装配式建筑项目人力资源管理流程手册（参考）.docx

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1、CMC.泓域咨询/人力资源管理流程手册装配式建筑项目人力资源管理流程手册xxx有限责任公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 公司简介8一、 基本信息8二、 公司简介8三、 公司主要财务数据9第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制11一、 企业组织机构设置的原则11二、 工作岗位分析15第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法19一、 劳动定员的形式19二、 劳动定员的基本概念20第五章 人力资源的空间配置22一、 工作轮班制度的概念和种类22二、 两班制23三、 三班制24四、

2、 多班制25五、 人力资源配置的基本原理29第六章 企业应聘人员的初步甄选34一、 笔试的适用范围34二、 利用简历甄选应聘人员的方法34第七章 员工职业生涯规划信息采集37一、 职业生涯规划的内涵与特征37二、 职业与职业生涯的基本概念38第八章 员工培训的组织与实施39一、 培训课程的实施与管理39二、 企业员工外部培训的实施42三、 培训师的培训与开发43第九章 绩效考评系统45一、 减小绩效考评误差的方法45二、 绩效考评的程序与流程设计47第十章 绩效考评方法52一、 行为导向型主观考评方法52二、 绩效考评方法的比较55第十一章 薪酬体系设计的前期准备56一、 薪酬体系设计的前期准

3、备工作56二、 薪酬管理的基本概念58第十二章 市场薪酬调查分析71一、 市场薪酬调查的种类71第十三章 用人单位内部劳动规则73一、 用人单位内部劳动规则的内容73二、 用人单位内部劳动规则制定的程序77第十四章 最低工资保障制度81一、 最低工资标准的确定和调整81二、 最低工资84第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：装配式建筑项目2、承办单位名称：xxx有限责任公司3、项目性质：技术改造4、项目建设地点：xxx（以最终选址方案为准）5、项目联系人：余xx（二）主办单位基本情况公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗

4、旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导

5、向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约88.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括

6、建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资34545.20万元，其中：建设投资28122.84万元，占项目总投资的81.41%；建设期利息634.47万元，占项目总投资的1.84%；流动资金5787.89万元，占项目总投资的16.75%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资34545.20万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）21596.81万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12948.39万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：61900.00万元。2、年综合总

7、成本费用（TC）：49615.73万元。3、项目达产年净利润（NP）：8971.73万元。4、财务内部收益率（FIRR）：18.75%。5、全部投资回收期（Pt）：6.17年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：25386.35万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：余xx3、注册资本：1150万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-9-237、营业期限：2012

8、-9-23至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事装配式建筑相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工

9、成长与公司发展的良性互动。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12877.5310302.029658.15负债总额6486.085188.864864.56股东权益合计6391.455113.164793.59表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度201

10、9年度2018年度营业收入40662.0332529.6230496.52营业利润10109.448087.557582.08利润总额8824.197059.356618.14净利润6618.145162.154765.06归属于母公司所有者的净利润6618.145162.154765.06第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标

11、相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量相对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分

12、工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在

13、确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞

14、好对被监督部门的服务工作。（四）权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。（五）精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办

15、事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时，组织必须有4个层次；而当管理跨度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，精力有限而疏于管

16、理，造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。（六）稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳定，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，管理机构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一成不变的

17、组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。二、 工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、

18、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能

19、、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环

20、境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位

21、分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。总之，工作岗位分析无论对我国宏

22、观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员的形式1、基本定员，也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。（1）某超市每个收银台每一班需要配置1人，即基本定员为1人月/班或者1人年/班。（2）某设备监控室每一班需要配置2人，即基本定员为2人.月/班或者2人年/班。（3）某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员，也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据，在一定的生产技术组织条件下，为了保证年度或月度生产

23、或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位人员需要配置总量（人数）的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析，为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响，需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下，行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。二、 劳动定员的基本概念劳动定员也称人

