集团公司管理人员综合技能培训.ppt

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1、 XXXXXXXX集团管理人员集团管理人员 综合技能培训综合技能培训有效发挥有效发挥组织效能组织效能计划与执行计划与执行管理者的基本认识管理者的基本认识控制与问题掌握控制与问题掌握部属的培育与教导部属的培育与教导沟通与协调沟通与协调领导力的发挥领导力的发挥掌握人性的管理掌握人性的管理管理者的基本认知管理者的基本认知v一、一、管理的意义管理的意义：有效运用组织内的各项资源有效运用组织内的各项资源,以达以达到企业的目标到企业的目标v组织资源：人、钱、设备、原物料、技术、市场、组织资源：人、钱、设备、原物料、技术、市场、信息、时间信息、时间v企业目标：企业目标：创造利润创造利润v管理者：管理者：凡负

2、责执行上述管理工作者。凡负责执行上述管理工作者。v管理者的角色：管理者的角色：任何一位管理者都可能是高层领导，任何一位管理者都可能是高层领导，也可能是中坚干部，也会是基层员工。每个人必需也可能是中坚干部，也会是基层员工。每个人必需懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整转懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整转换自己的角色功能。换自己的角色功能。管理者的基本认知管理者的基本认知v（一）角色和功能：角色和功能：v角色：角色：管理者的角色：任何一位管理者都可能管理者的角色：任何一位管理者都可能是高层领导，也可能是中坚干部，也会是基层员工。是高层领导，也可能是中坚干部，也会是基层员工。每个人必

3、需懂得在适当的情况下扮演适合的角色，每个人必需懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整转换自己的角色功能适时调整转换自己的角色功能v功能：功能：v 承上：承上：承担部门职责；组织达成目标；执行公承担部门职责；组织达成目标；执行公司政策、制度；完成上级交代的任务司政策、制度；完成上级交代的任务管理者的基本认知管理者的基本认知v启下：启下：v做好组织的管理做好组织的管理；带领团队达成任务带领团队达成任务 ；使各项资；使各项资源充分有效发挥（投入产出比分析）；源充分有效发挥（投入产出比分析）；v平行间：平行间：v做好部门协调工作；接受监督，做好配合与协作工做好部门协调工作；接受监督，做好配合与协作

4、工作；遵守各个部门的制度和流程作；遵守各个部门的制度和流程 ；管理者的基本认知管理者的基本认知v身教重于言教：己所不欲勿施于人身教重于言教：己所不欲勿施于人v作为上司：描述你心中所希望的部属作为上司：描述你心中所希望的部属？v作为下属：你希望有什么样地上司？作为下属：你希望有什么样地上司？v作为员工：你希望有什么样地公司和企业环境？作为员工：你希望有什么样地公司和企业环境？v作为平行单位应有什么样地权利和义务，如何配合作为平行单位应有什么样地权利和义务，如何配合别人一级别人如何配合你？别人一级别人如何配合你？v 答案就在问题中答案就在问题中管理者的基本认知管理者的基本认知v你是在建大教堂吗？（

5、启示）你是在建大教堂吗？（启示）v有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是问其中一个人他们正一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是问其中一个人他们正在做什么？在做什么？v这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。它放在另外的石头上。v过了几分钟，这人走到第二人的旁边，提出相同的问题，第二个人好象过了几分钟，这人走到第二人的旁边，提出相同的问题，第二个人好象也正在做着

6、同样的工作，但是她却点了点头，并回答说：我正在筑一也正在做着同样的工作，但是她却点了点头，并回答说：我正在筑一面墙。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的试验面墙。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的试验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。它们是否可以平稳的放在另一个石头上。v没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊！样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊！v第三个人立刻站起来，骄傲的说：我正在建一个大教堂！第三个人

