《领导学》期末复习资料.doc

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1、课程名称领导学教材信息名称公共领导学出版社天津大学出版社作者常健 符晓薇版次2009年1月第1版注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点一、客观部分：（单项选择、多项选择、不定项选择、判断）（一）单选部分1.1.1. 领导者与追随者之间是一种（ ）的关系。A. 引领与追随 B. 强制与服从作C. 管理与被管理 D. 共处与合选择性激励原则考核知识点:领导的定义1.1.2. 公共领导者相对于私人组织的领导而言，其特殊性在于其（ ）A. 复杂性 B. 艺术性 C. 公共性 D. 科学性 考核知识点:公共领导的内涵1.1.3. 菲德勒的研究表明，在（ ）样的环境中，关系驱动型的领导比任务驱动型的

2、领导做得更好。A. 中等有利 B. 十分有利确认风险C. 十分不利 D. 危机状态下 考核知识点:领导情境模型1.1.4. 领导公共变革的阻力不包括（）。A. 对变革者缺乏信任 B.成本太高 C.对干预的反感 D.组织面对严峻的困难考核知识点:变革的阻力1.1.5. 在冲突的（ ）阶段，唯一的目标就是彻底消灭敌人。A. 威胁 B. 有限的破坏性打击 C. 致敌分裂 D. 同归于尽考核知识点:公共冲突的发展过程1.1.6.（ ）型追随者是主动性与独立的、批判性思维的组合。A.典范型追随者 B.疏远型追随者C.顺从型追随者 D.被动型追随者考核知识点:追随者状况与公共领导行为效果1.1.7. （

3、）随时准备毫无异议地去执行命令。A. 典范型追随者 B. 被动型追随者 C. 疏远型追随者 D. 顺从型追随者考核知识点:追随者状况与公共领导行为效果1.1.8. （ ）追随者很少忠实于组织目标，但也不会制造麻烦。A.典范型追随者 B.疏远型追随者C.顺从型追随者 D.实用型追随者考核知识点:追随者状况与公共领导行为效果1.1.9. 以下那种情况不属于需要进一步授权的情况。（ ）A.下属经常把“矛盾”上交 B.领导经常需要把工作带回家才能完成任务C.组织新来了对工作不熟悉的员工 D.领导不在时，组织秩序很混乱考核知识点:授权的理由1.1.10.（ ）的最有可能成为有效的领导者。A.高权谋倾向

4、B.低权谋倾向C.适度谋权 D.不显著考核知识点:权谋倾向1.1.11.在乔-哈里窗中，那些自己知道，别人不知道的信息属于（ ）A.自我盲点 B.未知的自我C.隐藏的自我 D.公开的自我考核知识点:乔-哈里窗与公共组织中的沟通1.1.12.为阻止甲型流感的蔓延，H市政府成立了“甲流防治办公室”的临时机构，由相关专业人员组成。他们属于（ ）型团队。A.问题解决型 B.自我管理型C.多功能型 D.虚拟型考核知识点:团队的不同类型1.1.13. 肯特等学者认为（ ）性别特征更能解释领导者的产生。A. 生理 B. 性格 C. 生理与性格同等重要 D. 不确定 考核知识点:性格性别与领导者的相关性1.1

5、.14. 情商是由心理学家（ ）与1995年提出的。A.高尔曼 B.弗洛伊德 C.纳哈雯蒂 D.洛克考核知识点:情商与公共领导者的特质1.1.15 认为人天生懒惰，不愿意承担责任，反对变革的潜在的假定为（ ）A.经济人假设 B.社会人假设 C.X假设 D.Y假设考核知识点:人性假设与公共组织中的激励1.1.16.（ ）首先提出了交易型领导与变革型领导的区分。A. 伯恩斯 B. 巴斯C. 卢德加 D. 波德萨阔夫考核知识点:交易型领导与变革型领导 1.1.17.在政策制定中重点考虑政策方案解决问题的效率，这种理性被称为（ ）A.经济理性 B.社会理性C.政治理性 D.法律理性考核知识点:公共决策

6、的理性标准1.1.18以下哪个国家不属于高语境文化国家。（ ）A.日本 B.韩国C.中国 D.美国考核知识点:国家文化与公共领导1.1.19.沙因区分了影响组织文化的主要机制和次要机制，下列属于影响组织文化的主要机制的是（ ）A. 正式的陈述 B.故事、传奇和神话 C.对危机的反应 D.系统和程序的设计考核知识点:影响组织文化的方式1.1.20.（ ）控制类型的人更不相信运气。A. 内部控制 B. 外部控制 C. 不显著 D. 内外部同等程度 考核知识点:公共领导者的控制类型1.1.21. 一个加拿大藉的领导者在决定购买设备前征求其约旦助手的建议，而该助手的态度暧昧，没有具体的答复，但又似乎建