24、员定额，是指在一定生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配备某类岗位人员所预先规定的限额。劳动定员的概念中包含五个要点。1、劳动定员是在一定条件下制定的，劳动定员不能脱离企业的生产、技术和组织条件。生产条件是指生产规模、生产协作、原材料、燃料、动力等方面供应的状况，以及生产作业环境和劳动条件等；技术条件是指生产技术设备设施的先进性和自动化程度、加工工艺和操作方法、各种技术措施、工艺装备、计量检测试验手段的状况，以及工作地各种运输、照明、信息传递、安全保障等方面的状况；组织条件包括生产过程的组织和劳动组织两方面，主要是指企业生产经营管理的水平、工作地供应、服务水平

25、、半成品和成品保管、设备维修保养、人力资源合理配置等情况。劳动定员不仅受到各种客观物质条件的制约，还受到各种主观因素的影响，如劳动者的专业知识和职业技能水平、劳动者的工作态度及其主动性和积极性、管理者的专业素质和管理水平、劳动关系的和谐程度等。2、劳动定员的对象是劳动者的劳动量，即劳动者在劳动过程中脑力和体力的支出。马克思将这种劳动力使用即人力消耗称为“活劳动”消耗。因此，可以说劳动定员是对劳动者在生产或工作过程中“活劳动”消耗量所规定的限额。3、由于企业各类部门、岗位的生产工作过程具有不同的性质和特点，在制定修订劳动定员时，可采用多种计量方法。它主要是从劳动过程上规定劳动者的劳动消耗量，以人

26、年、人季、人月或人班（轮班）等劳动计量单位为尺度，作出具体规定并进行考核。在具体规定劳动定员时，应从实际出发，针对不同岗位的工作特点，采取行之有效的科学方法。4、为了使劳动定员的各项功能得以发挥，劳动定员是在从事生产或工作活动之前预先制定的。5、劳动定员所规定的是某类岗位人员配置的素质要求和数量限额，即明确界定了为了保证企业各类工作岗位任务的完成需要配备具有什么样素质的人员，以及实际应当配备多少人员。第五章 人力资源的空间配置一、 工作轮班制度的概念和种类工作轮班制作为企业工作时间组织的基本形式，是指在工作日内组建不同班次的生产组，在同一工作地轮番进行生产的劳动协作形式。企业的工作轮班制，除特

27、殊的情况实行单班制，即每天组织一班生产之外，主要是指多班制，即每天组织两班或两班以上的员工轮流进行生产，完成工作任务。总之，工作轮班制是特指在实行多班制生产条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生产或工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作关系。企业无论实行单班制还是多班制，主要取决于自身生产经营活动的性质和特点。例如，发电、化工、石油、冶金等类型的企业，其主要生产工艺过程都是连续性的，除特殊情况外不能随意间断，这类企业为了满足生产经营的需要，必须实行多班制；而机械制造、纺织、轻工、建筑等类型的企业，其生产工艺过程是可以间断进行的，这类企业不必强制实行多班

28、制，可以根据企业生产经营的实际需要以及生产技术组织条件，选择单班制或多班制。一般来说，实行单班制的劳动组织工作也比较简单，员卫生活起居比较有规律，有利于员工的身体健康，但不能充分发挥厂房、机器设备等固定资产的潜能。而实行多班制，不但有利于挖掘固定资产的潜力，缩短生产周期，扩大生产空间，提高劳动生产率，增加产出，还能为社会提供更多的就业机会。但工作轮班组织需要投入更多人力、物力和财力，需要精心设计、严格管理，才能提高人力资源时间配置的效益。根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容。企业可以根据实际情况试行较为灵活的工作时间制度，即采取软化工时的模式。例如，实行弹性工作制，即每周

29、制度工时不变，在每天工作时间中规定有核心时间，在核心时间内必须上班，核心时间之外可以自由选择上下班时间；实行非全时工作制，即以天或以周为单位，其工时长度可以少于社会的正常工时，如一天只工作4-6小时，一周只做3-4天工作，这一制度最适合家庭主妇；实行分职制，即将一个职业岗位拆分，由两个人分担，两个人共同从事全时的工作，工资与福利待遇按各人所做的工时按比例分配；实行在家做工和野外工作分开的大班制等。设计灵活而适宜的工时制度，有助于缓和冗员过多的矛盾，满足劳动者的实际需要，有利于劳动者的身心健康和提高劳动积极性。二、 两班制两班制是每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班。这有利于身体健康，也便于机