7、立刻站起来，骄傲的说：我正在建一个大教堂！v想想看！这三个人的谈话带给我们什么启示？想想看！这三个人的谈话带给我们什么启示？管理者的基本认知管理者的基本认知v（二）管理者的基本态度和意识：态度决定（二）管理者的基本态度和意识：态度决定一切一切v1 1、建立工作的理念使命感和价值感、建立工作的理念使命感和价值感v你工作的好坏对公司的价值、社会的价值及员你工作的好坏对公司的价值、社会的价值及员工的价值和损失？工的价值和损失？v你的言行举止对员工及公司意味着什么？你的言行举止对员工及公司意味着什么？v你的岗位价值意味着什么权力、责任和义务？你的岗位价值意味着什么权力、责任和义务？管理者的基本认知管理

8、者的基本认知v2 2、组织和带动团队实现目标的意愿和决心：、组织和带动团队实现目标的意愿和决心：v仔细分析目标的可行性仔细分析目标的可行性v做好目标的分解和计划做好目标的分解和计划v实现目标的各种措施和方案实现目标的各种措施和方案v实现目标的困难和瓶颈及解决方案实现目标的困难和瓶颈及解决方案v建立团队成员的思想共识、统一目标建立团队成员的思想共识、统一目标v过程的关键点监督与控制和改善过程的关键点监督与控制和改善v实现目标的好处和利益实现目标的好处和利益管理者的基本认知管理者的基本认知v管理游戏：方向比速度更重要管理游戏：方向比速度更重要 （限时三分钟）（限时三分钟）做完了请举手示意已完成任务

9、做完了请举手示意已完成任务 管理者的基本认知管理者的基本认知v游戏题：游戏题：v1 1、请先阅读完本文。、请先阅读完本文。v2 2、在这张纸的右上角写下你的大名。、在这张纸的右上角写下你的大名。v3 3、将第二句中的、将第二句中的“大名大名”两个字圈起来。两个字圈起来。v4 4、在这张纸的左上方画五个正方形。、在这张纸的左上方画五个正方形。v5 5、在刚才所画的正方形中各画一个十字。、在刚才所画的正方形中各画一个十字。v6 6、在正方形的四周画一个圆圈。、在正方形的四周画一个圆圈。v7 7、这张纸的右下角签上你的名字。、这张纸的右下角签上你的名字。v8 8、在签名下写三个、在签名下写三个“好好

10、”字。字。v9 9、在右上角的签名下画一道线。、在右上角的签名下画一道线。v1010、在这张纸的左下角画一个十字。、在这张纸的左下角画一个十字。v1111、把刚才所画的十字周围加画一个三角形。、把刚才所画的十字周围加画一个三角形。管理者的基本认知管理者的基本认知v1212、这张纸的背面计算一下二十五乘十三的答案。、这张纸的背面计算一下二十五乘十三的答案。v1313、在第八句的、在第八句的“好好”字上画一圆圈。字上画一圆圈。v1414、当你做到这里时，请大喊一声、当你做到这里时，请大喊一声“我最快！我最快！”。v1515、如果你完全遵守规定，请大声说、如果你完全遵守规定，请大声说“我最好！我最好

11、！”。v1616、这张纸的背面计算二十三加二十二加二十三的和。、这张纸的背面计算二十三加二十二加二十三的和。v1717、将刚刚的答案减去二十三，再减去十三等于多少？、将刚刚的答案减去二十三，再减去十三等于多少？v1818、在以上所有双数题的题号上画圈。、在以上所有双数题的题号上画圈。v1919、假如你做到这里，请拍一下桌子，并大声说、假如你做到这里，请拍一下桌子，并大声说“遵从指示，遵从指示，我第一！我第一！”。v2020、现在你已全部读完，请只做第一及第二题即可、现在你已全部读完，请只做第一及第二题即可管理者的基本认知管理者的基本认知v这样的情境也许正在企业上演：员工们正机械地奔跑在各自这样

