管理学考研笔记—题目版【自己整理】.pdf

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1、第一篇管理概论管理一、管理的含义管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率的实现组织目标的过程，包含了以下几个方面的含义：1、管理的目的是为了有效的实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。2、管理是“协调” ，是“带领”人们实现组织目标，而不是将人管住。3、管理既追求效果，又追求效率。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。4、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称之为管理的职能。二、管理的职能【管理活动的内容】管理的职能是指管理者在管理的过程中所从事的各种活

2、动或发挥的各种作用。从职能的角度出发，管理活动是由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。1、计划：计划活动就是要明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去，而途径则是连接当前与未来的桥梁。2、组织：为了实现计划活动所确定的目标，实现计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，向谁汇报工作，决策权限如何分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等等，这些活动构成了组织职能的内容。3、领导：每个组织都是由人和其它各种资源有机

3、结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了最大限度的发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力使组织中的成员能够为实现组织的目标而奋斗。这便是领导职能所要完成的任务。4、控制：组织是在复杂多变的环境中生存和发展的，每时每刻都会遭遇各种意想不到的障碍和困难，必须应对各种各样的新问题和新情况。为确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终的对组织的各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施进行纠正，保证组织活动按计划进行。这便是控制职能的任务。尽管在理论上各项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系，但是现实中管理并不是严格地按照计划、组织、领

4、导和控制这样顺序来进行的。组织中的各项管理活动在时间上彼此重叠，在空间上相互交织。三、 管理的性质【管理的基本特征】管理活动具有三个方面的特征：管理的二重性、普遍性、科学性和艺术性1、管理的二重性：管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性，它是马克思主义关于管理问题的基本观点。一方面，管理是由于许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。学习和掌握管理的二重性对我们学习和理解管理学、认识我国的管理问题，探索管理活动的

5、规律，以及运用管理原理来指导实践都具有非常重大的现实意义：有利于我们遵循管理二重性的要求，认真总结我国历史上以及新中国建立60 多年来管理的经验教训，继承和发展我国已有的科学的管理经验和管理理论；同时注意学习，引进国外先进的管理理论、技术和方法，采取有批判的吸收的态度和方针，根据我国的国情，融汇提炼，为我所用，成为我国管理科学体系的有机组成部分。任何一种管理方法，管理技术和手段的出现总是有其时代背景的，也就是说，它是同生产力水平社会条件及其他一切情况相适应的。因此，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时，必须结合自己本部门、本单位的实际情况，因地制宜，这样才能取得预期的效果。实践表明，不

6、存在一个适用于古今中外的普遍模式。2、 管理的普遍性：管理具有普遍性，就意味着在不同的层次、不同的机构、甚至不同的国家中，管理者所从事的活动存在着高度的一致性。管理的普遍性表现在以下几个方面：组织中不同层次上的管理活动在本质上是相同或者相似的。无论是基层管理者还是高层管理者，都在履行着计划、组织、领导和控制职能。不同类型的组织中的管理活动也基本上是一致的。不管是营利性组织还是非营利性组织，是大型组织还是小型组织。管理在不同国家和不同地区之间也是可以相互学习、相互参考的。3、 管理的科学性和艺术性：管理既是一门科学，又是一门艺术，具体分析如下：管理的科学性表现在，管理经过长期以来的研究、探索和总

7、结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理活动过程客观规律的理论知识体系。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。管理的艺术性强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，来进行管理活动是不能保证其成功的。管理者必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理既是一

8、门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。管理的这一特性，对于学习管理学和从事管理工作的主管人员来说也是十分重要的，它可以促使人们既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用，这一点，可以说是管理成功的一项重要保证。四、管理原理管理原理是指对管理工作的实质内容进行科学分析而形成的基本原理，它是对现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合及概括，具有一定的意义。管理原理主要有以下几个方面：1、系统原理，要求管理者必须认清管理系统的集合性、结构性、目的性等特征，任何社会组织都是由人、物、信息等组成的系统，没有系统就没有管理。2、人本原理，强调管理活动中的一切都离

