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1、企业家谈战略比尔比尔盖茨关于战略的语录盖茨关于战略的语录v 企业在本质上是由它的使命（目标）和业务来定义的，当提到耐克和阿迪达斯，我们会认为其代表了优秀的运动服装业；而说到微软和SAP，会立刻联想到其主打产品windows和企业ERP系列。一名优秀的企业领导者，应在开始之初就对企业自身未来业务进行深刻思考，并能提出一个坚定且清晰的远景目标，在其指引下制定相应的市场战略并不遗余力地推行。如果说目标是远处的灯塔，那么战略就是向灯塔航行的船只。战略不是一项文字游戏，而是洞察力、实战经验以及理性分析的产物，它要回答这样一个关键的问题我们怎样才能到达心中的圣地。企业家谈战略（续）v 微软当初遵循以下六个

2、战略，使其最终获得了软件市场的统治地位： 1.将你的精力集中于攻占一个有潜力且竞争对手不多的市场。 2.尽量以较大的规模提早进入看好的市场。 3.建立自己的领地。 4.从每一个可能的方面和途径入手来建造保护自己领地的堡垒。 5.针对年度总利润制定你的商业战略。 6.使消费者无法拒绝使用你的产品。本章结构 战略及战略管理概述战略及战略管理概述 战略管理的层次战略管理的层次 战略管理的过程战略管理的过程 战略管理在战略管理在2121世纪所面临的挑战世纪所面临的挑战战略理论发展历史-早期战略思想阶段v 法约尔观点。20 世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：

3、技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 v 巴纳德观点。1938 年，美国经济学家切斯特巴纳德首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。v 安德鲁斯观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内

4、部因素。战略理论发展历史-传统战略理论阶段v 设计学派v 计划学派v 定位学派v 创意学派v 认知学派v 学习学派v 权力学派v 文化学派v 环境学派v 结构学派v1965 年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代企业战略理论研究的起点。此后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。战略理论发展历史-竞争战略理论阶段行业结构学派行业结构学派核心能力学派核心能力学派战略资源学战略资源学派派123v波特创造性建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方

5、讨价还价能力和现有竞争对手之间的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。v波特提出三种基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略以及专一化战略。 v核心能力学派认为，现代市场竞争是基于核心能力的竞争。v企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。v要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。v战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。v企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运

6、用能力，即核心能力。战略理论发展历史-动态竞争战略理论阶段v 动态能力论。 主要针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行。v 竞争动力学方法 在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素与企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。 战略管理的概念及其内容v 战略管理是指为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而做出的决策战略管理是指为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划

7、而做出的决策和行动的集合。和行动的集合。v 其内容包括： 规划公司的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确陈述 对公司内部状况和能力进行分析 评估公司的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素 通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析公司可供选择的方案 围绕公司的使命对每种选择进行评价 选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体战略 制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略 通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略 对战略过程的进展状况进行评价，并用于未来的决策制定。战略管理的特征全局性全局性企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动

8、，所追求的是企业的总体效果。高瞻性高瞻性由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，企业的最高层管理人员必须介入战略决策。不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。 整合性整合性在任何情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。长远性长远性 战略管理是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期

9、性的战略计划。 外部外部复杂性复杂性 企业必须考虑包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等在内的外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量。 战略管理的要素战略分析：了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素v确定企业的使命和目标v外部环境分析v内部环境分析战略管理战略管理四要素四要素战略选择：回答“企业走向何处”的问题，即战略的制定、评价和选择v制定战略选择方案v评估战略备选方案v选择战略v制定战略政策和计划战略实施：即采取措施发挥战略作用，将战略转化为行动v如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源v为了实现企业目

10、标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用v为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整战略评价和调整：检验战略的有效性，通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性v根据企业情况的发展变化进行战略调整，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会v及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性战略管理体系的职能v 战略研究职能，包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。而战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。v 战略情报职能。针对不同环

11、境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用，战略情报不仅调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。v 战略组织职能，通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。 v 战略控制职能，包括规划控制、组织控制和战略成本控制等等。本章结构 战略及战略管理概述战略及战略管理概述 战略管理的层次战略管理的层次 战略管理的过程战略管理的过程 战略管理在战略管理在2121世纪所面临的挑战世纪所面临的挑战公司层战略虚拟战略虚拟战略虚拟生产策

