基建管理手册.doc

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1、|目 录章节号 标题 页码1 项目管理组织架构及各部工作职责 31.1 基建项目管理组织架构 31.2 项目管理部门工作职责 32 集团办基建项目管理 42.1 工程立项管理程序 42.1.1 项目分类 42.1.2 管理目的 42.1.3 预算内总工程项目预算拟定程序 52.1.4 预算外新增（分项工程）项目预算拟定程序 62.2 工程变更管理 72.2.1 变更的依据 72.2.2 变更的权限 72.2.3 变更的程序及时限 72.2.3.1 业主提出的变更 72.2.3.2 设计单位提出的变更 72.2.3.3 监理提出的变更 82.2.3.4 施工单位提出的变更 82.2.4 变更指令

2、 82.2.5 变更的估价原则 82.2.6 变更报价 92.2.7 工程变更总结 92.2.8 变更的流程及表式 10-122.3 工程监理管理 12-14442.4 工程施工管理 14-162.5 工程质量管理 16-202.6 工程进度管理 202.7 工程索赔管理 20-222.8 工程验收与交付使用管理 22-242.9 工程安全生产管理 24-302.10 文明施工管理 303 工程商务管理 313.1 工程商务的职责分工 313.2 合格供应商管理 313.2.1 供应商的范围 313.2.2 建立候选供应商数据库的机构 313.2.3 供应商信息的收集 31-323.2.4 合

3、格供应商的选择 323.2.5 回避原则 33|3.2.6 流程图及相关表格 33-343.3 工程预、结算管理 343.3.1 预算编制（审核）程序 34-353.3.2 结算编制程序 353.3.3 其它 353.3.4 相关表格 35-363.4 工程采购管理 373.4.1 采购范围 373.4.2 采购机构与职责 373.4.3 采购方式 37-383.4.4 工程建设项目及基建采购物资的验收 383.4.5 评标委员会的组成 383.4.6 采购程序 383.4.6.1 项目立项 383.4.6.2 供应商选择 38-393.4.7 采购文件编制 393.4.8 编制项目标底 39

4、3.4.9 评标 39-403.4.10 合同签署 403.4.11 其他 403.4.12 流程图及相关表格 403.5 合同管理 403.5.1 职责范围 40-413.5.2 程序 413.5.2.1 合同的签订 413.5.2.2 合同的履行 413.5.2.3 合同支付 41-423.5.3 合同变更 423.5.4 合同的终止 423.5.5 合同评审 423.5.6 流程图及相关表格 43第一章 项目管理组织架构及各部工作职责为更好的推进常牵中心基础建设工程，促进与工程项目相关联的各部门间的协调配合，责权清晰，有据可查，有法可依，规范常牵中心工程项目管理人员的行为，指导项目管理人

5、员开展相应的工作，以此确保基建各项工作有序开展，特制定本项目管理手|册 （试行） 。一、基建项目管理组织架构二、项目管理部门工作职责总裁责任：对常牵中心各类基础建设工程的科学性、全局性负责集团办：公司所投资的各类工程项目建设的具体实施管理部门，对工程项目整体权益负全责。主要职能 工程立项：为公司工程立项的执行机构，依据基础工程实际需要负责做好立项的前期准备，提供有关方面的书面资料。 工程项目实施前的准备工作； 负责项目预算、成本核算、项目综合造价评估； 配合工程招标工作、签订合同、工程付款审核、合同审计与合同管理等； 负责项目实施的各个阶段对项目成本进行分析、控制、管理，为领导决策提供分析依据

6、； 配合工程材料设备的询价、采购咨询等工作； 负责工程项目的进度、质量、文明施工与安全生产、费用等； 负责工程管理体系的建立，编制和实施工程管理文件规范，对施工单位、监理单位、项目其它参与单位的资格筛选、确认、监督、协调； 配合考察投标单位以及审核招标文件，负责对分包申请、招标文件进行预审，负责对工程分包申请的审批； 负责对工程各期段内工程量的审核和质量评估； 负责对与工程相关的原始资料的收集、保管、保密； 配合做好涉及与工程或工程参与单位相关的其它工作。集团办基建主管其他业务项目经理 项目经理总裁 |第二章 集团办基建项目管理2.1 工程立项管理程序2.1.1 项目分类工程立项（即固定资产投

7、资）分为两种，其一为上年度末，公司综合计划的总项目工程预算内工作，其二为没有纳入年度预算或总项目工程预算内的（新增分项工程）(下称“建议项目”)固定资产投资批准(下称“立项批准”)。2.1.2 管理目的对总项目工程预算内工程和预算外（建议项目）进行成本管理与监控，以增强公司对整体项目成本的监控能力。2.1.3.预算内总工程项目预算拟定程序 公司集团办作为项目的实施主体，根据公司规划建设的目的，需要在上年度末拟定工程项目书，经总裁批准后实施，并对项目实施结果承担责任。 审批的程序与时间年度总项目工程的立项经过总裁批准后即可成立。 提出要求审批及决定是否批准都应该考虑以下事宜：资金为有限的资源，故