9、不开人，人是管理系统中最具有能动性、创造性的要素，是其他要素的主宰。3、责任原理，管理是追求效益和效率的过程，在这个过程中要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上，确定这些部门和人必须完成的工作任务和必须承担的责任。4、效益原理，管理活动的出发点和归宿，在于利用最小的投入，创造出更多更好的效益，为社会作出贡献。人本原理该原理认为，管理活动中人的因素是第一，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性和创造性。它要求管理者在一切管理活动中，要十分重视处理人与人之间的关系，使管理对象明确组织的整体目标，自己所担负的责任，自觉的为实现整体目标而努力。具体来讲，人本原理主要观点可以概括为以下几点

10、：1、员工是组织的主体尊重人；2、员工参与是有效管理的关键依靠人；3、使人性得到最完美的发展是现代管理的核心发展人；4、管理是为了服务人。企业在应用人本原理时要注意：1、关心员工的需要；2、让员工感到受重视；3、注意增强员工的荣誉感； 4、做好对内对外的员工服务工作。管理者类型管理者是组织中那些指挥和引导别人活动的人。换句话说，管理者就是组织中有下级的那些人，管理者处于组织的不同层次，其头衔也各式各样，但是他们具有一个共同的特征，即都是通过协调他人的努力来使组织活动更加有效并实现组织的目标。从纵向上来看，管理者有以下三类：1、基层管理人员。又称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次之中，

11、负责管理作业人员及其工作。2、中层管理人员。他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起到承上启下的作用。3、高层管理人员。他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的官方身份出面。从横向上来看，管理者还可以分为综合管理人员和专业管理人员两大类。综合管理人员指的是负责整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。专业管理人员也就是仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。管理者角色【人际关系角色】亨利明茨伯格研究指出，管理者在企业中扮演着十种不同，但高度相关的角色，这十种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别：1、人际关系角色

12、，包含人际关系之间以及其它礼仪性和象征性的职责，分为挂名首脑、领导者和联络者三种角色。管理者在人际关系方面所扮演的三种角色，是其工作范围之内的工作。这三种角色，在实践中有时并不是分离的，相反，可能是合为一体的。2、信息传递者角色， 包括接受、 收集和传播信息方面的职责，分为监听者、 传播者和发言人三个角色。3、决策制定角色，包括作出抉择的活动，分为企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。组织规模不同，其内部管理者角色的重要性也有所不同，小组织中的管理者最重要的角色是发言人，这是因为小组织的管理者要花大量时间让他人认识本组织，筹措资源，以寻求新的机会促进发展。而大组织的管理者已没有这些事

13、务缠身，主要处理内部资源的有效配臵以获得最佳的资源配臵效果。与大组织的管理者相比，小组织的管理者更可能是一个多面手，工作内容上至最高领导的必要工作，下至基层管理者的必要工作。管理者和普通作业人员的区别1、 所需的技能不同。普通的技术人员只需必要的技术能力就能胜任自己的工作；而管理者不但需要技术能力还需要人际关系能力、概念能力等，随着管理者在公司中权力等级的提高，需要的技术能力逐渐下降，而概念能力上升。2、 扮演的角色不同。普通操作人员一般都是具体工作的一线执行者，需要履行的角色相对单一；而管理者需要扮演很多角色，如信息发布者、决策者等。3、 在权力链上的地位不同。普通作业人员一般处在命令链的最

14、底层，几乎没有发布命令的权力，只有执行命令的义务；而管理者处于发布命令的地位上，有向普通工作人员发布命令的权力。4、 获得的报酬不同。一般来说，管理者的工资要高于普通作业人员的工资；5、 需要履行的责任和义务不同。普通作业人员的义务大多限制在所面对的具体工作上；而管理者不仅要完成自己的工作，还要对下属的工作负责任。小企业老板和大公司总裁的工作区别在小企业里， 小企业老板既是高层管理者又是基层管理者，而在大公司里的总裁则是高层管理者，他们在工作上存在很大的差异。管理者分类分析。作为每一个层次的管理者，其工作的性质和内容基本上是一样的，包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理工作上的差别，

15、主要是在于履行各项管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间比高层管理人员多。对于小企业的老板来说，他不仅是企业的高层管理者也是企业的基层管理者，因而他不仅要考虑企业发展的战略问题，还要考虑处理日常工作中的具体作业问题，显然不利于企业的长远发展；对于大企业的总裁来说，他只有担任企业高层管理者的职责，主要考虑的是企业的长远规划问题，这样利于企业的长期发展。一个合格的管理者具备的素质管理者就是指挥别人活动的人。做一名合格的管理者，应具备如下的素质：1、对管理者知识的要求。管理是一项综合性的工作，

