钢筋公司企业仓储与库存管理(模板).docx
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1、CMC.泓域咨询/企业仓储与库存管理钢筋公司企业仓储与库存管理xxx有限责任公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 行业背景分析7第三章 经理机构9一、 经理机构的地位9第四章 企业经营决策15一、 企业经营决策的要素15二、 企业经营决策的流程16第五章 市场营销概述19一、 市场营销19二、 市场营销管理的任务19第六章 市场营销组合策略23一、 定价策略23二、 促销策略33第七章 分销渠道系统评估38一、 分销渠道运行绩效评估38二、 渠道差距评估42第八章 技术创新的含义分类与模式46一、 技术创新的含义46二、 技术创新的过程与模式50第九章
2、薪酬管理60一、 企业薪酬制度设计的原则和流程60二、 激励薪酬与福利的设计63第十章 投资决策72一、 固定资产投资决策72二、 长期股权投资决策74第十一章 国际直接投资与国际化经营业务78一、 国际化经营模式78二、 跨国公司组织形式81第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称钢筋公司(二)项目投资人xxx有限责任公司(三)建设地点本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约23.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息
3、和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资9808.13万元,其中:建设投资7501.88万元,占项目总投资的76.49%;建设期利息110.07万元,占项目总投资的1.12%;流动资金2196.18万元,占项目总投资的22.39%。(四)资金筹措项目总投资9808.13万元,根据资金筹措方案,xxx有限责任公司计划自筹资金(资本金)5315.59万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额4492.54万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):18500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):14975.38万元。3、项目达产年净利润(NP):2574.06万元。4、财
4、务内部收益率(FIRR):19.76%。5、全部投资回收期(Pt):5.81年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):7929.30万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积15333.00约23.00亩1.1总建筑面积25216.77容积率1.641.2基底面积8586.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩319.502总投资万元9808.132.1建设投资万元7501.882.1.1工程费用万元6556.982.1.2工程建设其他费用万元741.502.1.3预备费万元203.402.2建设期利息万元110.072.3流动资
5、金万元2196.183资金筹措万元9808.133.1自筹资金万元5315.593.2银行贷款万元4492.544营业收入万元18500.00正常运营年份5总成本费用万元14975.386利润总额万元3432.087净利润万元2574.068所得税万元858.029增值税万元771.1810税金及附加万元92.5411纳税总额万元1721.7412工业增加值万元5889.3213盈亏平衡点万元7929.30产值14回收期年5.81含建设期12个月15财务内部收益率19.76%所得税后16财务净现值万元2771.60所得税后第二章 行业背景分析钢筋是钢筋混凝土用和预应力钢筋混凝土用钢材,主要包括
6、光圆钢筋、带肋钢筋、扭转钢筋等,是我国钢材行业产销量最大的单个品种。21世纪以来,中国经济进入高速发展新常态,工业规模的扩大和城镇化水平的提高,带动我国工厂、基础设施建设、房地产等领域建筑规模快速增大。作为钢筋最大下游市场,建筑行业的发展拉动了钢筋消费需求持续增长。2005年以来,我国钢筋产量在22大类钢材品种总产量中的占比持续保持在18%左右,一直位于首位。2014年,我国钢筋产量达到顶峰,为21528万吨。2015-2017年,在钢铁行业持续去产能的情况下,我国钢筋产量有所缩减,直到2018年才恢复增长。2018年,我国钢筋行业产量为20960万吨,同比增长5%。我国钢筋产量趋于稳定,年产
7、量基本维持在2亿吨左右。钢筋行业上游主要是钢铁行业、低碳钢行业、合金钢行业等。作为主要建筑材料,钢筋行业下游为钢筋混凝土、建筑结构等领域,主要包括房屋、桥梁、道路、铁路、隧道、防洪、水坝等土建工程建设行业,特别是在大型、重型、轻型薄壁和高层建筑结构等领域,钢筋的应用更为广泛。随着生产工艺不断提升、落后产能不断淘汰,我国钢筋生产企业数量大幅下降,由1999年的近1000家下降至2018年的420余家,主要分布在华东和华北地区,年产量合计占比达到68%,行业区域分布较为集中。2018年,我国钢筋产量排名前三的企业分别是沙钢集团、方大钢铁集团、河钢集团,排名前十的企业合计产量占比约为33%。我国钢筋
8、行业区域集中度较高,但生产企业集中度较低。我国部分地区房地产市场供大于求,再加上“房住不炒”政策的推动,房地产行业投资增速减缓。同时,我国城镇化发展逐步从速度型向质量型转变,钢结构建筑比重逐步增加,钢筋在建筑领域应用占比将呈下降趋势。预计到2020年,我国钢筋需求量为1.6亿吨左右,消费需求进入峰值平台区,而我国钢筋产量基本稳定在2.0亿吨左右,钢筋市场将呈现供大于求的发展状况,中小型企业将持续被淘汰。虽然我国钢筋消费需求将呈下降趋势,但其仍是我国最大的钢材消费单品,消费总量依然保持高位。为节约钢材、提高建筑结构的安全性,我国市场对高强钢筋需求持续增长,预计到2020年,高强钢筋需求在全部钢筋
9、需求量中的占比将达到90%以上。发展高强钢筋,提升高强钢筋的质量标准,向高抗震性、耐腐蚀性、耐火性方向升级,是钢筋行业调整产品结构的重要方向。第三章 经理机构一、 经理机构的地位经理又称经理人,是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外,经理一般由公司章程任意设定,设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中,董事会一般被视为公司的业务执行机构,它既负责做出经营决策,也负责实际管理和代表公司对外活动。然而,现代化大生产的不断发展,对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求,传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求,需要广开才路,在更广泛的范围内选拔有专
10、长、精于管理的代理人。于是,辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构(董事会)执行业务。因此,有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定,法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关,经理从属于董事会,他必须听从作为法题临务执,机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项,经理不得越俎代庖,擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权,只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构,但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构,尤其是在实
11、行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中,经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。而且,随着董事会中心主义的不断加强,董事会的地位和职权也在不断发生变化,主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务,而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成,经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此,正确界定并处理董事会与经理的关系,是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制,使董事会形同虚设沦为经理的附庸,又不能事无巨细,都由董事会决定,使经理无所
12、事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中,控制是第一性的,合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中,需要重新审视董事会与经理的关系,不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制,而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制,这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中,董事会虽为公司的常设机关,但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下,在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构,这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同