12、略联盟虚拟销售网络虚拟共生虚拟行政部门虚拟人事部门信息技术虚拟支持虚拟财物支持一体化战略一体化战略v横向一体化v纵向一体化v混合一体化多元化战略多元化战略v相关多元化v非相关多元化国家化战略国家化战略v本国中心战略v多国中心战略v全球中心战略公司层战略公司层战略创新战略创新战略v领先型创新v跟随型创新v依赖型创新业务层战略v 成本领先，指通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于对手，从而获取价格上的竞争优势。v 差异化，是通过形成自己的特色，以与其他企业的产品形成区别，从而避开正面的价格竞争的战略手段。差异化一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。v 聚焦成本化，是

13、基于成本领先考虑的，将业务集中在某一细小领域内的战略手段。由于企业在某一领域内的特殊能力，或几种资源把这一领域内的业务规模做得非常大，导致其在成本上具有优势，这是聚焦成本化战略的基础。v 聚焦差异化，是在某一细小业务领域上做出企业的特色，依靠高度的专业性来获取竞争优势。v 个案研究：雀巢：“高危产业”中的领跑者战略管理层次-职能层战略v 作为战略执行部门，职能层战略不仅仅要秉承企业公司层战略的使命和要旨，更主要的是在业务层战略指导下，针对于某一特定职能单位的性质制定战略执行计划。v 职能战略的关注重点是如何提高企业资源利用效率，它由一系列详细的方案和计划构成，涉及到企业的各个职能领域，其主要内

14、容包括 如何贯彻业务发展目标 职能目标的确定及论证 职能发展的重点、阶段和主要措施 职能战略实施中的风险分析和应变能力分析，等等本章结构 战略及战略管理概述战略及战略管理概述 战略管理的层次战略管理的层次 战略管理的过程战略管理的过程 战略管理在战略管理在2121世纪所面临的挑战世纪所面临的挑战战略管理的过程Phase 1战略制定战略制定Phase 1战略实施战略实施Phase 1战略评价战略评价v战略制定包括：拟定公司愿景和使命、确定公司所面临的外部机会与威胁、决定内部优势与劣势、建立长期目标、提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。v战略制定涉及的问题包括：决定企业进入哪些新产业，企业放弃

15、哪些业务，企业如何配置资源，是否扩大经营范围或进行多元化，是否进入国际市场，是否进行并购或组建合资企业，如何防止恶意接管等。v战略实施要求企业确定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以保证制定的战略能够得到有效贯彻。v战略实施包括：塑造支持战略的企业文化、建立有效的组织结构、重新规划营销活动、制定预算、开发和使用信息管理系统，以及将员工报酬与公司业绩挂钩。v战略评价是战略管理的最后阶段。管理者需要知道了解在什么时候特定的战略出了哪些问题，战略评价是获得这一信息的基本手段。v三项基本战略评价活动是：检查作为当前战略基础的外部环境和内部条件；衡量战略实施的业绩；采取纠正措施。战略管理过程模型公

16、司使命和社会责任外部环境宏观环境行业环境（全球和国内的）经营环境内部分析战略分析和选择长期目标一般战略业务层战略和总体战略短期目标职能策略授权原则组织的重构、再造和重新对焦战略控制和持续改进反馈反馈可能吗？需要吗？图例图例主要影响次要影响图1-1 战略管理模型战略管理过程的意义v明确战略明确战略管理各子过管理各子过程之间的作程之间的作用关系用关系v理清战略理清战略管理流程的管理流程的思路与逻辑思路与逻辑v帮助实现帮助实现动态化的战动态化的战略管理略管理战略管理过程的意义战略管理过程的意义本章结构 战略及战略管理概述战略及战略管理概述 战略管理的层次战略管理的层次 战略管理的过程战略管理的过程

