项目实施的三坐标管理上.ppt

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1、项目管理培训讲座之二项目实施的三坐标管理项目实施的三坐标管理进度、费用和质量管理进度、费用和质量管理白思俊白思俊西北工业大学管理学院中国项目管理研究委员会西安华鼎项目管理咨询有限责任公司培训目标培训目标l通过本次培训：了解项目管理的最新理念和实践；了解项目三坐标管理的基本概念；了解项目进度管理的基本内容和方法；了解项目费用管理的基本内容和方法；了解项目质量管理的基本内容和方法；了解项目三坐标管理的主要理论、方法和工具.一、项目实施的三坐标管理一、项目实施的三坐标管理l项目管理过程概览l项目三坐标管理的概念l项目三坐标管理的内容l项目三坐标的平衡问题l项目三坐标管理的作用 l项目实施过程中所涉及

2、的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容，他们之间在项目的实施过程中存在着一个相互协调、相互适应的问题。l如何在项目的实施过程中有效的使项目的进度、费用与质量相互配套、相互协调，就构成了项目管理的三坐标管理体系。l项目的三坐标管理是面向项目的实施环节的，通过项目的三坐标管理以实现项目的整体目标。l项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证，其主要内容包括活动定义及确定、活动关系确定、活动时间确定、进度确定及进度控制；l项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调，其主要包括资源计划、费用估计、费用预算及费用控制；l项目的质量管理是使所实施的项目达到

3、设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础，其主要包括质量计划、质量控制与质量保证。l项目的三坐标管理也存在一个相互协调的问题，费用的支出不能脱离进度的执行情况，一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标，进度、费用、质量之间存在相互配套、相互制约的关系。l质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，相互之间有个平衡问题：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动有时为了争取时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些l在编制项目计划时，应通过项目三坐标的反复平衡，求得最佳的经济效果l对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早有一致的理解，但项目主管对各职能部门提出具体任务，要在明确了进度

4、和费用限额以后，才能一部分一部分地交付项目三坐标平衡图示项目三坐标平衡图示项目三坐标平衡图示项目三坐标平衡图示l一般来说，任何一个项目通过项目实施的三坐标管理，可以保证项目目标的顺利实现；l通过项目的三坐标管理，可以确定项目预期的目标是否达到、项目的规划是否合理有效、项目的主要指标是否得以实现；l可以找出项目成败的原因、总结经验教训，并可通过及时有效的信息反馈，为新项目的决策和提高项目管理水平提出建议。二、项目的进度管理二、项目的进度管理l项目主管最重要的任务是制订、完善和执行计划几乎所有的项目都要求制订正式的详细执行计划，这是由于它们有相对短期性和经常受到资源优先权控制的缘故l工程项目的管理

5、一般较为复杂，专业分工较细，需要全面的综合管理，因此需要有一个总体的协调工作进度计划，否则不可能对整个工程项目的实施进行有效控制。l项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目计划管理流程图项目计划管理流程图提出编制计划要求编制计划草案协调审批下达计划编写下达计划项目计划指导书组织实施与监督检查实施工作总结实施过程反馈项目竣工项目验收项目经费结算项目工作总结项目计划协调任何项目成功的基本条件是以总项目计划形式形

6、成文件的项目计划，在理想的情况下，总项目办公室可以向业务主管推荐一份总项目计划，并简单说“完成它”但是对于复杂的大量项目来说，项目的总体计划制订并不那么容易，常常需要多次反复协调项目总体计划事先不可能安排的太具体，主要是抓住重点，随着情况的进展而逐步明朗，逐步充实安排具体工作进度，时间不宜过长，也不宜过短，一般要根据管理的需要和能力而确定编制计划要以项目主管为主，并和职能部门共同协商决定第一步：项目描述第一步：项目描述l内内容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。l目的目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。l用用途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结

7、构图的依据。l依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。l制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目描述表格的主要内容l项目名称l项目目标l交付物l交付物完成准则l工作描述l工作规范l所需资源估计l重大里程碑l初步项目进度计划l项目主管审核意见第二步：第二步：项目分解项目分解目目的的：项目提出后比较明确的一般只是项目的目标，计划也是比较粗的要制定出完善的项目计划就必须对项目进行分解，以明确项目所包含的各项工作，项目工作分解也是进行项目进度计划控制的基础内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止例

8、如为研制生产某新型设备，可能需要修建一座厂房从而修建厂房便是产品生产项目的一个要素，建厂这一要素层层分解，就有挖土方、安装水电管道、油漆、清理等内容明确的工作单元随着内容的层层分解，对项目的每个层次的要素就有了一个明确的技术规定要求工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（工作分解结构（WBS）lWBS(WorkBreakdownStructure)是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协

9、调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS起源于美国军方的型号研制。lWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。公路桥项目工作分解结构WBS举例举例某零件材料的更换联系供应商B信息查询A确定侯选材料材料试验安排设备/试验日程G设计试验方案C获得材料订购材料D供应商交付材料E加工试验样件F进行试验H材料分析I决定替代材料项目报告LWBS举例举例:公司项目管理体系公司项目管理体系开发工作描述、作用和责任定义项