30、器设备的维修保养和做好生产前的准备工作。员工倒班也比较简单，每隔一周轮换一下即可。目前，很多企业根据具体的生产经营特点推行了两班制，即全年从1月1日起到12月31日，每工作1天后休息1天，每个工作日不超过12小时（包括正餐和工间休息时间）D，如上班日与国家规定的节假日（元旦、春节、劳动节和国庆节等）重叠，按照国家规定支付相应加班费。推行两班制的企业主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供应、服务等类的岗位，如仓库保管员、消防安全员、车站售票员、银行营业员、短途乘务员等。三、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制。实行三班制必须组织好

31、员工的倒班，对连续性三班制的员工还要组织好轮休。（一）间断性三班制间断性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生产，全体员工休息，公休日后轮换班次。其倒班方式分为正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班员工都按早中夜的顺序倒班，即原来的早班倒中班，原来的中班倒夜班，原来的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班员工，即原来的早班倒夜班，原来的夜班倒中班，原来的中班倒早班。间断性三班制两种倒班方式，上述两种倒班方式在间断性三班制中都可采用，但一般以采取正倒班为好，因为公休日前最后一班的员工就是公休日后第一班的员工，这样可以避免出现因公休日全部停止生产而工作无法交接的现象。 （二）连续性三班制对于生产

32、过程不能间断的企业，一年内除了设备检修或停电等时间外，每天必须连续组织生产，公休日也不间断。这时必须实行连续性三班制。员工不能一起休息，只能组织轮休。在原来的每周48小时工时制下，企业可以实行三班轮休制、三班半轮休制和四班轮休制。实行每周40小时工时制后，三班轮休制和三班半轮休制都超过了制度工时，不宜再采用。四班轮休制即四班三运转，也称四三制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，员工每工作八天轮休两天的轮班工作制度。四、 多班制多班制主要是指每天组织四个或四个以上工作班轮番进行生产的轮班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五

33、班轮休制。（一）四八交叉四八交叉也称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织四个班生产每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉。甲、乙、丙、丁四个班次的交叉时间一般为两小时，在交叉时间里，接班员工进行生产准备工作，了解和研究完成本班生产任务的一些关键性问题，并与上一班员工一起进行生产活动。这样可以加强各班之间的协作，缩短生产准备和交接班时间，更充分利用工时和设备工具。（二）四六工作制四六工作制是指每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由8小时工作制改为6小时工作制。四六工作制是20世纪80年代在我国煤炭企业井下采掘员工中开始实行的工作时间制度，一般适于在井下采煤、掘进、开拓延

34、伸的员工以及矿建工程中的掘进员工中实行。如果范围扩大，需要增加人员过多，势必影响效率，加大成本。但在企业冗员较多，人浮于事，一线岗位却留不住人的客观情况下，实行四六工作制不失为解决企业富余人员问题、增加一线岗位吸引力的一条有益途径。（三）五班轮休制五班轮休制即五班四运转，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。五班四运转的轮休制，是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班（不超过6小时）负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。1、五班轮休制是我国企业推行40小时工时制度以后，在原四班三运转

35、基础上实行的一种新的轮班制度，它保证了企业员工某月平均工作时间不超过1664小时（283x8）的规定。具体倒班方式、该轮班制适用于连续生产的大中型企业。为了组织好多班制生产，除了要解决轮休、倒班方法外，还应注意以下几个问题。2、工作轮班的组织应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。在一个企业里，并非各类员工都须实行统一的轮班制度。例如，在化工企业，有的化工产品的操作员工需要三班连续工作，但包装员工也可组织两班制甚至单班制生产。再如，车间的检修员工，除在系统停车大修或主要设备发生故障时需要实行多班制，通常只需要实行单班制。3、要平衡各个轮班人员的配备。应注意各班人员数量保持大致相等避