17、战略管理在战略管理在2121世纪所面临的挑战世纪所面临的挑战艺术或科学问题v 课本中更多地将战略看作一种科学，而不是一种艺术。这一观点主张企业应该系统地评估外部环境或内部环境、进行研究、仔细评估各种选择的优劣势、进行分析，之后做出关于行动的决策。v 明茨伯格的“艺术”政策的概念体现了战略的艺术模式，他建议战略政策的制定应主要建立在全局思考、洞察力、创造力和想象力的基础上。v 明茨伯格哲学主张非正式的形式，而战略科学家主张正式的形式。明茨伯格将战略规划定义为一个“急促迅速”的过程，而战略科学家则将其定义为一个“深思熟虑”的过程。v 在考虑哪种方法更有效的同时，也要考虑现在的商业圈已变得越来越复杂

18、，竞争越来越激烈。通过互联网或其他地方获得丰富的信息，在采取对企业的存亡至关重要的行动之前，需要对这些信息进行收集、了解与评估。公开或保密问题公开战略过程的原因v管理者、职员和其他股东可以对该过程作出贡献。v投资者、债权人和其他股东如果了解企业在做什么和企业的目标是什么，他们会提供大量的支持。v公开化促进民主，而保密导致独裁。v参与和公开可以加强企业内部的理解、义务和交流。v抉择的根本原则 最完美的情况是，企业内部和外部的主要人员都可以参与战略规划，而在实践中，尤其敏感与机密的信息只有高层管理者有权获悉。实现这一平衡很难，但这对企业的存亡至关重要。保密战略规划的原因v企业战略的公开传播很容易产

19、生对对手的竞争情报，而被竞争对手所利用。v保密会限制批评、导致猜忌和事后之明。v公开决策过程的参与者容易被竞争企业挖走。v保密性可以限制竞争企业模仿企业的战略或对该企业进行破坏。自上而下或自下而上的方法v支持者主张高层管理者是企业中做出关键战略决定的唯一人选，因为他有着集体经验、睿智和可信度v支持者认为实施战略的低层、中层管理者和职员应参与战略制定过程，以保证他们的支持和义务自上而下的方法自上而下的方法自下而上的方法自下而上的方法v近期的战略研究侧重于自下而上的方法，但申德尔和霍弗尔的早期研究侧重于认为企业在战略规划中应依靠其高层管理者的洞察力。战略家必须实践这两种方式的平衡以确定最适合该企业

20、的方法。案例讨论：苏宁扩张，顺势？逆势？问题与讨论：v 苏宁电器逆势扩张的外部背景和内部动因何在？v 苏宁此次战略选择存在哪些风险？v 你认为苏宁应该如何进行“合理”扩张？思考题v 什么是战略？什么是战略管理？v 战略管理体系有哪些职能？v 简述战略管理的层次。v 战略制定包括哪些内容？v 如何认识战略管理是科学与艺术的结合？企业家谈战略企业家谈战略张夕勇谈张夕勇谈战略战略v 福田汽车切入中高端轻型发动机领域，是全球政策环境变化和福田汽车全球化发展战略的选择。主要有以下方面的原因：n 首先，满足全球日益严格排放法规的需要。随着中国和全球各国对环境的重视日益提高，福田汽车急需满足全球市场排放法规

21、要求的技术先进的发动机。n 其次，满足福田汽车全球市场竞争力需要。除了要比全球市场竞争对手更具规模优势外，还要掌握竞争的核心资源，达到不受制于人和可持续发展能力。n 第三，满足福田汽车全球目标实现的需要。与拥有先进发动机资源的日韩欧美汽车企业相比，福田汽车整车产品仍需通过技术升级，在比全球市场竞争对手具有规模优势的基础上更具技术优势和质量优势。本章结构 外部环境分析外部环境分析 行业竞争分析行业竞争分析 企业内部分析企业内部分析v 构成企业战略外部环境的要素包括那些不直接影响企业短期行为，但对长期决策有影响的一般社会环境变量。这些变量包括： 政治法律：分配权利及提供限制和法律保护的法律法规。

22、经济：调节原材料、资金、能源与信息交换。 社会文化：调节价值观、道德与社会习俗。 技术：产生解决问题的发明。PEST分析模型 政治法律政治法律经经 济济社会文化社会文化技技 术术政府体制市场机制的完善度生活方式变化技术的最新发展政局稳定性GDP趋势消费者的偏好新管理技术的出现优惠政策利率人口增长率新产品税法汇率人口年龄分布专利保护就业法规通货膨胀率人口地区分布政府研发总费用反垄断法规可支配收入职业预期工业研发总费用环境保护法失业率风俗习惯技术努力重点外贸法规工资或价格控制宗教信仰能源供给与费用外部环境关键信息的识别v外部环境关键信息的识别步骤如下： (1) 识别外部环境中的关键信息。这里的关键