8、应善用，必须审慎选择，建议及审批分项工程有无足够资源应付/ 管理所有工程会带来问题；总项目工程的定义有无清晰，是否会引致错误估计所需时间与成本；对总项目工程的成本有无所低估，是否令整体项目出现超支问题；对总项目工程经济风险的评估；执行总项目工程的部门资源是否足够。2.1.4.预算外新增（分项工程）项目预算拟定程序 预算外新增（分项工程）项目预算出现的流程由于工作实际需要，各相关部门均有权直接向公司书面提出预算外新增项目计划书或者建议书，由集团办负责收集相关信息，整合，并作出相应专业的反应意见书， （即同意或不同意各部门所提预算外新增项目计划书） 。最后，由集团办提交相关建议书和回应意见书呈递总

9、裁处，交上层领导层决策是否同意分项工程的提出。 固定资产投资项目建议书应开列的内容： （建议项目）范围、内容、建议的原因 (包括为何未能纳入总项目工程预算或年度预算的因由)； （建议项目）的预算说明；及其项下个别工程分项的初部成本预算，包括资金流量表 ； （建议项目）的工作时间表 (说明特别情况，例如压缩工期)分项细节、相关规|范要求； （建议人）必须明了事先的周详计划，对减少中途工程变更及成本增加与进度延误对项目的影响致为重要。 在制定初步预算时必须在可行情况下为材料与器材询价，以求达到可靠的预算 (询价数据应附于项目建议书之中。) （建议人）将(建议项目)分类。对(建议项目)分类及排出优先

10、级必须执行 (即：不可避免或延迟)应执行 (即：不可避免但可以延迟) 可以执行(即：可避免及延迟但可为整体项目的发展带来合理回报) 公司根据有关规定作出以下决定：批准(建议书)否决(建议书)，因其不可行将(建议书)搁置，有待具备资金时再行批准要求重新检讨(建议书)的内容及成本预算后再行提交 立项后的工作进入启动分项工程的前期工作阶段，按照建议书的内容及公司的审批意见，细化工作计划，执行以下工作：成立启动项目组有效组织及执行工作指示（设计单位）完成初级设计工作及图纸并提交项目设计部门审批。确定设计方案后，交集团办进行成本估算，制定工程预算。(在此阶段应将有关预算与（建议书）中的初步成本预算对比，

11、如有需要应重新提交总裁审批增加的成本。 固定资产投资(建议项目)的管理工作流程固定资产投资计划 业务与策略需要 投资的因由 成本效益 法律、安全、环保确定固定资产投资需要 业务及策略 范围定义 确定特别要求 制定初步成立预算 制定工作时间表 项目的必要性 其它选择可行性研究 (初步)固定资产投资项目建议书项目管理部门项目专责小组考虑业务需要|22 工程变更管理工程项目在建设中应严格以审批的设计文件（成果）为依据，严格控制工程按公司审批的投资额进行项目建设。工程变更控制的责任人是项目经理，公司对工程变更控制的基本要求是不超过合同额的 5%，根本目标是严格控制工程造价，少发生甚至不发生变更。工程项

12、目在实施过程中确需进行变更的，按照以下程序办理：各相关部门向项目经理提交工程变更申请，项目经理收集相关资料，由相关部门协助并征得其意见后，汇总整理提出工程变更审批申请，根据审批权限的规定，逐级审批实施。2.2.1 变更的依据在工程实施过程中发生以下情形之一的，可以按照工程变更办理。 增加或减少合同中任何一项工作内容； 合同中任何一项的工程量及其造价的增加或减少； 取消合同中任何一项工作； 改变合同中任何一项工作的质量或其他特性； 改变合同工程的基线、标高、位置或尺寸； 改变合同中任何一项工作的施工时间或改变已批准的施工工艺或顺序；或制作固定资产投资申请文件为固定资产投资建议书订立优先级建议书被

13、批准建议书被否决或、搁置档案登记及将项目加入整体项目系统内進入项目前期工作阶段财务部项目专责小组考虑业务需要考虑业务需要| 为完成工程需要追加的额外工作。2.2.2 变更的权限所有变更需经总裁批准。2.2.3 变更的程序及时限2.2.31 业主提出的变更 设计单位三日内审查确认后完成变更设计； 集团办、采购部在三日内对变更设计进行审查；并完成造价编制、审核，报公司审批； 公司在三日内对变更设计进行审批； 集团办、采购部、财务部（必要时设计责任人及监理共同参与） ，与承包商在其报价基础上进行商务谈判，确定变更费用；2.2.32 设计单位提出的变更 设计单位提交变更要求，集团办在三日内对变更设计进

