酒店用品项目企业运营管理(模板).docx
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1、CMC.泓域咨询/企业运营管理酒店用品项目企业运营管理xx投资管理公司目录第一章 行业背景分析4第二章 公司基本情况7一、 公司简介7二、 核心人员介绍8第三章 企业战略概述10一、 企业内部环境分析10二、 企业综合分析18第四章 企业战略类型21一、 企业成长战略21二、 基本竞争战略30第五章 目标市场战略37一、 市场定位37二、 目标市场38第六章 市场营销环境42一、 市场营销环境分析42二、 市场营销宏观环境43第七章 生产控制46一、 生产控制的方式46二、 生产控制的基本程序47第八章 企业采购管理与供应物流管理51一、 企业供应物流管理里51二、 企业采购管理53第九章 并
2、购重组65一、 并购重组动因65二、 企业价值评估65第十章 绩效考核68一、 绩效考核的内容和标准68二、 绩效的含义与特点69第十一章 电子支付71一、 电子支付的概念和特点71二、 电子支付的分类72第一章 行业背景分析酒店用品是酒店生产和经营过程中需要的各种用具和物品的总称,主要包括餐厅用品、厨房用具、大堂用品、客房用品、客房一次性用品、清洁用品、日用杂件等。酒店用品品种繁杂,产业链涉及领域众多,可以带动多个行业共同发展。我国旅游业蓬勃发展,商旅需求快速增加,带动酒店行业规模稳步增长,拉动我国酒店用品市场快速上升。2013年,我国酒店用品市场规模为7480亿元,发展到2017年增长至1
3、1599亿元,年均复合增长率为11.6%;2018年,我国酒店用品市场规模为12872亿元,同比增长11.0%。住宿是旅游市场和商旅市场的刚性需求,而酒店用品是酒店生产和经营中不可缺少的重要组成部分,在市场需求的推动下,我国酒店用品市场持续增长。酒店用品的销售渠道主要包括厂家直销、区域代理、网络销售、展会以及出口。这几大销售渠道各有优缺点,相较来说,厂家直销、区域代理是我国酒店用品行业最主要的销售方式。随着我国电商市场蓬勃发展,酒店用品电商化趋势越来越明显。为满足不同消费需求,我国酒店用品行业多种形式并行的销售模式成为行业发展趋势,多元化发展有利于行业增加抗风险能力。在市场需求的推动下,我国酒
4、店用品行业规模持续扩大,企业数量不断增多,大部分企业规模较小,创新能力不足,产品同质化严重。在消费升级的趋势下,市场对酒店用品的环保性、品质化、个性化要求不断提高,实力雄厚的企业研发能力较强,新产品推出速度较快,产品种类更为丰富,市场份额占比将逐步提升,小企业生存空间将日益缩小。我国酒店用品行业将呈现强者越强、弱者越弱的发展态势。相较于其他酒店用品,一次性用品单价低,但其更换极为频繁,市场需求量大,在酒店用品市场中占据一定份额。一次性用品是一般酒店必须提供的消耗品,其生产、使用会对环境造成较大危害,国家一直在尝试限制酒店提供一次性用品。2019年7月1日起开始施行的上海市生活垃圾管理条例规定,
5、上海市旅游住宿业将不主动提供牙刷、梳子、浴擦、剃须刀、指甲锉以及鞋擦等6小件一次性日用品。在上海市政策的带动下,预计我国其他省市也将陆续推行一次性酒店用品限制政策,这将对酒店用品行业造成较大影响。在市场需求的带动下,我国酒店用品行业规模持续扩大,但行业中大部分企业规模较小,产品同质化严重。在消费升级趋势下,创新能力更强、产品种类更为丰富的大型企业更具竞争优势,行业集中度有望提升。为倡导绿色出行、低碳生活、保护环境,我国各省市或将陆续推出一次性酒店用品的限制政策,酒店用品行业需把握市场局势,积极调整产品结构。第二章 公司基本情况一、 公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位
6、一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经
7、营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。二、 核心人员介绍1、黎xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责
8、任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。2、罗xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。3、吴xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。4、潘xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xx
9、x有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、夏xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。第三章 企业战略概述一、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。在企业内部战略因素中,有的是企业自己可以控制的,有的则是企业在短期内无法控制的。一般来说,一个企业的内部环境主要包括企业结构、企
10、业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析,有助于企业了解自身优势和劣势,取长补短,获得竞争优势。(一)企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡
11、系统。1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。(1)关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况,本企业与相关企业的关系,企业活动与国家的关系,企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。(2)资源竞争力。这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源,包括外部资源和内部资源,如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。(3)能力竞争力。这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质,即
12、企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。(1)价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力,它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等,能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用,从而给企业带来显著的竞争优势。其价值性主要通过市场检验来实现。消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判,企业符合市场需求程度越高,核心竞争力价值越大,企业的竞争优势就越显著(2)异质性。核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互
13、作用的结果,且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。这种差异就是企业核心竞争力的差异,核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉。(3)延展性。核心竞争力应该具备一定的延展性,能为企业在未来的发展提供潜在途径,能够满足顾客的当前及潜在需求,对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展,而不是只局限于某一种产品或服务领域。核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。例如,某企业的液晶显示技术,使其可以在计算器、电视显
14、像技术等领域都比较容易获得一席之地,取得竞争优势。(4)持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源,而是指无形资源的持久性。因为随着技术不断进步,有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实,但是无论产品和设备如何变化,只要企业的运营能力和制度建设一如既往,无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用(5)难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。转移性越低,企业的竞争优势就越大。有些资源经常出现转移,如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权,这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均