36、免相差过多。在业务素质、技术力量的配备上，也要注意平衡，防止把骨干力量都集中在一个班，使其余各班力量相对削弱，各班人员配备后应尽量保持相对固定，避免调动频繁，以利于加强班组管理和员工之间的联系。4、建立健全交接班制度。在交接班时，对于交接设备的完整、清洁润滑和安全，机器的使用和运转，工具的有无丢失，产品的质量和数量，在制品的完成程度，以及生产中存在的问题，都要按规定的手续交接清楚。这样不仅能明确各班员工的责任，使各班员工更关心本班生产，还能够加强各班之间的协作，使上一班员工关心下一班员工的工作，主动为下一班创造有利的生产条件。5、适当组织各班员工交叉上班。当员工从事前后密切衔接的不同工序时，为

37、了便于下一班员工在接班前做好准备工作和上一班员工做好结束工作，可以把各班员工上下班的起止时间进行适当交叉；或者，下一班员工中的一部分员工提前上班，先做好生产准备工作。这就可使前后两班的工作更密切配合，减少不必要的工时损失。6、工作轮班制对人的生理心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。科学家和社会学者的研究表明，倒班制可以使员工的生物钟发生极大混乱。当员工在短时间内频繁改变上班时间时，他们的睡眠周期就不能适应。国外调查资料表明，有8%长期上夜班的员工因睡不好觉而垮掉，而在每个星期轮班时，有60%的人在班上打盹。倒班特别是经常上夜班给员工造成许多身心危害，还造成许多工业事故。例如，美国三

38、里岛核电站和苏联切尔诺贝利核电站出现的核泄漏事故大都发生在后半夜。为了解决夜班疲劳、员卫生理心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用两种办法。（1）适当增加夜班前后的休息时间。（2）缩短上夜班的次数，如采取四班三运转的倒班办法。五、 人力资源配置的基本原理（一）要素有用原理人力资源配置过程中，首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。这一原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点

39、和缺点共生，失误往往掩盖着成功的因素，这为企业发现人才、识别人才、任用人才、用其所长增加了许多困难。因此，正确识别员工是合理配置人员的前提。这一原理还说明，对于那些没有用好之人，其问题之二是没有为员工发展创造有利条件。只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如，企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机。以前的企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。但现在的企业更强调创造良好的政策环境，建立动态赛马的用人机制，让更多员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单

40、纯依赖伯乐的局面。可见，识才、育才、用才是管理者的主要职责。（二）能位对应原理能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。人力资源管理的根本任务是合理配置人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理配置人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细了解。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面的内容：一是能力性质、特

41、点的差异，即个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么；二是能力水平的差异，不同人的能力才干是不同的，有的低些，世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用、小才小用，各尽所能、人尽其才。一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作，决策的正确与否关系到事业的成败，因此，决策层的能级最高。管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级。执行层工作是将管理层拟订的方针、方案、计

42、划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作方法，以及实施各种督促、检查手段的过程，执行层的能级比管理层低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受各种监督检查，它是一个单位或组织中能级最低的层次。一个单位或组织的工作包括这样四个层次，应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这样，才能形成合理的能位对应，大大提高工作效率，顺利完成任务。（三）互补增值原理互补增值原理强调人各有所长也各有所短，要以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。当个体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成

43、作用的时候，互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大得多，群体的整体功能就会正向放大；反之，整体功能反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，其中选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。（四）动态适应原理动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于

44、岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求企业及时了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位.位得其人。（五）弹性冗余原理弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既带给人力资源一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。它要求既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳现象发生。因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者体质的范围；脑力劳动也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高

45、，又不能太低。总之根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同。第六章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力，

46、如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。二、 利用简历甄选应聘人员的方法应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历，实际上并没有统一的标准，因为简历的甄选涉及很多方面的问题。（一）分析简历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去的时间排列方式，相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式，只要通

47、俗易懂即可。（二）审查简历的客观内容简历的内容大体上可以分为两部分，即主观内容和客观内容。在甄选简历时，注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面：个人信息包括姓名、性别、民族、年龄、学历等；受教育经历包括上学经历和培训经历等；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者对自己的描述，如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接淘汰掉。在受教育经历中，要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，如没有注明大学教育的起止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别，或者统分、委培、成教等的差别。（四）审查简历的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗位，而其所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。又如，另一份简历称自己在许多领域取得了什么成绩，获得了很多证书，但是从其工作经历分析，很难有这样的