23、信息是指那些一旦发生变化，就会影响行业很多方面的外部因素。(2) 评估这些信息变量变化的可能性(从低到高排列)。(3) 判断信息变量对企业可能产生的影响(从低到高排列)。优先事项矩阵对企业的可能影响 高 中 低高 中 低变化可能性 高优先序高优先序中优先序高优先序中优先序低优先序中优先序低优先序低优先序本章结构 外部环境分析外部环境分析 行业竞争分析行业竞争分析 企业内部分析企业内部分析决定行业竞争的力量供方侃价能力替代产品或服务的威胁买方侃价能力新进入者的威胁产业竞争者产业竞争者（现有企业间的竞争）（现有企业间的竞争）购买者购买者供应商供应商潜在进入者潜在进入者替代品厂商替代品厂商v 现有竞

24、争对手之间竞争的较力程度在不同的情形下有所不同，有的较为缓和，有的则十分激烈。竞争的程度主要受到以下因素的影响： 竞争者的数量与力量对比 行业增长速度 固定成本和库存成本 产品统一性和转换成本低 规模经济的要求 不同性质的竞争者 退出障碍现有竞争对手之间的竞争行业进入障碍和退出障碍组合退出障碍进入障碍高高低低高高高收益、高风险高收益、低风险低低低收益、高风险低收益、低风险潜在进入者的威胁v潜在进入者是行业的重要竞争力量，其威胁大小取决于两个因素：行业的进入壁垒及行业内现有企业对新进入者的反击强度。行业进入壁垒大小主要取决于以下因素： 规模经济 产品差异优势 资金需求 转移成本 销售渠道 其他因

25、素替代品的竞争 v替代品是指那些与本行业的产品具有相同功能的其他产品。例如，塑料、玻璃与金属在作为建筑材料时可以成为替代品，报纸、电视与互联网在提供新闻时也可以互为替代品。替代品之所以具有一定的替代作用，往往是因为具有某种优势，如价格较低或者拥有新的性能，一旦投放市场，会使本行业产品受到冲击。替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营战略用户的转移成本 如何判断替代品竞争力量的强弱购买者的讨价还价能力v任何行业的购买者，都会在各种交易条件(价格、质量、服务等)上尽力迫使卖方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。能力强的就可能得到更多的利益，能力差的就要受到损

26、失。一般而言，买方的讨价还价力量受到以下因素的影响： 买方的集中度相对于供应商的集中度大小 产品的标准化程度 买方的转移成本 买方形成后向一体化的能力 买方掌握的信息多少供应商的讨价还价能力v在买卖双方的关系中，供应商总是力图提高供应品的价格，尤其是在提高产品性能和质量时，更是导致价格的提高；而买方总是希望所购商品在不断提高质量的同时，还能够保持价格适度甚至下降。影响供应商讨价还价能力的因素有： 供应商的集中度相对于买方的集中度大小 产品的标准化程度 买方的转移成本大小 供应商进行前向一体化的能力 供应商掌握的信息多少六力互动模型供应商企业运行基础购买者企业生存之本替代品厂商同行业厂商互补品厂

27、商潜在进入者本企业本企业本章结构 外部环境分析外部环境分析 行业竞争分析行业竞争分析 企业内部分析企业内部分析v 当企业家把目光转向企业内部来思考战略过程时，就会意识到，如果企业要建立竞争优势，就需要拥有独特的资源、能力以及其竞争力的混合体，并把这些资源、能力和竞争力进行必要的整合，以为企业建立独特的市场地位。所以，对企业来说，其竞争优势的起点必须从分析企业的内部资源和能力入手。这些资源包括自然资源、人力资源、信息资源(知识、情报、技术、管理经验、品牌等)、资本(实物及货币)以及社会资源(市场网络、关系网络等)，其中自然资源、资本、人力资源属于有形资源，信息资源、社会资源必须依附于某些载体，因