16、涉及多个方面的知识，这就要求管理者应具备宽广的知识面、较好的知识结构和较高的学识水平。具体的来说，合格的管理者应具备的知识结构包括：科学文化基础知识。科学文化基础知识指作为管理者应具备的必要的语言、文学、历史、地理、数学、物理、化学、生物、美学、社会科学、逻辑学等基础科学的知识。专业知识。专业知识指与管理或组织的目标任务有关的科学和技术知识。管理科学知识。指管理者通过学习管理学所掌握的专门的管理科学知识。2、对管理者的素质要求。做一名合格的管理者，必须具备较高的素质，具体如下：管理者应具备较高的思想政治素质。从我国社会主义管理活动的要求来看，一名合格的管理者的思想政治素质要求体现在以下几个方面

17、：具有奉献精神；具有马克思主义的世界观和方法论，坚持辩证唯物主义和历史唯物主义；较强的责任心、事业心，对工作认真负责；较高的品行修养；以身作则等。管理者应具有良好的心理素质。要成为一名合格的管理者，必须具备良好的心理素质，主要表现在：一要意志坚强，二要心胸开阔，三要自信等。管理者应具备良好的身体素质。管理活动不仅是一项脑力活动，还是一项体力活动，健康的体质与充沛的精力是不可或缺的。3、对管理者的性格要求。 管理是要与人打交道的，因而人际技能在管理成功中起到重要的作用。因此，个人的性格对于一个人是否能成为一名成功的管理者有着重要的影响。作为一个管理者，应该着重培养管理中所需要而自己又缺失的东西，

18、具体来看，一名合格的管理者应从三个方面来培养自己的性格：一是培养自己的计划性、组织性、自觉性；二是自觉遵守社会规范；三是培养自己镇静自若、当机立断、勇武无畏的性格。4、对管理者的经历和经验的要求。一切理论都是从实践中总结出来的，在管理者的素质培养中，绝不能轻视经验的作用。通过经验的积累，可以提高一个管理者对实践的认识，以便在实际工作中将理论与实践有机结合。管理者的经验除了通过自己的实践获得，还可以通过观察、学习他人的实践获得。管理者的技能罗伯特卡兹认为，管理者需要具备三种基本的技能或素质，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能，是指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是业务方面的技能

19、。技术技能对基层管理者尤为重要，因为他们大部分时间都在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。而对于中上层管理者而言，技术技能的要求相对较低一些。人际技能，是指管理者在与人沟通、激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。首先，人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情及个人对自己、组织、工作的态度，并且承认和接受不同的观念，这样才能更好地与别人交换意见；其次，管理者要能敏锐的察觉别人的需要及动机，并判断其行为和后果，以便设法最大限度统一组织目标及个人目标；最后，人际技能要求管理者掌握评价和激励员工的方法，最大限度的调动员工的积极性。人际技能是一项重要的技能，对各层管理者都有同等重要的意义

20、。概念技能，是指管理者对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应该看到组织的全貌，了解组织与外部环境是怎样沟通的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。具备较高的概念能力能够使管理者快速、敏捷的从混乱、复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及可能产生的后果。同时，管理者通过对内外部环境的分析，预见环境发展趋势，以便利用机会、避开威胁，使组织获得最有利的结果。概念技能对于高层管理者尤为重要组织和组织环境1、 组织的含义组织是两人以上的群体组成，具有明确的目的和系统性结构的社会

21、实体。组织具有以下几个方面特征：每一个组织都有其存在的目的组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。2、 组织的管理环境管理环境是指存在于一个组织内部和外部的，影响组织业绩的，各种力量和条件因素的总和，包括内部环境和外部环境。【1】内部环境：是指组织内部自身因素对组织的影响，主要是指企业内部的人员素质和组织条件。【2】外部环境：是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构和力量。外部环境由两个要素组成，即具体环境和一般环境。具体环境，又称微观环境或任务环境，指与组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手：现有竞争者和潜在竞争者；顾客

