业符合市
20、场需求程度越高,核心竞争力价值越大,企业的竞争优势就越显著(2)异质性。核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果,且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。这种差异就是企业核心竞争力的差异,核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉。(3)延展性。核心竞争力应该具备一定的延展性,能为企业在未来的发展提供潜在途径,能够满足顾客的当前及潜在需求,对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展,
21、而不是只局限于某一种产品或服务领域。核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。例如,某企业的液晶显示技术,使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地,取得竞争优势。(4)持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源,而是指无形资源的持久性。因为随着技术不断进步,有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实,但是无论产品和设备如何变化,只要企业的运营能力和制度建设一如既往,无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用(5)难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。转移性越低,企业的竞争优势就越大。有些资源经
22、常出现转移,如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权,这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动,并不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力(如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等)是企业获得丰厚利润的资源支撑点,不能轻易地转移,否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。(6)难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性,企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制,企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低。同时,缺乏差异性和专有性的资源人皆有之,
23、一般不能称之为战略性资源,也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。企业应合理分析自身的要素,找出现有的核心竞争力,制订获取核心竞争力的计划,不断培养新的核心竞争力,将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署,使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。(二)价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合,与竞争对手经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。(1)价值链。战略管理学家迈克尔波特教授认为,企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。那么,企
24、业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本,就能盈利;如果超过竞争对手所创造的价值,就会拥有更多的竞争优势。总之,企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势。(2)价值链要素。企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成。主体活动是指企业生产经营的实质性活动,一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关,是企业基本的价值增值活动,又称基本活动。(3)价值链分析方法。运用价值链对企业内部能力进行分析,一般包括两个方面。一是单项能力分析
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