13、,各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,都将公司经理视为章程中的任意设定机构,即公司可以根据自身情况,在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此,公司法规定,有限责任公司和股份有限公司可以设经理,由董事会决定聘任或解聘,经理对董事会负责(一)经理机构的职权经理机构的出现与设置,使公司的管理活动进一步专门化,有效提高了公司经营水平和竞争能力,充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲,经理被授予了部分董事会的职权,经理对董事会负责,行使下列职权:主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议。组织实施公司年度
14、经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外,经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构,为便于其了解情况汇报工作,公司法还规定了经理有权列席董事会会议(二)经理的义务与责任经理在行使职权的同时,也必须履行相应的义务;承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人,经理对公司所负的义务与董事基本相同,主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务,致使公司遭受损失的,应对公司负赔偿责任。在国
15、外,经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定,致使第三人受到损害的,对第三人也要承担一定的赔偿责任。(三)经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构,经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时,应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的任职资格做出了与董事相同的要求,不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。必须明确,法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件,因而出任公司经理的人,除应符合法律规定的任职条件外,还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者,才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后,
16、其经营水平和经营能力要接受实践检验,要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现,可留聘或解聘,并决定经理的报酬事项。解聘不合格的经理,是董事会对经理进行事后制约的重要手段,其作用不可低估。在西方国家,当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时,在被解聘的同时,也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者,很难重新谋求到经理的位置。因此,在国外即使已经取得经理职位的人,也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平,不断增强公司的实力,使公司得以长期稳定地发展。公司法规定,国有独资公司设经理,由董事会聘任或者解聘。经国有资产监
17、督管理材构同意,董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说,经理是必须设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系;我国的相关法律法规做了以下规定:总经理负责执行董事会决议,依照公司法和公司章程的规定行使职权,向董事会报告工作,对董事会负责,按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。董事会根据总经理的提名或建议;聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则,在确保有效监控的前提下,董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中
18、实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘,向董事会负责,接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。undefined第四章 企业经营决策一、 企业经营决策的要素(1)决策者。决策者是企业经营决策的主体,是决策最基本的要素。决策者处在组织的中心,是系统中积极、能动,也是最为关键的因素,是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和经验的状况,以及决策者对经营风险的驾驭能力等,对决策的把握有着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大,因此,个人决策逐渐被群体决策所取代,集体决策或团队决策成为现代决策的主体。现代决策不
19、仅以专业知识为基础,以深入的调查研究为手段,还借助专家智囊提供咨询服务,并大量运用现代决策技术和方法。(2)决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点,它为决策指明了方向,为选择行动方案提供了衡量标准,也为决策实施的控制提供了依据。(3)决策备选方案。当面对特定的条件时,企业有可能会有多种方案供决策者选择,构成了决策的备选方案。对决策备选方案的选择就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的前提,也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间,是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。(4)决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态,
20、即决策环境。决策是否正确能否顺利实施,它的影响效果如何,不仅取决于决策者和决策方案,而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约,特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析,不仅需要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序,而且还需要借助现代科学技术开展决策,才能最大限度地保证决策的正确可行。(5)决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响,这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前,对每一个备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价,既是保证决策科学化的重要前提,也是方案择优的最终依据之一。二、 企业经营决策
21、的流程决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程,大致包括五个阶段,即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段。这五个阶段构成复杂的决策流程。(1)确定目标阶段。确定目标是企业经营决策的前提,企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上。这一阶段,企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析,来识别企业经营过程中存在的问题,诊断出问题出现的原因,从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。(2)拟订方案阶段。在目标确定之后,就要探索和拟订各种可能的方案。一般的做法是,拟订一定数量和质量的可行方案,供择优采用,才能得到最佳的决策。经营决策在于选择,没有选择
22、就没有决策,提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。(3)选定方案阶段。选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证,在此基础上做出选择。在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法。如果说确定目标是决策的前提,拟订备选方案是决策的基础,那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步,是决策的决策。(4)方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中,要保持决策目标与行为的可控性和动态性,要依靠监督和反馈来实现,这是提高决策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中,因此,在实施方案的过程中,企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤,从而以有效的监督
23、来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题(5)评价阶段。当企业经营决策实施结束后,及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升。企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准,对方案的执行进展情况进行检查和评价,以便及时发现新问题、新情况,发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因,从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。第五章 市场营销概述一、 市场营销美国著名市场营销学者菲利普科特勒教授认为:市场营销是个人和集体通过创造、出售并同别人交换产品和价值,以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。这一概念包含的主要内容体现在以下四点。(1)需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本满足的感
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