22、，顾客对产品的总需求决定着行业的发展潜力，不同顾客的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力；资源供应者，供应者能否按时、按量、按质的提供企业所需的生产要素，影响着企业进一步扩大规模；政府管理部门、工会、新闻媒体和其它利益性团体等也会影响企业的战略决策。一般环境，又称宏观大环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，包括政治环境：一个国家的社会制度、执政党性质、政府方针政策、法律等；社会文化环境：一个国家或地区的居民教育水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观等；经济环境：宏观上，一个国家的人口数量及增长趋势、国民收入、国民生产总值以及变化情况等；微观上，企业所

23、在地区的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等；自然环境：地理位臵、气候条件以及资源分布等。3、 从系统观解释组织：系统观认为，组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中，由包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个复杂的适应性系统。系统是指一组相互关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体，组织是一个开放性的系统。组织要保持生存与发展，就必须从外界环境中获得内部活动所需的各种要素、能量、信息等，并将内部活动产生的成果输出到外界环境中去。系统的观点对于组织的管理启示有以下几方面：管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部

24、分能够在一起工作从而实现组织的目标；组织的某一部分所采取的决策和行动会影响到组织的其它部分；管理者必须认识和理解外部各种因素的影响。4、 管理和组织环境的关系：管理和组织环境是相互制约、相互影响的。具体表现在：环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织活动起到制约作用。管理工作必须也只能在一定的组织环境中进行，环境的变化对组织内有限资源配臵的效果有很大影响。这些影响首先表现在对组织内资源配臵的管理活动如计划、控制、组织、激励、人群关系等的影响上，其次表现在对组织拥有的或即将拥有的资源价值的变化方面；这些变化又导致技术手段、生产方式、经营策略等方面的变化。不断变化的组织环境给

25、管理工作带来了成功的机会，也造就了一定的威胁；组织对环境的适应并不是被动的、消极的、而是能动的、积极的，而且组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其在影响具体环境方面，组织可以设法发挥更大的能动作用。企业与企业管理1、 企业的含义：企业指的是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。企业具有以下特征：企业是依法设立的经济组织。企业必须按照法律规定的原则和程序设立，才能取得进行生产经营活动的合法资格，得到国家法律的保护；企业是社会基本经济组织。企业必须有比较固定的人员、经营场所和财产，才能够长期进行经营性活动；企业是从事营利性经济活动的组织。企业作为

26、社会经济组织的功能就是从事生产经营活动，创造财富，这种活动是营利性的。企业是实行独立核算的经济组织，单独计算企业经营活动过程中所发生的成本和费用，收支相抵后的盈余便是利润。2、 现代企业管理制度的基本特点：产权清晰。在产权关系上，企业作为法人财产主体，能够独立的占有、支配和依法处臵法人财产，成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体，与所有者处于平等的民事主体地位，从而在所有权与经营权分离的基础上，实现所有权与法人财产权的分离。明晰的产权关系构成现代企业制度的一个基本特征。权责分明。在明晰产权关系的基础上，出资者按照向企业的投资额享有所有者权益，包括资产收益、重大决策和选择经营者等权力，并以其出

27、资额承担企业债务的有限责任。企业则以其全部法人资产，在经营活动中依法经营、自负盈亏、照章纳税，对出资者承担资产保值、增值责任；政企分开。在现代企业制度下，政府和企业承担的职能是不同的。政府主要承担宏观管理职能，企业主要承担微观经营职能，政府不能直接干预企业的生产经营活动；管理科学。现代企业制度是适应现代生产力发展和企业管理现代化的要求建立起来的，具有科学的企业领导体制和组织管理制度，在企业内部形成了合理的决策、执行和监督体系，建立起有效的激励和约束体制，从而能够有效地调节企业内部和外部的经济关系。利益相关者利益相关者指的是可能从企业的成功中获益或因组织的失败而遭受损失的个人或团体，他们在企业的

28、发展过程中，对企业的生产经营活动能够产生重大影响。通常认为，顾客、供应商、员工、股东和社会是一个企业组织的最基本的五大利益相关者。利益相关者与组织之间存在着一定形式的交换关系，都为组织提供某种形式的资源或贡献，相应的要求得到回报。顾客为组织带来收入和利润，他们希望得到高质量、可靠的产品；股东提供了资本，期望得到适当的投资回报；员工提供了劳动和技能，期望得到适宜的收入、工作满意度、安全、良好的工作环境等；供应商提供了输入，期望得到可靠的买主和合理的收入；社会为组织的生存和发展提供了环境和空间，期望获得可信赖的社会服务等。组织为了持续获得支持，就应考虑所有利益相关者的期望和要求，并反映到组织的战略