12、的情境也许正在企业上演：员工们正机械地奔跑在各自的航道上，忙碌着企业既定的任务，等待着监督和检查。但的航道上，忙碌着企业既定的任务，等待着监督和检查。但目标是否正确，如何才能最快地抵达终点，他们却并不清楚。目标是否正确，如何才能最快地抵达终点，他们却并不清楚。v1010的人正在做正确的事且正确地做事；的人正在做正确的事且正确地做事；v55%55%的人正在做正确的事但并没有正确地做事；的人正在做正确的事但并没有正确地做事；v2525的人正在正确地做事但并没有做正确的事；的人正在正确地做事但并没有做正确的事；v10%10%的人既没有做正确的事也没有正确地做事，他们在为别的人既没有做正确的事也没有正

13、确地做事，他们在为别人制造工作，在负效劳动。人制造工作，在负效劳动。v 很多人抱怨自己的能力只用了五分之一很多人抱怨自己的能力只用了五分之一管理者的基本认知管理者的基本认知v3 3、做正确的事和正确的做事、做正确的事和正确的做事（效率和效果）v做正确的事做正确的事文化、紧盯目标、坚持不懈，结果文化、紧盯目标、坚持不懈，结果导向导向效果（干什么效果（干什么方向）方向）v正确的做事正确的做事组织、管理、制度、流程、用人、组织、管理、制度、流程、用人、士气、计划、分工、考核、监督、改善、奖罚士气、计划、分工、考核、监督、改善、奖罚效率（怎么干效率（怎么干做事方法）做事方法）v做正确的事，追求效益；正

14、确地做事，做正确的事，追求效益；正确地做事，追求效率。追求效率。管理者的基本认知管理者的基本认知v4 4、突破现状与瓶颈、突破现状与瓶颈v1 1）思想改变（高度）思想改变（高度）态度改变（格局）态度改变（格局）行行为改变（结果）为改变（结果）结果改变结果改变思想上提升至关思想上提升至关重要（毛主席的领导策略）重要（毛主席的领导策略）v2 2）变消极为积极，提升士气和斗志，坚定实现目标）变消极为积极，提升士气和斗志，坚定实现目标的决心和自信（培养士可杀不可辱的气概）的决心和自信（培养士可杀不可辱的气概）v3 3）公众承诺、奖罚得当（面子比金钱更重要）公众承诺、奖罚得当（面子比金钱更重要）v4 4

15、）策略、措施和资源也要相应调整与改变）策略、措施和资源也要相应调整与改变管理者的基本认知管理者的基本认知v5 5、责任：职务规定应完成的工作及应尽的责、责任：职务规定应完成的工作及应尽的责任任v工作工作=责任责任+权限：必须对部门区域内的人、财、权限：必须对部门区域内的人、财、物物负责，对你的工作行为负责，对团队的目标负责，负责，对你的工作行为负责，对团队的目标负责，对结果负责。对结果负责。v什么样的领导带出什么样的士兵，铸造团队的什么样的领导带出什么样的士兵，铸造团队的魂魄和文化魂魄和文化v对自己的言行负责：慎言并信守诚诺（一言九对自己的言行负责：慎言并信守诚诺（一言九鼎）鼎）v你是一个承担

16、责任的人你是一个承担责任的人员工都会尽职尽责员工都会尽职尽责管理者的基本认知管理者的基本认知v6 6、公心为上：公平、公正、合乎情理、公心为上：公平、公正、合乎情理v在团队中建立公平公正积极向上的氛围和环境在团队中建立公平公正积极向上的氛围和环境v制度执行上、薪酬分配机制结构上一视同仁才制度执行上、薪酬分配机制结构上一视同仁才能保持公平公正的环境。（以价值贡献和制度去衡能保持公平公正的环境。（以价值贡献和制度去衡量和考评一个人，而不是个人好恶去评价一个人）量和考评一个人，而不是个人好恶去评价一个人）v以公司的利益作为出发点而不是个人利益作为以公司的利益作为出发点而不是个人利益作为出发点去做事去