28、此属于无形资源。介于企业内部和外部的桥战略战 略资源和能力结构和机制目标和价值观内部因素内部因素顾客需求供应商关系竞争者意图与行为外部因素外部因素企业的资源v 企业的有形资源和评估资源资源主要特征主要特征主要指标主要指标财务财务资源资源企业自有资金和融资的能力，它在总体上决定了企业和投资能力和资金能力和资金使用的弹性 资产负债率 资金周转率 各项开支 使用制度 实物实物资源资源企业工厂和设备的规模、技术、位置以及灵活度；企业土地和建筑的地理位置和用途；企业拥有的原材料决定着企业可能的成本、质量以及生产能力和水准 固定资产的现值 工程的规模 固定资产的多用途 固定资产的折旧率组织组织资源资源企业

29、的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统 运用公司流程的运行效率v 企业的无形资源资源资源主要指标主要指标技术技术资源资源 专利、商标、版权和商业机密等 声誉声誉资源资源 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解创新创新资源资源 创意 科研能力 创新能力v 企业的人力资源v 企业的人力资源包括企业的知识结构、技能和决策能力。许多经济学家把企业的人力资源称为“人力资本”。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工作。美国的Amoco公司近年来在衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调以下四方面的标准：达成目标。例如：企业财务目标的达成；各项同工作的改善；战略步骤的实施和风险的

30、负担等。解决问题。例如：信息的评估、评估、判断能力和系统的问题解决能力。相互沟通。例如：员工之间有效的沟通，组织整体的机敏度和员工的信心。团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感；团队工作能力。企业的能力v单独一种企业资源并不能产生实际的生产力，真正的生产力来自于各种资源的组合，而具有有效的资源组合构成的企业才具备采取某些行动的能力，这些企业的能力在战略的制定和执行以及市场竞争中会起到重要的作用。当然，随着战略理论的发展，人们越来越注意到，尽管企业的能力是多样化和多层次的，但是市场竞争的经验使得人们更多地重视企业的“核心能力”或者“特殊能力”，因为只有这种能力的充分发挥才能在与竞争对手的较量

31、中凸显出优势。企业的基本能力功能性分类分析法功能性分类分析法主要是根据每个企业生产经营所必需的各项功能来分析其能力。功能区域企业能力公司管理 有效的财务控制系统 多元化公司的战略控制的专门经验 强有力的领导 公司各部门或各业务部的协调能力 公司价值观的定位 有效的激励 信息管理研发 具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统 基础研究能力 新产品开发和创新发展的能力 新产品开发的速度生产制造 有效的生产系统规模 生产过程的不断改善能力 灵活和快速的反应能力营销 品牌管理和品牌促进能力 对市场变化的反应能力 促进和利用企业高质量的声誉的能力分销和推销 快速和有效的分销能力 有效的促销和人员推销能

32、力 高质、有效的客户服务能力企业的基本能力价值链分析法价值链分析法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。 基础研究 生产工艺 研究 产品开发 产品规格 设计质量设计渠道运输库存定价广告品牌管理营销推广技术技术产品设计产品设计生产制造生产制造营销营销分销分销服务服务原材料采购生产场地管理零部件生产响应速度保证核心竞争力及其标准v 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力来源于企业的资源和能力，帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出，同时反映出企业的特性。作为一种行动的能力，核心竞争力使得企业能超越竞争对手。通过核心竞争力，企业使自己的产品和服务为顾客创造出更多的价值。

33、战略力量战略力量标标 准准有价值有价值的能力的能力 帮助企业减少威胁以及利用机会 稀有的能力稀有的能力 不被他人拥有难以模仿难以模仿的能力的能力 历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌等 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会关系的复杂性因素：企业员工之间、供应商 以及客户之间的人际关系、责任和友谊等不可替代不可替代的能力的能力 不具备战略对等的资源决定战略能力的 四个标准案例讨论光明乳业要打“翻身仗”v 遭遇“三聚氰胺大地震”重创的乳业市场，由光明乳业率先打破了数月来的沉寂2009年1月，光明乳业高调推出国内首款无需冷藏的高端常温酸奶莫斯利安酸奶。“今年将有非常大的市场投入支持这一产