14、行审查；并在三日内完成造价编制、审核，报公司审批； 公司在三日内对变更设计进行审批； 集团办会同采购部、财务部部（必要时设计责任人及监理共同参与） ，与承包商在其报价基础上进行商务谈判，确定变更费用；2.2.3.3 监理提出的变更 监理提出变更建议，经集团办和采购部审查后，提交设计单位进行设计变更； 设计单位三日内审查确认后完成变更设计； 集团办和采购部在三日内对变更设计进行审查；并完成造价编制、审核，报公司审批； 公司在三日内对变更设计进行审批； 集团办部会同采购部、财务部（必要时设计责任人及监理共同参与） ，与承包商在其报价基础上进行商务谈判，确定变更费用；2.2.3.4 施工单位提出的变

15、更 施工单位在施工过程中一经发现需变更项目，必须立即报监理； 监理单位于三日内审查后报公司集团办和采购部； 集团办和采购部在三日内对变更要求进行审查，提交设计单位进行设计变更； 设计单位三日内审查确认后完成变更设计； 集团办和采购部在三日内对变更设计进行审查并完成造价编制、审核，报公司审批； 公司在三日内对变更设计进行审批；| 集团办会同采购部、财务部（必要时设计责任人及监理共同参与）与承包商进行商务谈判，确定变更费用；2.2.4.变更指令 变更指令应说明变更的目的、范围、变更内容以及变更的工程量及其进度和技术要求，并附有关图纸和文件。承包人收到变更指令后，应按变更指令进行变更工作。 承包人完

16、成全部变更工作并经监理人检查确认合格后，送交公司集团办，由集团办会同财务部将变更确认的金额计入进度付款中予以支付。2.2.5 变更的估价原则 已标价工程量清单中有适用于变更工作的子目的，采用该子目的单价。 已标价工程量清单中无适用于变更工作的子目，但有类似子目的，可在合理范围内参照类似子目的单价，由监理人商定或确定变更工作的单价，报公司集团办和采购部审核。 已标价工程量清单中无适用或类似子目的单价，可按照成本加利润的方法，采用合同约定的基础资料进行计算，由监理人商定或确定变更工作的单价，报公司集团办和采购部审核。2.2.6.变更报价 承包人应在收到变更指示或变更意向书后的 14 天内，或在专用

17、合同条款约定的期限内，向监理人提交变更报价书，报价内容应根据第 5 条约定的估价原则，详细开列变更工作的价格组成及其依据，并附必要的施工方法说明和有关图纸。 变更工作影响工期的，承包人应提出调整工期的具体细节。监理人认为有必要时，可要求承包人提交要求提前或延长工期的施工进度计划及相应施工措施等详细资料。 监理人收到承包人变更报价书后的 14 天内，或在专用合同条款约定的期限内，根据第 4 条约定的估价原则商定或确定变更价格，并报公司采购部审核。2.2.7 工程变更总结 严把设计质量关，各级项目管理人员和各部门严格审查变更内容，严格控制工程变更总量，原则上单项工程变更总量不超过施工合同总价的 5

18、。 承担设计任务的单位，应参加由监理单位和集团办组织的工程质量检查、工程质量事故调查和处理、工程验收和工程安全鉴定工作。 全部的设计文件统一由集团办负责收发，除了提交文件由公司档案室存档外，并负责向采购部和有关的部门、施工、监理单位发送，并作好文件收发记录。| 设计图纸变更须有明确的记录，以免工程施工中造成失误。设计图纸变更记录详见“附表二” 。2.2.8变更的流程及表式施工单位实施 集团办、财务部备案集团办完成四方签证变更洽商集团办、采购部审查并提出意见业主提出工程变更 设计单位提出变更 监理单位提出变更 施工单位提出变更同意申请审批不同意设计单位审查、确认后完成变更设计集团办、采购部审查变更设计文件集团办审查 不同意集团办、采购部审查并提出意见同意同意公司总裁审批 变更终止同意不同意同意集团办回复意见提出修改意见不同意|附表一集团办 工程变更审批表工程名称： 设计单位：监理单位： 施工单位：提出设计变更单位： 日期：设计 监理 施工 业主工程变更说明（由项目经理填写）（合同额） （合同工期）变更序号 金额（元）/百分比（%） 工期第 1 次第 2 次累计 附件： 设计变更文件 洽商记录 监理单位审查意见 其它集团办审核意见项目经理： 基建主管：集团办审核意见：采购部部审核意见：总裁审批：设计图纸变更记录单工程名称： 设计单位：图纸编号： 设计负责人：