15、属正常活动,并不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力(如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等)是企业获得丰厚利润的资源支撑点,不能轻易地转移,否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。(6)难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性,企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制,企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低。同时,缺乏差异性和专有性的资源人皆有之,一般不能称之为战略性资源,也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。企业应合理分析自身的要素,找出现有的核心竞争力,制订
16、获取核心竞争力的计划,不断培养新的核心竞争力,将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署,使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。(二)价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合,与竞争对手经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。(1)价值链。战略管理学家迈克尔波特教授认为,企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。那么,企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本,就能
17、盈利;如果超过竞争对手所创造的价值,就会拥有更多的竞争优势。总之,企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势。(2)价值链要素。企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成。主体活动是指企业生产经营的实质性活动,一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关,是企业基本的价值增值活动,又称基本活动。(3)价值链分析方法。运用价值链对企业内部能力进行分析,一般包括两个方面。一是单项能力分析,即对每项价值活动进行逐项分析,以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。二是综合能力分析,即对价值链中各项价值活动之间的联系进
18、行分析。分析这种联系既必要又重要。认为它具有必要性,是因为价值链所表示的不是一系列相互独立的活动,而是相互依存的活动系统;认为它具有重要性,是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单项活动本身,也来源于各种活动之间的联系。而且从更广泛的角度来讲,单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣,也不能改进其能力,需要通过与其他企业,特别是领先企业进行对比分析。(三)波士顿矩阵分析波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标,将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类,并以此分析企业的产品竞争力,为科学
19、选择企业战略提供参考。(1)金牛区。金牛区位于直角坐标系的右下角。本区的产品业务增长率较低,但市场占有率较高,能给企业带来大量的现金流,但是未来的发展前景有限。相应的战略是采取稳定战略,保持金牛产品的市场份额。(2)瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标系的左下角。本区的产品业务增长率和市场占有率均较低,这意味着该产品的利润较低,发展前景堪忧,且不能给企业带来充足的现金流。一般来说,理智的战略是清算战略,如果有可能,亦可采取转向或放弃战略。(3)幼童区。幼童区位于直角坐标系的左上角。本区的产品业务增长率高,但市场占有率低,其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。相应的战略是,对幼童产品进行必要的
20、投资,以扩大市场占有率,从而使其转变成明星产品。如果管理者认为不能转变成明星产品,那就应采取放弃战略(4)明星区。明星区位于直角坐标系的右上角。本区的产品业务增长率和市场占有率均较高,代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。相应的战略是对明星产品加大投资,从而进一步扩大产品竞争优势。(四)内部因素评价矩阵(internalfactorevaluationmatrx,管理矩阵)是一种对企业内部因素进行分析的工具,是确定企业竞争地位的一个有效途径,是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标上相较于竞争对手的优势和劣势。内部因素评价矩阵是先从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发
21、展的关键因素,然后根据各个因素影响程度的大小确定权重,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数,最后算出企业的总加权分数。通过管理矩阵,企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势,明确企业内部因素的竞争地位,以帮助企业经营决策者制定有效的战略。管理矩阵可按如下步骤来建立。(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素,包括优势和劣势两个方面。首先列出优势,其次列出劣势。要尽可能具体,尽可能采用百分比、比率和比较数字。(2)给每个因素以权重,其数值范围由所有权重之和等于1。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无
22、论关键因素是内部优势还是劣势,对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到较高的权重。(3)为各关键因素进行评分。分值范围为1-4分。其中,1分代表重要劣势;2分代表次要劣势;3分代表次要优势;4分代表重要优势。值得注意的是,优势的评分必须为4分或3分,劣势的评分必须为1分或2分。评分以企业为基准,而权重则以行业为基准。(4)用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加,即得到企业的总加权分数。2、不论管理矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分,平均分为5分。总加权分数低于5分的企业的内部状况处于弱势,而分数高于5分的企业的内部状况则
23、处于强势。企业的总加权分数越高,企业的竞争地位就越强。与管理矩阵相似,管理矩阵也存在主观性和动态性的特点。因此,在使用该方法评价企业内部因素时,应注意评价的科学性和客观性的修正。二、 企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年代,是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合,概略地说明个企业的健康状况,并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。(一)分析环境因素运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁
24、,它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素,属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势因素,它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素,属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面,如企业具有一项专有技术或技能,有宝贵的有形资产,有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情,因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向,企业有形资产存在缺陷,企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素;如
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