34、品。”光明乳业总裁郭本恒说。光明的积极动作，首先源自于其“超出预想”的市场恢复情况。眼下光明常温产品的销售已经全部恢复，酸奶和鲜奶也恢复了95以上，这一速度在国内同行中居于首位。 “外伤”与“小手术” 奶源革命预防“内伤” 机会与挑战 案例讨论光明乳业要打“翻身仗”（续）v 问题与讨论：(1) 光明乳业之前所做出的企业内伤的预防是基于偶然，还是对企业战略环境精确分析的结果，请给出你的理解。(2) 请通过对行业竞争环境的分析，判断光明乳业的这场“翻身仗”实现其目标的可能性有多大？当前中国乳业市场的外部环境如何？战略管理前沿企业动态能力理论v “动态能力”是指企业利用IT技术资源、组织资源和管理资

35、源来获得竞争优势的能力。动态能力具有以下特性：开拓性开放性复杂性难以复制性v 动态能力的获得意味着企业拥有新的有关资源使用知识、新的组合资源的方式。v 企业动态能力由于其包含有隐性知识从而具备内部结构的模糊性、多种能力之间互相牵动,以及能力形成的历史特殊性等原因，导致能力是难以复制的。v 基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。思考题v PEST分析模型包含了哪些构成要素？v 如何利用五力竞争模型对企业所处行业竞争态势进行分析？v 企业内部分析包含哪些方面？如何识别一个企业的核心竞争力？企业家谈战略企业家谈战略马化腾的互联网市场战略分析马化腾的互联网市场战略分析v 通信市场特征 ：n 最大

36、竞争对手是微软的MSNn 即时通信市场是目前互联网应用竞争最激烈的市场n 技术门槛不高但易学难精n 价值在于其产业价值与用户群正相关MSN用户群定位：与E-mail结合紧密 用户群特点：与熟人交流 努力地往下渗透QQ用户群定位：国内年轻用户 用户群特点：愿意结交陌生用户群体努力地往上渗透本章结构 价值链分析价值链分析 EFE:外部因素评价矩阵分析外部因素评价矩阵分析 VRIO分析框架分析框架 IFE:内部因素评价矩阵分析内部因素评价矩阵分析 SWOT分析分析 CPM:竞争态势矩阵分析竞争态势矩阵分析价值链分析图 基本活动基本活动企业的基础结构（财务、计划等）人力资源管理技术开发采 购内部后勤保

37、障生产运营外部后勤保障销售和市场营销售后服务辅助活动辅助活动边际利润v 价值活动是一个企业所进行的在形式上和技术内容上各不相同的活动，通过这些活动来达到提高客户价值的目的。价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那些无效活动和非增值环节，优化价值活动，创造更大的价值和边际利润。v 基本活动 ： 内部后勤保障 生产运营 外部后勤保障 销售和市场营销 售后服务v 辅助活动 ：采购技术开发人力资源管理企业的基础结构v 虽然价值链内在的有机联系是企业价值链活动的重点，但是要实现预期的价值目标必须考虑企业外部的价值链。没有企业外部供应商和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱节或中断，企业价值目

38、标就难以实现。本章结构 价值链分析价值链分析 EFE:外部因素评价矩阵分析外部因素评价矩阵分析 VRIO分析框架分析框架 IFE:内部因素评价矩阵分析内部因素评价矩阵分析 SWOT分析分析 CPM:竞争态势矩阵分析竞争态势矩阵分析EFE:外部因素评价矩阵分析 v外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵), 是一种综合评价企业外部环境机遇与威胁的方法。使战略制定者可以归纳和评价经济、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵一般需要经过五个步骤： (1) 列出外部分析过程中确定的关键性外部因素。(2) 赋予

39、每个因素一定权数。(3) 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分。(4) 用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业外部环境与威胁的综合加权总分。本章结构 价值链分析价值链分析 EFE:外部因素评价矩阵分析外部因素评价矩阵分析 VRIO分析框架分析框架 IFE:内部因素评价矩阵分析内部因素评价矩阵分析 SWOT分析分析 CPM:竞争态势矩阵分析竞争态势矩阵分析vVRIO 内部分析框架认为，组织所拥有的每一项要素可以用以下四个维度来度量：价值(Value)问题、稀缺性(Rareness)问题、可模仿性(Imitability