17、工作，大家是乐意服从和接受的出发点去做事去工作，大家是乐意服从和接受的v以强硬的态度、公正的态度在团队中树立正气以强硬的态度、公正的态度在团队中树立正气打击邪气打击邪气v建立团队中有所为，有所不为的刚性规则建立团队中有所为，有所不为的刚性规则把员工规范导入到自动化的行为规范当中把员工规范导入到自动化的行为规范当中管理者的基本认知管理者的基本认知v7 7、成本观念：投入产出比分析、成本观念：投入产出比分析v节约资源（稀缺性），本着节约的原则去花钱节约资源（稀缺性），本着节约的原则去花钱和控制费用（这钱必须得花吗？花的值不值？和控制费用（这钱必须得花吗？花的值不值？怎么怎么样可以少花点钱样可以少花

18、点钱？符合公司的价值标准吗？）？符合公司的价值标准吗？），省，省下的钱是净利润啊下的钱是净利润啊v节约一度电，节约一张纸，在团队中养成节约节约一度电，节约一张纸，在团队中养成节约的好习惯的好习惯v加强和供应商的谈判能力和砍价能力，进行比加强和供应商的谈判能力和砍价能力，进行比价监督价监督v最少的投入最大的产出，微利时代，不能开源最少的投入最大的产出，微利时代，不能开源必定要很好的节流与管理必定要很好的节流与管理管理者的基本认知管理者的基本认知v8 8、掌握各项管理技能和管理工具、掌握各项管理技能和管理工具v 组织管理的原则组织管理的原则v计划的原则计划的原则v人性的原则人性的原则v培育部属的原

19、则培育部属的原则v自我支配原则自我支配原则v沟通的原则沟通的原则管理者的基本认知管理者的基本认知v1 1、经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、财、物、经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、财、物有没有浪费资源，或无效运用的状况。有没有浪费资源，或无效运用的状况。v2 2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。v3 3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说不、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说不可能、办不到。可能、办不到。v4 4、每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，、每天找出一件需要突破、创新的事物

20、，并动脑想一想，有无改善、创新方法。有无改善、创新方法。v5 5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。不在上司面前数落部属的不是。v6 6、做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正、做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。确。v7 7、找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违背、找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违背的的 。（启示与检测）。（启示与检测）有效发挥组织效能有效发挥组织效能v 摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳

21、父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚都站在摩西的左右。摩西的岳父看着摩西做早到晚都站在摩西的左右。摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。重，独自一个人是办理不了的。v 现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派

22、他们做千夫长、百夫长、十夫长，之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部份的工作交由他们去做，这样你就可省下时间把部份的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。在你的身旁。有效发挥组织效能有效发挥组织效能金鼎公司行政人事部财务部销售部v一、组织的形成一、组织的形成架构架构依存依存分工分工指挥体系指挥体系协作协作沟通沟通有效发挥组织效能有效发挥组织效能v1 1、定位出各个部门及岗位的职能、责任、权利、定位

23、出各个部门及岗位的职能、责任、权利v2 2、各个部门之间指挥系统的线路每一个人只由一位、各个部门之间指挥系统的线路每一个人只由一位主管下令及监督主管下令及监督每个人只向一位主管报告每个人只向一位主管报告遵循组织遵循组织指挥的系统指挥的系统v3 3、尊重每一个部门、个人的职位、责任、尊重每一个部门、个人的职位、责任v 让每一个能专心的完成他的工作让每一个能专心的完成他的工作v 分工是职能、职责、权力定位分工是职能、职责、权力定位v4 4、部门之间又具有你合作的功能，合作的渠道和途部门之间又具有你合作的功能，合作的渠道和途径是流程、部门协调或共同上级做决策径是流程、部门协调或共同上级做决策v 合作

