钢结构项目人力资源系统分析(范文).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源系统分析钢结构项目人力资源系统分析目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成5三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划6第二章 人力资源费用预算的审核7一、 企业人力资源费用的构成7第三章 劳动定额水平10一、 劳动定额水平的概念和种类10二、 劳动定额水平是定额管理的核心11第四章 招聘评估指标的统计分析13一、 招聘成本效益评估13二、 成本效益评估13第五章 应聘者面试的组织与实施14一、 面试的方法14第六章 职业生涯发展规划准备工作17一、 组织职业生涯管理的含义和作用17第七章 企业员工培训的有效性分
2、析18一、 培训有效性评估的方法18二、 培训有效性评估的含义和作用19第八章 绩效考评指标与设计24一、 绩效考评标准及设计原则24二、 绩效指标体系的设计要求29第九章 绩效考评方法32一、 行为导向型客观考评方法32第十章 薪酬体系设计的前期准备38一、 绩效薪酬体系设计38二、 技能与能力薪酬体系设计39第十一章 市场薪酬调查分析43一、 市场薪酬调查数据的分析方法43第十二章 最低工资保障制度46一、 最低工资标准的确定和调整46二、 最低工资49第十三章 工伤管理50一、 工伤事故分类50二、 工伤认定申请52第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、项目名称:钢结构项目
3、2、承办单位名称:xx集团有限公司3、项目性质:新建4、项目建设地点:xxx(待定)5、项目联系人:潘xx(二)主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业
4、务。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约23.0
5、0亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资12799.23万元,其中:建设投资9724.48万元,占项目总投资的75.98%;建设期利息131.94万元,占项目总投资的1.03%;流动资金2942.81万元,占项目总投资的22.99%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资12799.23万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)7413.83万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本
6、期工程项目申请银行借款总额5385.40万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):25200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):19809.65万元。3、项目达产年净利润(NP):3942.72万元。4、财务内部收益率(FIRR):23.59%。5、全部投资回收期(Pt):5.41年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):9349.12万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 人力资源费用预算的审核一、 企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费
7、用,前者是指支付给员工的费用,如工资、福利、保险等;后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费,如招聘费用、培训费用等。(一)人工成本工成本是指企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,支付给员工的全部费用,主要包括三方面内容。1、工资项目。即根据劳动合同以及国家相关规定,定期直接支付给本企业全体员工的劳动报酬总额,主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费、上下班交通补贴)以及加班工资等部分组成。2、保险福利项目。即根据劳动合同以及国家相关规定,定期支付给本企业全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用,包括基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失
8、业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金,以及其他费用(如根据国家规定应提取的工会基金)等。这部分人力资源人工成本与工资项目存在一定比例的依存关系,各个项目的提取比例与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有直接的联系。3、其他项目。这些费用项目是在企业人力资源人工成本中,除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算,如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等,是在发生之后才有的费用项目。(二)人力资源管理费用人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期(一般为一年)内人力资源部门全部管理活动的费用支出,它是计划期内人力
9、资源管理活动得以正常运行的资金保证,主要包括三方面内容。1、招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。(1)招聘前:调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。(2)招聘中:选拔测试方案制定与实施的经费、获取测试工具的经费等。(3)招聘后:通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。2、培训费用。即培训过程中发生的所有费用。(1)培训前:绩效考核经费和制定培训方案的经费,前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。(2)培训中:教材费、教员劳务费、培训费(差旅费)等。培训后:测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。3、劳动争议处理费用。即处理劳动争
