调味酱项目人力资源计划(参考).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源计划调味酱项目人力资源计划xxx集团有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 劳动定额水平6一、 劳动定额水平是定额管理的核心6第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制7一、 现代企业组织结构的类型7二、 组织结构设计后的实施原则11第四章 招聘评估指标的统计分析14一、 招聘成本及其相关概念14第五章 企业应聘人员的初步甄选16一、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法16二、 笔试的适用范围17第六章 职业生涯发展规划准备工作19一、 员工职业生涯规划的准备工作19第七章 企业员工培训的有效性分析24一、 培训效果评估的实施24二、 培训有效性评估的技术31第八章
2、绩效考评系统35一、 绩效管理的职责划分35二、 绩效考评主体的特点38第九章 绩效考评方法40一、 行为导向型主观考评方法40二、 绩效考评方法的分类43第十章 专项薪酬管理制度的起草46一、 奖金制度的制定46二、 设计单项薪酬管理制度的基本程序50第十一章 员工福利管理分析51一、 员工福利计划的制订程序51二、 员工福利的概念55第十二章 工伤管理56一、 工伤认定申请56二、 工伤的概念58第十三章 岗位评价的基本步骤59一、 岗位评价的概念59二、 进行岗位评价的基本原则60第一章 行业背景分析调味酱是用于协调各类食品的味道,以满足食用者要求的酱状调味品,是用于烹饪、佐餐调味的各式
3、酱料的总称。我国调味酱种类多样,主要包括豆酱、香菇酱、辣椒酱、番茄酱、沙拉酱等。随着我国餐饮业快速发展、国民生活水平日益提升,我国调味酱市场规模持续扩大。与全球市场相比,我国调味酱市场规模依然较小。我国调味品整体市场中,酱油、醋等基础调味品市场规模占比较大,但由于其渗透率高,销售增速有所放缓。相较于酱油和醋,属于复合型调味品的调味酱提味效果更佳、调味更为便捷,因此市场需求不断提升,所占比例逐步提高,再加上调味酱的渗透率相对较低,其未来发展空间更大。2017年,我国调味酱行业收入规模为407亿元,同比增长13.2%;著名调味品品牌100强企业中,有29家生产调味酱,总产量达到80万吨以上,合计收
4、入规模为67亿元。整体来看,我国调味酱行业收入持续快速增长,但市场集中度低。我国地域面积广阔,各地区之间饮食习惯与口味差异较大,为满足不同消费者需求,我国调味酱区域特征较为明显,口味多元化,产品品类众多,单一产品市场份额占比较小。我国百强调味品企业中拥有调味酱产能的企业平均单品数量在13-14个左右,明显高于其他调味品。因此我国调味酱行业的开发与营销对消费者的体验度更为关注,产品更新迭代的速度更快,正在逐步由产品思维向用户思维转换。在销售渠道方面,传统调味酱销售渠道主要集中在大型超市和便利店领域。在团餐和外卖市场兴盛的情况下,餐饮行业对调味酱的需求快速增长,批量购买需求增大,为调味酱渠道定制产
5、品提供了发展空间。电商市场的崛起,使得消费者的网购频率快速提升,电商渠道也成为调味酱行业布局的重要领域。我国调味酱销售渠道日益多元化。随着消费升级与消费观念的转变,我国消费者对食品的天然、健康、环保、营养要求不断提高,对调味酱行业的发展也带来了巨大影响。如,调味酱行业研发周期缩短,新产品更新速度进一步加快;新推出的产品日益天然化、品质化、多样化和高端化;销售渠道不断拓宽,新零售模式和渠道定制模式占比将逐步扩大。总的来看,我国调味酱行业未来可发展空间较大,创新能力强、品质过硬的企业将在竞争中处于优势地位。第二章 劳动定额水平一、 劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平不平衡,过高或过低,都会直
6、接影响劳动定额作用的发挥。在组织生产方面,定额水平不平衡,必然会影响企业实现有节奏的均衡生产,影响各项计划的准确程度,成本核算也容易出现时高时低的现象。定额水平过于先进,会使各项计划脱离实际,失去了指导生产的意义。定额水平过低,又会使各项计划过于保守,造成设备、人员和工时的浪费。在组织分配方面,定额水平不平衡,必然会造成分配不均,不能充分体现效率优先、兼顾公平、按劳付酬的原则。定额水平过高,员工经过很大努力仍达不到,就会减少员工的收入,挫伤员工的积极性。定额水平过低,员工不经过努力也能轻易完成或超额完成生产任务,就会不合理地增加企业的负担,造成工资奖金的超支分配。劳动定额水平既指导着生产,又制
7、约着分配,因此劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。总之,企业劳动定额管理的各个环节,包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等,都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上,企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。(一)直线制直线制又称军队式结构,是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点:结构简单
8、,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。直线制结构的缺点:组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导入必须是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度;不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此,直线制结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。(二)职能制职能制又称多线制,是按照专业分工设置相应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长(总经理)下面设置职能部
9、门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点:提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;由于每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,对下级的工作提供详细的业务指导;由于吸收了专家参与管理,减轻了直线领导的工作负担,使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题;有利于提高各职能专家自身的业务水平;有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点:多头领导,政出多门,不利于集中领导和统一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从;直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互
10、相争名夺利,争功透过,难以协调,最终必然导致功过不明、赏罚不公,责、权、利不能很好地统一起来;机构复杂,管理费用增加,加重企业负担;由于过分强调按职能进行专业分工,使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管理人才;决策慢,不够灵活,难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。(三)直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点:厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职
11、权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任;职能管理部门是厂长(总经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门提供指挥和监督,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,既保证统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋指导作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式,在现代企业中适用范围比较广泛。但是,随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多,各部门之间的横向联系和协作变
12、得更加复杂和困难;各业务和职能部门都必须向厂长(总经理)请示、汇报,使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时,企业组织结构就面临着改革问题。(四)事业部制事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人
13、员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日常工作,有助于增强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性,提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主