24、是企业最终目的合作是企业最终目的有效发挥组织效能有效发挥组织效能v例外状况例外状况v 突发事件的紧急事件突发事件的紧急事件v 负责人不在时负责人不在时v 事先协调好时事先协调好时v 相关人员需回避时相关人员需回避时v 例外情况可以越级指挥或越级报告例外情况可以越级指挥或越级报告v形成组织的要素：发挥组织效能形成组织的要素：发挥组织效能v人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道。统、沟通管道。有效发挥组织效能有效发挥组织效能v二、组织三阶层的互动二、组织三阶层的互动v1 1、高层、高层设定企业战略和规划，建立核心团队和设定企业战略和规划

25、，建立核心团队和执行力文化，对企业成败和利润负责。（犯错是战执行力文化，对企业成败和利润负责。（犯错是战略性错误、方向性错误）略性错误、方向性错误）明天明天 核心价值：做正确的事核心价值：做正确的事掌舵领航，让企业在掌舵领航，让企业在未来残酷的竞争市场中立于不败之地，拥有核心竞未来残酷的竞争市场中立于不败之地，拥有核心竞争力和竞争优势、活在明天、面对的是变化的市场争力和竞争优势、活在明天、面对的是变化的市场和运营环境。具有安股东、安员工、安顾客、安社和运营环境。具有安股东、安员工、安顾客、安社会大众的重要使命会大众的重要使命有效发挥组织效能有效发挥组织效能v2 2、中层、中层将高层的战略目标和

26、规划分解成一个个将高层的战略目标和规划分解成一个个可执行的标准动作、步骤和细节。通过标准化的作可执行的标准动作、步骤和细节。通过标准化的作业流程和规范及先进的管理，让基层作业人员一丝业流程和规范及先进的管理，让基层作业人员一丝不苟、按质按量、毫无偏差的执行出正确的结果。不苟、按质按量、毫无偏差的执行出正确的结果。v（犯错是一个部门的错误、执行效率低下、劳资情（犯错是一个部门的错误、执行效率低下、劳资情绪对抗）绪对抗）现在现在v 核心价值：执行。把事做正确核心价值：执行。把事做正确企业的执行层面企业的执行层面是战略目标的组织者和执行者，上情下达，下情上是战略目标的组织者和执行者，上情下达，下情上

27、达。在三个层面良性互动中起着重要的枢纽作用。达。在三个层面良性互动中起着重要的枢纽作用。活在现在，承上启下，上下兼顾，良性互动。活在现在，承上启下，上下兼顾，良性互动。有效发挥组织效能有效发挥组织效能v1 1）高效果、高效率的执行能力，是目标实现的组织）高效果、高效率的执行能力，是目标实现的组织者与贯彻者。者与贯彻者。2 2）应变和解码能力：把高层）应变和解码能力：把高层(上司上司)的命令和愿望承的命令和愿望承接、调整、转化（量化）成可接受、可执行、可考接、调整、转化（量化）成可接受、可执行、可考评的标准评的标准 给予正确执行给予正确执行 对上有效执行上司的目标和意图，同时获对上有效执行上司的

28、目标和意图，同时获得上司的肯定与赞赏（与上司立场相同）。得上司的肯定与赞赏（与上司立场相同）。对下照顾、关心班组和员工。自动自发、对下照顾、关心班组和员工。自动自发、全力以赴地完成目标（与下属立场相同），让下属全力以赴地完成目标（与下属立场相同），让下属有成就感。有成就感。误区：直上直下，出卖上司或员工，最后造成大误区：直上直下，出卖上司或员工，最后造成大家的不信任和员工的情绪对抗。（出力不讨好）家的不信任和员工的情绪对抗。（出力不讨好）有效发挥组织效能有效发挥组织效能v3 3、基层：、基层：v 严格按照工艺流程、质量标准、操作规范生产严格按照工艺流程、质量标准、操作规范生产出高品质的产品（按