10、议的过程中发生的费用,如法律咨询费等。第三章 劳动定额水平一、 劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下,行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。(一)按定额的综合程度分类在生产过程中,由于劳动定额形式的多样化,劳动定额水平按定额的综合程度可分为三类。1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工序是制定劳动定额的基本单位,定额水平首先体现在现行的工序定额上。2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它是合理安排生产作业计划,调配劳动力,实现均衡生产的重要保证。3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。(二)按定额
11、的考察范围分类。按照劳动定额所考察的范围,劳动定额水平又可分为三类。1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度。2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的高低程度。3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度,此外,按照定额的种类,劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。二、 劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平不平衡,过高或过低,都会直接影响劳动定额作用的发挥。在组织生产方面,定额水平不平衡,必然会影响企业实现有节奏的均衡生产,影响各项计划的准确程度,成本核算也容易出现时高时低的现象。定额水平
12、过于先进,会使各项计划脱离实际,失去了指导生产的意义。定额水平过低,又会使各项计划过于保守,造成设备、人员和工时的浪费。在组织分配方面,定额水平不平衡,必然会造成分配不均,不能充分体现效率优先、兼顾公平、按劳付酬的原则。定额水平过高,员工经过很大努力仍达不到,就会减少员工的收入,挫伤员工的积极性。定额水平过低,员工不经过努力也能轻易完成或超额完成生产任务,就会不合理地增加企业的负担,造成工资奖金的超支分配。劳动定额水平既指导着生产,又制约着分配,因此劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。总之,企业劳动定额管理的各个环节,包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等,都是围绕劳动定额水
13、平这一核心问题展开的。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 招聘成本效益评估招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实,对照预算进行综合评价。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚知道费用的支出情况,区分哪些是应支出项目,哪些是不应支出项目,这有和于降低今后招聘的费用,为企业节省开支。二、 成本效益评估1、成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析,它包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标,同时也是对招聘工作的有效性进
14、行考核的一项指标。招聘收益成本比越高,则说明招聘工作越有效。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的方法由于人员资格审查与初选不可能全面反映应聘者的全部信息,使组织不能对应聘者有深层次的了解,同时,个人也无法得到关于组织更为全面的信息,而采用面试的方法,则可使这一问题迎刃而解。面试是供需双方通过正式交谈,使用人单位能够客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。同时,也使应聘者能够更全面地了解招聘单位的相关信息。由于面试非常复杂,应先按照一定的标准将面试进行分类,目的是掌握相应的特点。(一)初步面试和诊断面试从面试所达到的效果来看,面试可分为初步面试和诊断面试。1
15、、初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解,在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充(如对技能、经历等进行说明)组织对其求职动机进行了解,并向应聘者介绍组织情况、解释岗位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈,它比较简单、随意。通常,初步面试是由人力资源部门负责招聘的人员主持,不适合的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被淘汰掉。2、诊断面试则是对经初步面试甄选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试,目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息,如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等,组织的发展前景、个人的发展机遇、培训机遇等。诊断面试由用人部门负责,人力资源部门参与,它
16、更像正规的考试。对于高级管理人员的招聘,则组织的高层领导也会参加。诊断面试对组织的录用决策与应聘者是否加入组织的决策至关重要。(二)结构化面试和非结构化面试根据面试的结构化程度,面试可分为结构化面试和非结构化面试。1、结构化面试是指在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单面试考官根据框架控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节逐发问,严格按照这个框架对每个应聘者分别进行相同的提问。这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行,可以提供结构与形式相同的信息,便于分析、比较,减少主观性,同时有利于提高面试的效率,且对面试考官的要求较少。缺点是谈话方式过于程式化,难以随机应变,所收集信息的范