10、目阶段开发项目成果的标准形式制订公司开发日程表开发建议项目的程序开发应急项目建议的程序开发项目管理者手册关于增强结果的初步建议对提交人力资源部门的建议进行小组评审将建议提交人力资源部门建议增强矩阵化组织中人员的作用选择培训提供商帮助制订培训计划开发在线培训开发案例研究准备培训资料安排和进行培训开发项目管理培训计划开发公司项目管理体系项目工作分解结构表项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：WBS注意事项注意事项l分解后的任务应该是：可管理的、

11、可定量检查的、可分配任务的、独立的l复杂工作至少应分解成二项任务l表示出任务间的联系l不表示顺序关系l与任务描述表一起进行l包括管理活动l包括次承包商的活动第三步：工作描述第三步：工作描述l目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求l用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容l依据依据：项目描述和项目工作分解结构l结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作工作(任务任务)描述表描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序

12、第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的

13、负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定l目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。l用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。l依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。l结果：工作责任分配表责任分配表责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：责任分配表责任分配表(负责负责 审批审批 辅助辅助 承包承包 通

14、知通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后关系确定l概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。l分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。l原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是

15、工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关

16、系确定的工具和方法工作关系确定的工具和方法 l先后关系图l箭线图方法l条件箭线图l样板网络先后关系图法先后关系图法PDM这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。它包括四种类型的紧前紧后关系：结束到开始的关系结束到结束的关系开始到开始的关系开始到结束的关系在PDM中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。先后关系图法先后关系图法PDM-某饮料市场研究项目单代号网络图某饮料市场研究项目单代号网络图箭线图方法箭线图方法ADM q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方

17、法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。ADM一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。箭线图方法箭线图方法-某饮料市场研究项目双代号网络图某饮料市场研究项目双代号网络图条件箭线图法条件箭线图法CDM l图形评审技术GERTl系统动力学模型l风险评审技术VERTq这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在PDM和ADM中是绝对不允许的。样板网络样板网络 l一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或

18、者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果l工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项项目目网网络络图图以及工工作作的的详详细细关关系系列列表表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。第六步：工作时间估计第六步：工作时间估计l作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关

19、系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。l观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础工作时间的估计主要依赖的数据基础工作详细列表项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作

20、的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法专家判断：工作延续时间的估计通常是相当困难的，它要涉及到众多的因素，一般很难找到一个通用的计算方法，这时专家

21、判断将是进行时间估计的行之有效的方法。专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。当当前项目与类比项目比较类似时，类比估计是一种最为有效的方法。工作时间估计结果工作时间估计结果工作时间的估计结果基本的估计假设工作列表的更新项目计划工作列表项目计划工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后或紧后工作工作)时间估时间估计（天）计（天）负责人负责人项目

22、负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：公路桥项目工序一览表 紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间 A#1桥墩和路面开挖 5 A B#2桥墩和路面开挖 5 G C#1桥墩回填 5 C,H D#2桥墩回填 5 A E#1桥墩打桩 4 B,E F#2桥墩打桩 5 E G#1墩身砼 21 F,G H#2墩身砼 21 G G#1墩顶二期砼与支承板 28 H H#2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18第七步：进度安排第七步：进度安排l目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段

23、l依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果l人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划l形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制进度安排所依赖的有关资料和数据进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明

24、确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。项目进度安排的工具和技术项目进度安排的工具和技术(1)数学分析数学分析v关关键键线线路路法法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。v计划评审技术计划评审技术P

25、ERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。PERT工作时间的分布与计算工作时间的分布与计算项目进度安排的工具和技术项目进度安排的工具和技术(2)延续时间的压缩延续时间的压缩v延续时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进

26、度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。项目进度安排的工具和技术项目进度安排的工具和技术(3)项目管理软件项目管理软件 v随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管理中应用的越来越广泛。以Project 98中文版为例，其强大功能主要体现在以下几个方面:仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可得到该项目全面的成本预算。实时的任务跟踪,可以随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得

27、到整个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。管理错综复杂的项目,包括含有多重关键路径的项目、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。项目进度安排的成果项目进度安排的成果(1)项目进度项目进度l内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。l形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常

28、用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。项目进度的表达形式项目进度的表达形式带有日历的项目网络图带有日历的项目网络图 项目进度的表达形式项目进度的表达形式时间坐标网络图时间坐标网络图项目进度的表达形式项目进度的表达形式条形图或甘特图条形图或甘特图项目进度的表达形式项目进度的表达形式里程碑事件里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成项目进度的表达形式项目进度的表达形式里程碑图里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文

29、档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案注注:：每一个方块每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。的一个特殊的时间点。FromFrame 1995,24项目进度的表达形式项目进度的表达形式项目计划表项目计划表任务编码任务名称紧前（或紧后）工作估计时间（天）最早

30、开始日期最迟开始日期最早结束日期最迟结束日期机动时间负责人项目进度的表达形式项目进度的表达形式项目行动计划表项目行动计划表 递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人项目进度安排的成果项目进度安排的成果(2)细节说明和进度管理计划细节说明和进度管理计划l细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。l进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。