29、时、按质按量）。出高品质的产品（按时、按质按量）。v 基层犯错（产品质量无法保证、订单不能按时基层犯错（产品质量无法保证、订单不能按时交货、资源浪费严重）交货、资源浪费严重）过去过去 v核心价值：作业层核心价值：作业层-是产品按时、按质、按量完成的是产品按时、按质、按量完成的重要保证，思想简单，认死理。重要保证，思想简单，认死理。v 公平、公正公平、公正 、合理是服从和执行的标准、合理是服从和执行的标准有效发挥组织效能有效发挥组织效能v1 1）是产品品质和顾客满意的重要保证：现场的执行）是产品品质和顾客满意的重要保证：现场的执行较强。较强。v2 2）他们掌握现场的人、材料和设备的一切动态，知）

30、他们掌握现场的人、材料和设备的一切动态，知道如何分配工作、分给什么人、分多少、如何让他道如何分配工作、分给什么人、分多少、如何让他们做到。一切照规定做事，他们决定着工作绩效。们做到。一切照规定做事，他们决定着工作绩效。v 正确地做事，活在过去需要被照顾、关怀和肯定，正确地做事，活在过去需要被照顾、关怀和肯定，不喜欢变化。没有满意的员工必然没有满意的顾客不喜欢变化。没有满意的员工必然没有满意的顾客有效发挥组织效能有效发挥组织效能v企业三个层面良性互动高效运作企业三个层面良性互动高效运作：（1 1）管理的本质即差异化管理：企业各层级做好管理的本质即差异化管理：企业各层级做好本职工作之余，做下属做不

31、了的事情。本职工作之余，做下属做不了的事情。v（2 2）中层枢纽作用：与高层（变）和基层（不变）中层枢纽作用：与高层（变）和基层（不变）中良性互动。中良性互动。v（3 3）诚信沟通、建立共识、同舟共济完成企业目诚信沟通、建立共识、同舟共济完成企业目标和使命。标和使命。v（4 4）部门之间各尽其职、各尽其责相互协作）部门之间各尽其职、各尽其责相互协作 相互相互监督与控制监督与控制v 有效发挥组织效能有效发挥组织效能v三、对职务的认识三、对职务的认识激发工作认同感激发工作认同感v意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免我既

32、然部属的认知能够产生交集，管理者应避免我既然是是”官官”，高兴叫谁做什么都可以的观念，以职权，高兴叫谁做什么都可以的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。v对人的尊重，让员工感觉到自己是工作的主人对人的尊重，让员工感觉到自己是工作的主人v激发员工投入工作的意愿，避免激发员工投入工作的意愿，避免“因人置事因人置事”有效发挥组织效能有效发挥组织效能v四、管理系统四大支柱四、管理系统四大支柱v制度制度科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威v机制机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，引入机制，使人力资

33、源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制v流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系他核心流程的关系v技术：技术：研究、引进、管理技术、维修技术，运用人研究、引进、管理技术、维修技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率v该建制度的建制度，该遵守的遵守和执行该建制度的建制度，该遵守的遵守和执行有效发挥组织效能有效发挥组织效能v五、管理

34、的四大机制：五、管理的四大机制：牵引机制牵引机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制约束机制约束机制有效发挥组织效能有效发挥组织效能v牵引机制牵引机制v 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，

35、牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任、职位说明书与任职资格标准职资格标准 、KPIKPI指标体系指标体系 、培训开发体系、培训开发体系 。有效发挥组织效能有效发挥组织效能设定目标自检考核反馈改进标准模式考评推动培训帮助标准牵引一个优秀的职业人员应该以任职标准来严一个优秀的职业人员应该以任职标准来严格要求，一步一个脚印，不仅在工作中锻格要求，一步一个脚印，不仅在工作中锻炼，更要努力地学习，迈向更高的阶梯炼，更要努力地学习，迈向更高的阶梯。实践有效发挥组织效能有效发挥组织效能v激