17、围受到限制。2、非结构化面试无固定模式,事先不用做太多准备,面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的,即面试考官与应聘者随意交谈,无固定题目,无限定范围,海阔天空,无拘无束,让应聘者自由发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会,通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。这种面试有很大的随意性,需要面试考官有丰富的知识和经验,以及掌握灵活的谈话技巧,否则很容易使面试失败。同时,由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽,要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由,问题可因人而异
18、,可深入浅出,可得到较深入的信息;其缺点是这种方法缺乏统一的标准,易带来偏差,且对面试考官的要求较高。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 组织职业生涯管理的含义和作用(一)组织职业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理,它是从组织角度,对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动,以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。(二)组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来,因此对组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。1、对组织而言,组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展,适应组织发展和变革的需
19、要;优化组织人力资源配置结构,提高组织人力资源配置效率;提高员工满意度,降低员工流失率。2、对个人而言,组织职业生涯管理使员工更好地认识自己,为发挥自身潜能奠定基础;不断提高员工的专业技能和综合能力,增强其自身竞争力;满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要;有利于员工处理好职业和生活的平衡性。第七章 企业员工培训的有效性分析一、 培训有效性评估的方法在制定培训规划时,应该将对本次培训实施中所采用的评估手段进行挑选,包括如何考核培训的成败、如何进行中间效果的评估、如何评估培训结束时受训者的学习效果、如何考察在工作中的运用情况等。需要注意的是,要选择合适的方法实施培训效果评估。培训评估的方法一般
20、有观察法、问卷调查法、测试法、情境模拟测试绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法等。1、观察法。一般由培训管理者担任观察者,按照事先拟订的提纲对观察对象实施观察。2、问卷调查法。这是评估中最常用到的方法,问卷设计要根据使用的范围和时机加以调整,最好是开放式问题与封闭式问题相结合。3、测试法。主要用于对知识性和技能型内容的测试。4、情境模拟测试。包括角色扮演和公文筐测试等多种方法,通过在最接近实际工作环境的情境下进行测试而了解受训者的真实水平。5、绩效考核法。收集受训者的绩效资料,对其在受训前后的一段时间内绩效的变化进行考察。6、360度考核。通过被考核人的上级、同级、下级
21、和服务的客户对其进行评价,从而使被考核人知晓各方面的意见,清楚自己的所长所短,以达到提高自身能力的目的。7、前后对照法。选取两个条件相似的小组,在培训前对两个小组进行测验,分别得到两组成绩。一个小组施加培训,一个小组不进行培训,在培训结束后,对两个小组进行测验,比较两个小组的测验成绩,看培训是否对小组起作用。8、时间序列法。在培训后定期做几次测量,通过数据对比分析以准确分析培训效果的转移程度。9、收益评价法。从经济角度综合评价培训项目的好坏,计算出培训为企业带来的经济收益。二、 培训有效性评估的含义和作用(一)培训有效性评估的含义培训有效性是指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。对组织而
22、言,培训有效性意味着组织利润的增加、成本的下降、市场占有率的打大;对个人而言,培训有效性是指专业素质的提升、知识的增长和技能的提高。而对培训有效性的评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息,以帮助培训者作出选择、使用和修改培训项目的决策。培训有效性评估应该始于培训目标。根据培训目标,可以确定预期的培训结果;为了衡量预期的培训结果,就需要建立培训有效性的评估指标。培训评估是一个完整培训流程的最后环节,既是对整个培训活动实施成效的评价与总结,同时评估结果又为以后培训活动的培训需求提供了重要信息。在管理实践中,不少管理者在信念上认识到培训具有一定的价值,但是却不认为培训会带来组织绩效的提高,或者认
23、为培训后的效果无法进行相应的正确评估,因此,培训通常被认为是一种耗费金钱却无法感知效果的活动。要让人们认识到培训的重要性,就要正确地在企业内部进行培训有效性的评估(二)培训有效性评估的作用1、从企业培训的一般角度看培训评估。随着培训费用的不断增加,人们更加关注巨大的预算对组织的贡献是什么,此时培训评估更显重要。培训评估可以对当年的培训效果进行一个反馈,它是衡量企业培训效果的重要手段。而培训活动的有效性对增强企业的竞争力、实现企业的战略目标都有重要意义。培训评估的作用主要体现在七个方面。(1)对培训效果进行正确合理的判断,以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。(2)考察受训人知识技术能力的提
24、高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。(3)找出培训的不足,归纳教训,以便改进今后的培训(4)发现新的培训需要,为下一轮的培训提供重要依据。通过对成功的培训作出的肯定性评价,也往往能提高受训者对培训活动的兴趣,激发他们参加培训活动的积极性和创造性。(5)检查培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如何,有助于使资金得到更加合理的配置。(6)客观评价培训者的工作。一般来说,培训的效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。对培训效果的检测评估,有助于培训者进行自我检查,进一步端正态度,从而不断提高培训的质量。同时也可以正确地对培训者进行绩效评估。(7)为管理者决策提供所需的信息。管理者(主要
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