29、中去。利益相关者这一概念对于组织具有非常重要的意义。管理道德1、 概念管理道德是指判断管理行为是非的一种价值标准，是关于管理决策或管理行为的正确或错误的价值体系或信仰体系。由于管理道德问题直接体现着管理的目的、并在深层次上对管理进行价值导向。所以管理道德不仅仅是个人行为问题，它还是组织行为问题。2、 影响管理道德的因素：1、道德发展阶段。道德的发展阶段可以分为三个不同水平，每个水平包括两个阶段，在每个阶段上个人的道德判断各不相同，他们越来越不受外界环境的影响。 2、个人特征。一般来说，组织中的每一个人都有一套自己的，相对稳定的，关于对错的价值准则，这些准则是个人成长过程中，受父母、老师、朋友或

30、其他人的影响，而逐渐发展起来的。因此，组织中的管理者，因不同的个人准则，形成不同道德行为的个性特征，从而影响组织的道德观念与道德准则。3、自我强度， 指衡量个人自信心强度的个性度量。自我强度高的人更容易克制冲动，遵循自己的判断，去做自己认为正确的事情，使道德判断和道德行为表现出更大的一致性。4、控制中心，指衡量人们相信，掌握自我命运程度的个性度量。具有内在控制中心的人，依据自己内在的是非标准，来指导自己的行为，他们更可能对自己的行为负责。具有外在控制中心的人，由于可能依赖外在力量，不大可能对自己的行为负责。5、结构变量。明确合理的组织结构设计能够为管理者提供强有力的指导，模糊不清的结构设计给管

31、理者带来困惑。6、组织文化。 具有较高道德标准的组织文化，是一种承受高风险，高度控制， 对冲突高度宽容的文化。处在这种文化中的管理者，被鼓励要不断的创新进取，对道德与不道德的行为有清晰的认识，当发生不道德的行为时，自主的进行公开挑战。7、问题的强度，指道德对管理者重要性的程度。3、 组织员工提高道德修养的途径在现今激烈的市场竞争中，建立和规范管理道德行为具有非常重要的意义，作为组织高层应采取各种有效的方法来减少组织中的不道德行为。具体说来，提高组织员工道德修养，可以进行以下几个方面的努力：1、组织员工的甄选。选聘组织员工时，首先对其进行初步的甄选，以便剔除道德上不符合要求的求职者。甄选过程可以

32、包括面试、笔试、背景测试等。2、道德规范的建设。一个组织的文化不仅代表了组织的精神风貌，更蕴含着组织的指导思想和经营哲学，代表组织的价值标准、经营理念、管理制度、行为准则、职业道德。道德规范是组织文化的重要组成部分，行之有效的道德规范是减少道德问题，改善道德行为的重要保障。3、高层管理者的道德示范。高层管理者是组织道德行为的表率，其言谈举止很容易影响到其他员工。高层管理者还可通过他们的奖罚来建立文化基调，选择谁或什么事作为提薪奖赏或晋升的对象，将向雇员传递强有力的信息。因此，作为高层应时刻警惕自己的行为，因为这已不是一个单纯的个人行为，他对组织管理道德的建立具有重大的影响。4、明确和现实的工作

33、目标。清晰的工作目标可以为员工指明工作的方向，赋予员工工作的动力，相反，如果目标不明确，很可能出现工作不积极或投机取巧的问题。如果目标不现实，在不现实的目标压力下，即使有道德的员工也会持“不择手段”的态度或作法。5、道德培训。组织可以运用多种形式来帮助员工加强道德意识，灌输组织的基本价值和道德规范。6、综合绩效评价。绩效评价的两个主要方面是结果和过程，当绩效评价仅以结果为焦点时，对结果的过分专注很可能导致手段的滥用，从而引发道德问题。因此，组织若想使管理者坚持管理道德标准，就必须建立将结果和过程相互兼顾的评价体系。7、审计与监察。害怕被抓住的心理是一种重要的，制止非道德行为的因素。因此，加强组