36、励机制激励机制v 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。、职业生涯管理

37、与升迁异动制度、分权与授权系统。有效发挥组织效能有效发挥组织效能约束机制约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以以KPIKPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系：核心的职业化行为评价体系：以绩效关键指标体系为核心的绩效管理体系以绩效关键指标体系为核心的绩效管理体系 以任

38、职资格体系为核心的职业化行为评价体以任职资格体系为核心的职业化行为评价体 员工基本行为规范员工基本行为规范有效发挥组织效能有效发挥组织效能竞争与淘汰机制竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀从而实现对

39、企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。竞聘上岗与末位淘汰制度。（1 1）竞聘上岗制度（）竞聘上岗制度（2 2）末位淘汰制度（）末位淘汰制度（3 3）人才退）人才退出制度出制度 有效发挥组织效能有效发挥组织效能v1 1、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。跨级指挥。v2 2、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。平行单位的员工。v3

40、 3、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。了解状况。v4 4、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。唤起他内心执行的意愿。v5 5、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。v6 6、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多

41、的赘述或限制。的赘述或限制。（启示与自测）（启示与自测）计划与执行计划与执行v管理游戏管理游戏搬桌椅（搬桌椅（10分钟）分钟）计划与执行计划与执行v一、一、PDCAPDCA管理循环：管理循环：v计划计划 、执行、查核、改善行动、执行、查核、改善行动v计划（计划（P P）：对方针、策略、目标进行分解；拟定计）：对方针、策略、目标进行分解；拟定计划方案；要有准确的判断和分析划方案；要有准确的判断和分析v执行（执行（D D）：分配目标及实现目标）：分配目标及实现目标v查核（查核（C C）：控制跟进、发现问题、找出原因）：控制跟进、发现问题、找出原因v改善行动（改善行动（A A）：调整差异、解决问题、

42、调整基准）：调整差异、解决问题、调整基准v企业是通过目标的完成与实现在管理的循环中周而企业是通过目标的完成与实现在管理的循环中周而复始的螺旋式发展壮大起来的复始的螺旋式发展壮大起来的计划与执行计划与执行v二、计划的重要：二、计划的重要：决定今天明天干什么，你决定今天明天干什么，你的团队每个成员干什么？的团队每个成员干什么？v1.1.计划：为达成计划：为达成目标目标，事先事先凝聚相关人员的智能，凝聚相关人员的智能，预估预估未来情事的演变，以决定必要的未来情事的演变，以决定必要的方案与程序方案与程序。v2.2.为何不做计划？为何不做计划？v 知难行易知难行易不知如何做计划不知如何做计划 没有时间没

43、有时间以不变应以不变应万变万变个人习惯使然个人习惯使然 保持弹性保持弹性v 孙子兵法的智能孙子兵法的智能 夫未战而庙算胜者，得夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。计划与执行计划与执行v三、拟订计划的思维与原则系统性的科学三、拟订计划的思维与原则系统性的科学方法（程序）：方法（程序）：v1 1、目标明确：目标、方向已经设定，不易改变（移、目标明确：目标、方向已经设定，不易改变（移动靶是不好打的）动靶是不好打的）v1 1）目标的重要）目

44、标的重要 ：工作的依循工作的依循 安定的力量安定的力量v潜能的激发潜能的激发 团队的共识团队的共识 绩效的标的绩效的标的v2 2）订定目标的原则）订定目标的原则v明确的明确的 可测量的可测量的 可达成的可达成的 合乎实际的合乎实际的v时效性的时效性的计划与执行计划与执行v2.2.掌握各项事实（信息）掌握各项事实（信息）v 1 1）确定达成目标的要素：人、财、物、难点与瓶）确定达成目标的要素：人、财、物、难点与瓶颈关键点，市场、公司等等因素广泛从各种角度思颈关键点，市场、公司等等因素广泛从各种角度思考，从点到面的思考，前瞻性的思考系统性（层级考，从点到面的思考，前瞻性的思考系统性（层级化）的思考