40、)问题和组织(Organization)问题。构构 成成问问 题题价值问题(Value)一个企业的资源和能力能够使企业对其所面临的环境和威胁作出反应吗？稀缺性问题(Rareness)多少个正在竞争中的企业已经拥有了特殊的有价值的资源和能力？可模仿性问题(Imitability)没有某种资源或能力的企业在获得该项资源时比已经拥有该项资源的企业具有成本劣势吗？组织问题(Organization)企业是用于开发和利用其资源和能力、并具备充分竞争潜力的组织吗？v 如果某项资源和能力有助于企业开发外部环境中蕴含的机会，化解环境中存在的威胁，那么这项资源和能力便是有价值的，并且可以被视为企业的优势。需要注

41、意的是，我们不能孤立地讨论企业资源和能力的价值性问题。动态环境中，企业有两个基本的选择： 一是开发新的、有价值的资源和能力。 二是在新方法中努力应用传统的优势，而不是开发新的资源和能力。价值问题v 有价值的资源尽管对企业降低成本或提高收益有显著贡献，但如果一种特定的资源为大量企业所掌握时，这个资源就不大可能成为企业竞争优势的源泉。v 尽管非稀缺性的普通有价值资源对企业竞争优势的获取起不到基础性作用，但这并不意味着我们对其不需关注。 v 在一个行业中，只要拥有某种有价值资源或能力的企业数量少于该行业生产完美竞争力度所需要企业的数量，那么，这种资源或能力就可以看作是稀缺的和具有竞争优势的潜在资源。

42、 稀缺性问题v 有价值且稀缺的组织资源能否给企业带来持续的竞争优势，关键在于那些不具有此类资源的企业在尝试获得或开发此类资源时是否面临成本劣势。v 如果竞争对手在获得或开发所需资源时毫不费力，无需支付高昂的成本，那么这种模仿会导致行业中的企业处于竞争均势。可模仿性问题v 如果没有一个好的组织系统来利用有价值、稀缺和难以模仿的资源，它们也不会给企业带来竞争优势。组织因素(如正式的管理控制系统、激励机制等)从这个意义上将构成企业获取持续竞争优势的另外一个因素。它的功能在于将资源价值(或者说对租金的潜在贡献)转化为现实的利润，起到了桥梁作用。v 企业的大部分构成都与组织问题相关，包括企业的正式报告结

43、构，正式和非正式的管理控制系统以及薪酬政策。v 企业组织的这些要素通常被称为补充性资源和能力，因为从独立运作角度来看，它们对创造竞争优势的贡献非常有限。但是，一旦与其他资源和能力结合起来，它们就能够帮助企业实现对竞争优势潜力的全面开发。组织问题VRIO分析框架的应用资源和资源和能力能力是否是否有价值有价值资源和资源和能力能力是否稀缺是否稀缺资源和资源和 能力是否能力是否难以模仿难以模仿资源和能力资源和能力是否被组织是否被组织系统化利用系统化利用竞争后果竞争后果或影响或影响经营业绩经营业绩否否竞争劣势低于正常是否竞争均势正常是是否暂时的竞争优势高于正常是是是是持续竞争优势高于正常本章结构 价值链

44、分析价值链分析 EFE:外部因素评价矩阵分析外部因素评价矩阵分析 VRIO分析框架分析框架 IFE:内部因素评价矩阵分析内部因素评价矩阵分析 SWOT分析分析 CPM:竞争态势矩阵分析竞争态势矩阵分析IFE:内部因素评价矩阵分析v内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵)是对企业组织内部资源与能力进行评价的一种方法，企业可以通过建立内部因素评价矩阵完成对内部条件的分析。该战略分析工具用于总结和评价企业各职能领域的主要优势与劣势，同时为鉴别和评价各个职能领域的关系奠定基础。建立IFE矩阵的五个步骤：(1) 列出通过内部分析确定的关键因素。(