34、织的审计与监察，可以提高发现非道德行为的可能性。8、正式的保护机构。组织应为员工提供一个当雇员面临困境时，能够向其寻求帮助的正式的机构。这个机构允许员工发表自己对组织道德问题的看法和意见。企业的社会责任一、社会责任，指的是工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。二、企业承担社会责任的理由：社会为企业的生存和发展提供了肥沃的土壤，及其所需的各种资源和贡献。企业除了赚取合理的利润外，还应为相关利益者承担其应负的社会责任。主要因为：1、社会大众期望企业承担社会责任；2、企业承担社会责任是一种长期性的自利；3、企业拥有解决社会问题的资源和能力；4、企业拥有大量的权力，企业

35、承担同等程度的社会责任是应该的；5、现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动影响着外部环境，而外部环境反过来也会影响组织内部；6、企业作为社会的一份子，有义务防止社会问题的发生；7、企业更多的参与社会工作，可以抑制额外的政府法规管理和干预，使企业决策有更大的自由和灵活性。三、一般而言，企业与管理者应该承担的社会责任主要有：企业管理对环境的责任。企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；要以绿色产品为研究和开发的主要对象，治理环境；企业管理对员工的责任。尊重员工，善待员工，经常性的培训员工，为他们营造一个良好的工作环境，实行人性化管理；企业管理对顾客

36、的责任。应该为顾客提供安全的产品；提供正确的产品信息；提供售后服务；提供必要指导；赋予顾客自主选择的权力；企业管理对竞争对手的责任。企业不能压制竞争，也不能搞恶意竞争，应该在市场经济的环境中公平竞争；企业管理对投资者的责任。要为投资者带来吸引力的投资报酬；及时，准确的汇报财务状况；企业管理对所在社区的责任。企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能的作出其它贡献；四、企业如何承担社会责任：企业对社会造成的影响和对解决社会问题，都必须负起责任，具体可以采取三种方法：1、 通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。2、 把社会影响或社会问题转化成企业的发展机会。3、 通过制定各种规章制

37、度、法律法规来限制企业对社会的影响五、企业的社会责任和企业追求利润最大化的关系：西方早期的管理思想就提出过在企业提倡利润最大化的同时，也应该考虑企业应该肩负的社会责任。随着经济社会的发展，人们越来越多的考虑企业与社会的协调、经济效益和社会效益的协调。企业和社会的和谐共生，能为企业带来更多、更持久的利润。企业责任和企业追求最大化利润是相互促进的。企业履行社会责任的过程中，虽然会增加企业的经营成本，但是，如果企业充分地履行社会责任，就会得到社会公众的认可，从而买其产品，有利于企业利润最大化目标的实现。反之，则不达。由此可见，企业的社会责任和企业追求利润最大化并不冲突。六、企业承担社会责任的意义：从

38、三个大方面来分析：1、国家层次：从我国企业的角度来看，强化承担社会责任对全球社会具有意义。中国作为世界上最大的发展中国家， 其企业社会责任不仅关乎中国企业自身的发展，对全世界的可持续发展也具有特殊的意义。随着企业的全球化进程，中国经济已经正式介入经济全球化，中国企业在迈向国际、与国外的跨国公司进行对话时，需要树立适应潮流的发展理念，必须遵守跨国公司间逐渐形成和被认可的游戏规则，强化企业的社会责任。不然，就会使得整个国际市场对中国企业的社会责任意识产生怀疑，进而怀疑我们的信誉，对我们企业形象造成巨大的伤害。2、社会层次：强化企业的社会责任是构建和谐社会的基础。首先，企业履行社会责任，将会直接促进

39、中国社会物质和文化的繁荣，创造社会稳定和发展所需的物质基础。企业通过履行社会责任，在社会的法律框架内进行经营活动，遵守国家所有法律法规，从而带动员工共同遵纪守法，有利于中国社会民主、公平的形成。企业通过自愿的形式，完成包括道德和慈善在内更深一层的社会责任，将有利于诚信友爱的社会氛围的形成，从而促进整个社会的进步和安定。3、组织层次： 强化企业的社会责任，有利于提高企业的竞争力。承担社会责任的最终受益者还是企业。企业在强化社会责任的同时，努力提高生产效率，改善经营环境，提高管理水平，企业的竞争力将会得到提高。可以说履行社会责任是门槛，更是门票，虽然增加了企业的经营成本，但更多的却是使企业获得进入