14、要不足:容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。二、 组织结构设计后的实施原则为了使组织结构形成一个系统整体,有效、顺利、合理地发挥作用,需要掌握组织结构设计后的实施原则,(一)管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说,从事日常工作,可管辖15-30人;从事内容多变、经常需要作出决定的工作,可管辖3-7人。(
15、二)明确责任和权限的原则1、责任和权限的定义。所谓责任,是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限,是指完成职责时可以在一定限度内(有时未经上级允许)自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度;权限就是完成工作职责时,应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的,不应授予不带责任的权限,也不应行使没有权限的责任。为了履行职务,必须明确每个人应负的责任,同时也必须授予其应有的权限。2、明确责任和权限。管理人员(上级)应尽可能把责任委托给下级并授予所需的权限,这种组织就有灵活性,有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意,即使已把责任和权限委任给
16、下级,也应当负起监督、指导、检查的责任,不能一推了之。(三)先定岗再定员的原则定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置;定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上,将工作具体细化为若干模块,从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程;定员是指在一定生产技术组织条件下,为保证生产经营活动的正常进行,按一定素质要求,为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般来说,企业首先应当确定组织机构,然后确定工作岗位,再配备人员。岗位依工作而存在,人员依岗位而配备,(四)合理分配职责的原则各级主管在分配工作、划分职责范围时,必须避
17、免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到:将相同性质的工作归纳起来进行分析;分配工作要具体、明确;每一项工作不要分得过细,而应由许多下级一起承担;量材使用,任人唯贤;经常检查,拾遗补阙,以防止出现工作上的缺失。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 招聘成本及其相关概念招聘成本是企业为了招募、甄选和录用所需要的人力资源而发生的各种相关费用的总和,主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少,录用人数多,意味着招聘单位成本低;反之,则意味着招聘单位成本高。招聘成本有以下几种不同形式。(一)招募成本招募
18、成本是指在招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本,如网站续费、参加招聘会的场地费、招聘人员的差旅费等。(二)选拔成本选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择,以及作出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用,如应聘人员招待费、测试费用、结构化面试聘请外部专家的报酬等。(三)录用成本录用成本是指经过招聘选拔后,把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。(四)安置成本安置成本是指为安置已经被录取的员工到具体工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用、为新员工提供工作所需要的装备费用以及录用部门因安置人
19、员所损失的时间成本构成。(五)离职成本离职成本一般是指因招聘不慎或员工离职而给企业带来的损失,一般包括直接成本和间接成本两部分。(六)重置成本重置成本是指因招聘方式或程序错误使招聘失败而重新招聘所发生的费用。第五章 企业应聘人员的初步甄选一、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处,其特殊的地方如下。(一)判断应聘者的态度在甄选招聘申请表时,首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试,纯粹是在浪费时间,可以将其淘汰掉。(二)关注与职业相关的问题在审查招聘申请表时,要估计背景材料的可信程度,要注意应聘者以往经历中所
20、任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系,如应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、求职的动机,对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。(三)注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表,很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。在甄选材料时,应该用铅笔标明这些疑点,在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。例如,在审查应聘申请表时,通过分析求职岗位与原工作岗位的情况,要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。为了提高应聘材料的可信度,必要时应该检验应聘者的各类证明身
21、份及能力的证件值得注意的是,由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面,决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选,带有一定的盲目性,经常产生漏选的现象。因此,初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则,尽量让更多的人员参加复试。二、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法,它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试,一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识
22、、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力,如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣,但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 员工职业生涯规划的准备工作(一)分析员工职业生涯规划的影响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理,必须在制定规划之前对各有关因素加以分析,帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标,并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调整。具体应从以下几个方面进
23、行分析。1、个人方面。(1)心理特质。每个人都有独特的气质和个性,包括智力、情绪、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、工作经验、职业生涯目标等。(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。2、组织方面。(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构等。(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等。(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、员
24、工关系、发展政策等。(5)人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。3、环境方面。(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的政策、法律、法规等。(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。(4)科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等。(二)明确员工职业生涯发展的方向员工职业生涯发展的方向,可以根据内外环境和条件的分析从以下四种方式中作出选择。1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方向发展,如从助理工程师到工程师,再到高级工程师。2、企业管理型发展。一般是先下基
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