7、议另一厂家的较好。经理订了该厂家的货，但被证明是既浪费又不实用。经理认为助手不合作，没有积极性，能力不行，缺乏忠诚。但助手也很困惑，认为领导者缺乏领导的能力与自信。产生这种现象的本质原因是（ ）A.领导者与下属之间缺乏沟通 B.归因模式会受到民族文化的影响C.领导者缺乏主见 D.助手不善表达自己的观点考核知识点:归因模式与民族文化1.1.22 人渴望被别人认可的需求在马斯洛的需求层次中，属于（ ）需求。A.安全需要 B.爱的需要C.自我实现需要 D.尊重的需要考核知识点:马斯洛需求层次理论1.1.23. 王局长总是非常在乎时间和效率，形色匆匆，喜欢与别人对比，对拖延和错误不耐烦。他是（ ）型性

8、格的人。A.A型性格 B.B型性格C.C型性格 D.都不是考核知识点: A、B、C型性格1.1.24. 群体性思维的症状不包括（ ）A.对一致性的幻觉 B.容忍不同意见C.不加置疑地认定团队道德 D. 集体的合理化考核知识点:团队凝聚力与群体性思维（二）多选部分1.2.1 领导学的研究主要经历了三个发展阶段，分别为（ ）A.领导特质研究模式 B.领导行为研究模式C.领导情境研究模式 D.领导心理研究模式考核知识点:公共领导学研究的发展趋势1.2.2 一般而言，员工的不满与领导的以下行为有关（ ）A.体恤行为少 B.体恤行为多C.建构行为少 D.建构行为多考核知识点:领导行为中的体恤性维度与建构

9、性维度1.2.3. 领导者的职位权力包括（ ）A.奖赏权 B.强制权C.合法权 D.专长权考核知识点:领导者的权力来源，参见P108附1.2.3（考核知识点解释）：美国密歇根大学的弗伦奇（John R. P. French, Jr）和雷文（Bertram Raven）在1959年发表的社会权力的基础中对权力来源的分类。他们区分了五种权力来源，其中三个是职位权力，即奖酬权；强制权和合法权；另外两个是个人权力，即参照权和专长权。1.2.4. 以下属于可以授权的情况包括（ ）A. 下属能够比自己完成得更好的任务 B. 与下属的职业生涯有重要关联的任务C. 不属于领导者核心职责的任务 D. 急迫但不是

10、高度优先的任务考核知识点:领导者授权的事项1.2.5. 下列（ ）行为容易导致领导者“脱轨”。A.过分依赖意味靠山 B.事无巨细 C.为自己的失误承担个人责任 D.缺乏战略眼光考核知识点:领导者授权的事项1.2.6.体恤与建构的关系是（ ）A.可以通过增加体恤行为弥补建构行为过量导致的不满B.不能通过减少建构行为弥补体恤行为不足导致的不满C.不可以通过增加体恤行为弥补建构行为过量导致的不满D.可以通过减少建构行为弥补体恤行为不足导致的不满考核知识点:领导行为中的体恤性维度与建构性维度1.2.7. 追随者与领导者和谐相处的策略包括（ ）。A. 建立与领导者相协调的工作风格 B.建立恰当的共同期望

11、C. 以诚实可靠为本 D.有效利用领导者的时间和资源 考核知识点:追随者如何积极影响领导者1.2.8. 斯顿伯格认为，以下原因会导致聪明人失败：（ ）。A. 缺乏动机和激励 B.太自信 C. 不自信 D. 缺乏对冲动的控制考核知识点:理智与公共领导者的特质 1.2.9 领导与管理的区别有（）A.领导者创立愿景，管理者制定细则并组织实施B.管理者依赖组织权力，领导者还要运用个人权力C.管理者规范被管理者的具体行为，领导者还要影响追随者的价值观念和思想方式D.管理强调效率与效益，领导还要强调团结和公平考核知识点:领导与管理的区别，参见P3-41.2.10 明茨伯格（Henry Mintzberg）

12、将领导者的角色概括为以下三类职能（ ）A.执行职能 B.决策职能C.信息处理职能 D.人际关系职能考核知识点:公共领导者的角色，参见P61.2.11. 在下列（ ）条件下，很容易导致冲突或使冲突升级。A.工作相互独立 B.时间宽裕 C. 资源非常稀有 D. 执行高水平的任务考核知识点:公共冲突的原因，参见P3011.2.12. 途径目标理论认为领导者通过（ ）为追随者提供激励。A.设置目标 B.说明路径C.清除障碍 D.提供支持考核知识点: 路径目标理论，参见P200（三）判断部分1.3.1 由于领导者和圈内的下属关系密切，可以经常采用强制和权威的方法。 （ ）考核知识点: 领导者与追随者之间

13、的交换附1.3.1（考核知识点解释）所谓“垂直双向”，是指一位领导者与一位下属之间的一对一的双向关系。领导者与下属之间的交换行为具有不同的类型，因而形成了不同的关系，并使下属在组织中的角色有所不同。该理论特别区别了“圈内的”下属与“圈外的”下属。所谓“圈内的”（the in-group）下属，是与领导者有特别亲密关系的一小群下属。这种亲密关系一般是由于双方情投意合，下属的能力强，或具有依赖关系。他们充当领导的助手、副手或顾问。他们与领导者有大量的交换行为，双方互相信任、喜欢与尊重。这样的下属受到领导的信赖，他们往往被安排承担有趣而又富于挑战性的任务，被给予更多的权力和责任，使他们能接触一些“内