45、2) 给出每个因素的权数。(3) 对各因素给出14分的评分。(4) 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。本章结构 价值链分析价值链分析 EFE:外部因素评价矩阵分析外部因素评价矩阵分析 VRIO分析框架分析框架 IFE:内部因素评价矩阵分析内部因素评价矩阵分析 SWOT分析分析 CPM:竞争态势矩阵分析竞争态势矩阵分析SWOT分析的内容vSWOT分析的内容十分广泛，在分析时，企业不仅需要从内部获得评价，而且需要考虑外部客户的评价。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即企业的优势和劣势)和“可能做的”(

46、即环境的机会和威胁)之间的有机组合。这样才能更为客观地选择行业的成功因素，也能更为客观地对自身的状况进行评价。SWOT分析各因素的具体内容如下： 竞争优势 竞争劣势 潜在机会 外部威胁SWOT分析的步骤(1) 企业外部环境分析，列出外部环境中存在的机会和威胁。(2) 企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势和劣势。(3) 编制SWOT分析表格。(4) 进行组合分析。内内 部部 环环 境境优势优势S劣势劣势W外外部部环环境境机会机会OSO战略=(O1，S1，S2)，(O2，S1，S3)，(O3，S3)依靠内部优势，利用外部机会WO战略=(O1，W1)，(O2，W2，W3)克服内部劣势，利用外部

47、机会威胁威胁TST战略=(T1，T2，S1，S3)，(T2，T3，S1，S2)，(T3，S1)依靠内部优势，回避外部威胁WT战略=(T2，W1)减少内部劣势，回避外部威胁本章结构 价值链分析价值链分析 EFE:外部因素评价矩阵分析外部因素评价矩阵分析 VRIO分析框架分析框架 IFE:内部因素评价矩阵分析内部因素评价矩阵分析 SWOT分析分析 CPM:竞争态势矩阵分析竞争态势矩阵分析CPM:竞争态势矩阵分析步骤(1) 确定评价或比较对象。(2) 列出评价与比较的因素。(3) 赋予每个关键因素以权重。(4) 评价并比较本企业与竞争对手。(5) 计算总加权分数，并评价、比较结果。 CPM与EFE矩

48、阵的区别CPM中的关键因素更加宽泛，不包括具体的或实际的数据，它们甚至可能集中于内部事项。CPM中的关键成功因素不像EFE中的那样被分为机会与威胁两大类。在CPM中，竞争对手的评分和总加权分数可以与本公司的评分结果相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。案例讨论华为面临国际化战略抉择： 乘胜出击还是以退为进v 尽管身处金融危机之中，华为在海外市场仍有不俗表现。市场研究机构Current Analysis近期发布关于华为在无线领域的总体评估报告，将华为在全球无线市场的地位评定为：第一阵营，将其前景和远景评价为“积极”；第二阵营，将其势头评价为“非常积极”。v “海外市场拒绝机会主义”，华为

49、总裁任正非的这句话一直被华为奉为开拓国际市场的圭臬。 如今， 华为似乎正走在国际市场新征途的十字路口，如何抉择或将决定着华为的命运。案例讨论华为面临国际化战略抉择： 乘胜出击还是以退为进（续）v问题与讨论：(1) 运用所学知识，建立华为公司的EFE矩阵与IFE矩阵。(2) 如果你是华为公司CEO，你将如何应用SWOT战略分析工具来进行战略选择？战略管理前沿种群生态模型v 种群生态模型是重点探讨组织种群的创造、成长及死亡的过程及其与环境转变的关系。种群生态模型涉及到组织特定的技术、结构、产品、目标和人员，它可以由环境进行选择和淘汰。每个新的组织都试图找到足够能支持它的领地或生态位，即唯一的环境资

50、源和需要的领域。在组织的早期发展阶段，它会随着时间的推移扩大组织的规模。如果该领地无效，组织就会衰退，或许消亡。v 种群生态理论对种群成长过程进行了探讨，使得生态理论的发展进入动态性的思维。种群成长模型是假定单一种群的成长率是一个型曲线，即：v v v 式中：N为当时种群的规模； 是指种群的规模为N时的种群成长率； 是指种群的规模为N时的种群出生率； 是指种群规模为N时的种群死亡率。NdN dtN ；NNN ；NNN产业的产业的 存存活能力活能力n 种群的内在成长率 n 环境的负载容量 思考题v 什么是价值链？试述价值活动的分类与构成。v 请简述IFE 矩阵的实施步骤。v EFE矩阵与CPM