40、市场的通行证，同时改善了企业的形象，形成一种无形的战略资产，从而使得企业的信誉提升，客户和订单得到增加，企业拥有了更好的市场机会。论述学习管理学的重要性、学习管理学原理的收获一、学习管理学的重要性1、 管理在现代社会中的地位和作用，决定了学习管理学的必要性和重要性科学技术推动生产力的发展，从而推动社会的发展，但是仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，就没有相应的管理科学的发展。因此，很多人认为先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的两大车轮，缺一不可，这一点已被许多国家的发展经验证明。2、 学习管理学是提高各级主管人员管理能力的重要途径管理知识总的来讲是源于社会经验的，主管人员要提

41、高自己的管理能力，就要将这些经验有机结合起来，而管理学的学习正是获得他人成功经验最有效、最迅速的途径，用较短的时间掌握必要的管理理论和方法，然后在实践中因地制宜的运用这些知识来指导自己的工作。3、 未来的社会更需要管理管理是人类必不可少的重要活动，随着未来社会，共同劳动规模的日益扩大，分工协作更加精细，社会化大生产日益复杂，管理变的更加重要。人类经历农业革命、工业革命这两大文明浪潮之后，以全新技术为特征的第三次浪潮已到来，全新的技术、高速的发展必将需要一套更加科学、合理的管理体系，才能使新技术、新能源、新材料等发挥作用。比起现在和过去，管理在未来的社会更加重要。二、学习管理学原理的收获1、收获

42、之一，加深认识了管理学原理是一门基础性、综合性、历史性和实践性的学科，具体来说：基础性：管理学原理是研究所有管理活动共性原理的基础理论学科，其它各类管理都需要管理学原理作为基础加以学习和研究。综合性：内容上，它是从社会生活的各个领域、各个方面、各种不同类型组织的管理活动中，概括、抽象出对各具体管理学科都具普遍指导意义的管理思想、原理、方法。方法上，它运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的规律和方法。管理是一项很复杂的活动，影响这一活动的因素是多样的，除生产力、生产关系外，还包括政治、经济、法律、社会、心理和自然环境等因素。历史性：任何一种理论都是实践和历史的

43、产物，管理学也是，它是对前人管理经验和思想的总结、扬弃和发展。实践性：它是为管理者提供，从事管理活动有用的理论、原则、方法的实用性学科，其实践性表现在可行性上，而可行性是通过经济效益来衡量的，只有将管理理论和管理实践有机结合，才能真正发挥这门学科的作用。2、收获之二，学会了用辩证唯物主义的观点、理论联系实际的观点、系统的方法来看待管理问题，为以后的管理实践奠定了基础，具体来说：辩证唯物主义观：研究、学习和运用管理学，必须坚持实事求是的态度，深入管理实践，总结经验并运用判断的方法，使实践上升为理论。理论联系实际观：管理学是一门生命力很强的、建设中的学科，要不断的理论联系实际，让管理理论在实践中得

44、以检验，从而深化认识，发展理论。系统观：要进行有效的管理活动，必须对影响管理活动的各种因素及其相互关系，进行系统的分析、研究，才能形成可行的管理理论。系统的观点要求我们，将管理看成是一个整体性、目的性、开放性、交换性、控制性的实体。学习和运用管理学不能将管理的各项职能分割，而应将它们当作是整个管理过程的有机部分，系统的进行分析和思考，从而真正认识到一个管理者应该做什么，怎样将工作做好。总而言之，理论的学习是为了实践，中国的管理体系还不健全，我们要努力学习这些理论，为祖国的建设作出贡献。管理活动中的基本矛盾管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，带领人们

45、既有效果又有效率的实现组织目标的过程。在这个过程中，会出现一些基本矛盾：1、 集权和分权的矛盾：集权和分权的矛盾是管理活动中的一组最基本的矛盾。集权的优缺点；分权的优缺点可以看出，集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，反之。因此，集权和分权是相对而言的，而现实中的集权和分权应根据组织的实际情况。2、 组织层级化与扁平化的矛盾随着组织管理幅度的变化，组织的层级结构也会发生变化，在组织规模既定的条件下，组织层次与管理幅度成反比，即管理幅度越小，组织结构越趋于高耸；管理幅度越大，组织结构越趋于扁平。高耸结构有利于权力集中、分工明确、职责分明，便于严密控制和命令统一。但层次多，信息沟