45、化）的思考v 2 2）将各种要素一一列出）将各种要素一一列出v 3 3）针对各项要素收集相关资料）针对各项要素收集相关资料 4 4）善用工具资源）善用工具资源 5 5）天时、地利、人和方可成就大事）天时、地利、人和方可成就大事 6 6）搞清现状即实现目标的差距）搞清现状即实现目标的差距计划与执行计划与执行v3.3.根据事实加以分析思考根据事实加以分析思考v是否有所遗漏是否有所遗漏v彼此间的关连性彼此间的关连性v考虑因果关系考虑因果关系v选择适当的分析方法选择适当的分析方法v综合归纳分析综合归纳分析计划与执行计划与执行v4.4.拟订具体可行方案拟订具体可行方案v 创造力的发挥创造力的发挥 具体明

46、确具体明确v 确认工作程序确认工作程序 参考相关者的建议参考相关者的建议v 让部属共同参与让部属共同参与 从执行者的立场思考从执行者的立场思考v 将计划实行日程列出时间表将计划实行日程列出时间表v将目标完成指标确认到每个人、每一天必将责将目标完成指标确认到每个人、每一天必将责任落实到每个人身上任落实到每个人身上计划与执行计划与执行v5.5.健全的判断健全的判断v 是否符合目标是否符合目标是否和目标相一致是否和目标相一致v就效能的角度分析就效能的角度分析能否达成目标能否达成目标v相关者及单位可否配合相关者及单位可否配合如何争取相关单位及如何争取相关单位及领导的配合领导的配合v时机是否适当时机是否

47、适当计划与执行计划与执行v四、工作分派时应考量的原则四、工作分派时应考量的原则v1.1.人的考量：人的考量：能力：知识、技能、态度能力：知识、技能、态度 潜力：未潜力：未来的态度、潜能来的态度、潜能个性：性格、兴趣、特质、优缺点、个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯习惯 背景：家庭、性别、婚姻背景：家庭、性别、婚姻v2.2.事的考量事的考量v所需资格：知识、技能、态度所需资格：知识、技能、态度潜在性：紧急性、潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性重要性、未来的可能性特性：品质、数量、期限、特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度要求、标准化程度v3.3.组织层面的考量现有状况组织层面的考量现有状

48、况职务相互关系职务相互关系v团队精神团队精神 人际关系人际关系工作负荷工作负荷计划与执行计划与执行v1 1、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。然行事。v2 2、在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的经、在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。v工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。方向。v3 3、计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相

49、关、计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。v44我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。v5 5、我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有、我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有反正叫你去做就对了的观念反正叫你去做就对了的观念。（检测与启示）检测与启示）v0、5 378 122控制与问题掌握控制与问题掌握v管理游戏：管理游戏：v 传递过程中互相不能说话，不能来回观传递过程中互相不能说话，不能来回观看，不得来回移动；只能通过看，不

50、得来回移动；只能通过按揉和敲击按揉和敲击两两种手法传递，否则视为犯规；每轮传递结束种手法传递，否则视为犯规；每轮传递结束后，最后一位人员举手示意后在后，最后一位人员举手示意后在5 5秒之内写出秒之内写出答案，并不得更改；游戏时间每轮为答案，并不得更改；游戏时间每轮为9090秒种。秒种。回答正确者给予小组相应加分，犯规者及答回答正确者给予小组相应加分，犯规者及答案错误者不得分。案错误者不得分。控制与问题掌握控制与问题掌握v一、控制的本质一、控制的本质控制与问题掌握控制与问题掌握控制的型控制的型态态问题的种问题的种类类事后控制事后控制解决型问解决型问题题事中控制事中控制改善型问改善型问题题事前控制