46、通不畅，管理费用多，不利于发挥下属的积极性和创造性。扁平结构克服多层次带来的缺点，但由于管理幅度过宽，必然导致权力分散，不易控制。采取高耸还是扁平结构，取决于组织规模、领导者能力等因素，而如何在层级化和扁平化之间选择，是管理活动的一组矛盾。3、 组织制度化和柔性化的矛盾制度化管理是以系统的制度为基本手段，协调共同劳动中成员行为的管理方式。实习制度化管理，排除因管理者个人偏好、经验行事的影响，使得一切活动都在理性和合理的原则下进行。柔性化管理本质上是人性化管理，具有内在的驱动型、影响的持久性、激励的有效性等特点。制度化和柔性化是管理的一组矛盾，过于制度化会使组织反映迟钝；过于人性化，可能造成失控

47、危险，因此管理者要在二者之间权衡。4、 维持和变革的矛盾变革性管理者倡导组织抛弃传统管理，用自己的领袖魅力发动一场激进的变革，变革者是勇于突破常规现状的企业家式的创业型管理者，他与致力于维持现状的，守业式的，事务性管理者形成鲜明的对比。总之，矛盾是普遍存在的，在管理活动中也是一样，管理者要善于发现矛盾，正确对待矛盾，在矛盾中寻求统一，处理好矛盾双方。21 世纪管理环境的变化【挑战】，及其对管理理论、实践工作的影响每一个管理理论的产生、发展和实践都受特定的政治、经济、社会、文化和科学技术环境的影响。1、 进入 21 世纪以来，管理环境发生的变化，主要有以下几个方面：信息化和全球化浪潮迅速席卷全球

48、，跨国公司的力量逐渐上升，跨国投资不断增加，跨国经营成为大公司发展的重要战略；知识经济的到来，使信息和知识成为最重要的战略资源，而信息技术的快速发展，又为获取这些资源提供了便利；顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有合理的组织全球资源，才有生存和发展的可能。2、 管理环境的变化对管理实践工作的影响表现在：管理的人性化趋势：管理离不开人，而人的复杂性决定了管理的复杂性。在经济全球化条件下，文化上出现的变化，更加强调人性、人的本性和人的独立性，导致人的需求出现多样化；传统文化和外来文化的融合，使社会文化出现多样性，人的心理复杂性和行为不确定性更加突出。在此条件下，管理出现了人性化趋势，推出了人本

49、管理思想。生产经营系统和管理组织结构的革命性变革：传统的，人们对这种变革都持一种比较慎重的态度，主张用改良的办法来改善和加强企业管理，对组织结构也要求保持稳定性和灵活性的统一，而随着管理环境的变化，出现“企业再造”理论，主张对企业的生产流程、组织系统进行重组、再造。企业竞争由传统的要素竞争转向核心能力的竞争，员工和企业的知识成为企业竞争力的重要源泉，提高企业整体核心竞争力是企业持续发展的源泉。企业的知识是企业最重要的资源，未来出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织学习型组织。学习型组织和知识管理要更加注重对人才的管理，企业管理的对象已经从“劳动力”转变为“人力资源”。企业之间

50、的关系由竞争转向合作，构建网络组织、虚拟企业、战略联盟等。随着信息技术的发展，信息化成为企业管理的平台。信息化给企业管理带来的变化是革命性的。全球化趋势，全球一体化的步伐在加快，管理对新观念的持续需要意味着，世界上所有优秀的思想应汇集起来，共同保证和维护组织创新的趋势。综上，全球化和知识经济时代的管理环境变化，使得管理理论与实践更加博大精深、快速变化，使理论指导实践的作用，发挥的更加充分、积极、主动。第二篇管理的演变历程现代企业管理最初产生于资本主义社会，其演变过程大体经历三个阶段：1、传统经验管理阶段，18世纪 80 年代至 20 世纪初； 2、科学管理阶段，20 世纪初至 40 年代。主要