14、部信息”，参与某些决策，被分派可见的奖赏，被提供特别的利益，被给予更多的提升机会，并被给予更多的支持和赞成。领导者可能会忽略他们的过错，也可能把他们的错误归结为外部因素。作为交换，这些圈内的下属会对组织目标给予更大的承诺，更努力地工作，更忠诚和支持领导，他们的工作很可能超过正常规定的工作范围。随着这种相互交换关系的发展，领导者与圈内成员之间的相互依赖、忠诚和支持程度会越来越高。所谓“圈外的”（the out-group）下属，是与领导者之间相互交换和影响水平比较低的下属。领导者可能认为他们缺乏能力与动机，给他们表现的机会也少，很少提拔他们。他们的作用被限制在正常规定的工作范围之内，对他们的绩效

15、、委托与忠诚的期望很低。领导者对他们更多地使用合法权、强制权，有时用一些奖酬权。圈外的员工很可能自生自灭，生活在他们自己的圈子里。1.3.2. 生理需求、安全需求、爱的需求、尊重需求、自我实现需求五个层次之间具有严格的时间先后关系。（ ）考核知识点: 马斯洛需求层次理论附1.3.2（考核知识点解释）马斯洛（Abraham Maslow）归纳了人的五大基本需要，这些需要是按重要性和发生的先后次序以阶梯式排列的。这些需要是：（1）生理需要（physiological needs）：包括人类最原始的基本需要，如衣、食、住、用、性。如果这些需要不能满足，生存就发生问题。（2）安全需要（security

16、 needs）：即生活稳定，免于灾难，未来生活有保障，以及劳动安全、生活安宁等。一个人安全得不到保障，生命随时都有危险，他就时时处在恐慌状态而不得安宁。（3）爱的需要（Erics needs）：即社交的需要，属于个人对情感和归属的需要。个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子，渴望与同事之间有着深厚情谊，希望归属于某一集团或群体而得到相互承认和关心。对于满足了基本生理需要的人来说，交往的需要如果得不到满足，就会影响人的心理健康程度，感到孤独和压抑。（4）尊重的需要（esteem needs）：即需要自尊、尊重别人和被别人尊重。这种需求导致人们一方面渴望有知识、有实力、有能力、有成就，能胜任工作，渴

17、望独立的人格和自由的天地；另一方面渴望个人成就有人认可，行为有人欣赏，为人得到好评，以及同性的尊重，异性的羡慕，社会的赞誉等，以期提高自己在社会中的地位和影响。尊重的需要一旦受挫，便会使人产生自卑感，失去自信心，觉得自己软弱无能，低人一等。（5）自我实现的需要（self-actualization needs）：就是实现自己的潜在能力，希望自己越来越成为自己所期望的人物，完成与自己的能力相称的一切事情。马斯洛并没有以严格的金字塔的形式来排列这些需求，而只是确定了这些需求层次的相对顺序。在他看来，人的行为选择是由人的处于主导地位的需要所支配的。每一时期内总有一种需要占支配地位。当较低层次的需求被

18、满足时，其他较高层次的需求就会立刻出现，并开始处于主导地位。同时，任何一种层次的需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失。被满足的生理需求从本质上来说仍作为一个激励因素而存在，只是影响的比重相对降低。五种需要得到满足的人叫做基本满足的人，他具有最充分、最旺盛的创造力。习惯于某种需求被满足状态的人，当这种满足在将来被剥夺时仍然能够承受，但那些曾被剥夺这种满足的人对现在被满足状态的反应，可能不同于那些从没被剥夺过的人。1.3.3 疏远型追随者总是关注组织中的阴暗面。 （ ）考核知识点: 追随者的的类型及其特点附1.3.3（考核知识点解释）凯利（Robert Kelley）对追随者的追随方式进行了

19、专门研究。他从两个维度来评价追随者。一个维度是独立的批判性思维（independent, critical thinking）和依赖的非批判的思维（dependent, uncritical thinking），另一个维度是主动（active）和被动（passive）。从这两个维度的各种组合，他总结出追随者的种类型。第一种是典范型追随者（Exemplary Followers）。这种类型的追随风格是主动性与独立的、批判性思维的组合。他们被合作者和领导者看作是独立的、有创新精神的、有创造力的和愿意维护和支持上级领导的。他们将才智用于为组织做贡献，即使面对官僚风格的阻碍或被动的、实用主义的合作者也

20、是如此。他们能够提出别人不曾想到的问题，能够站在每一件事情的对立面来考虑，但又是能与他人达成共识的人，而不是破坏共识的人。有效的领导者欣赏典范的追随者的价值。这种追随者对组织的成功具有关键性的作用，因此领导者不仅应该选择这种追随者，更重要的是，他们应该创造能够激励这种行为方式的条件。第二种是疏远型追随者（Alienated Followers）这种追随风格是独立的、批判性思维和被动性的组合。这种追随者就像组织中的脓疮，是“刺头”，总是津津乐道地指责组织目标、政策和过程中的阴暗面，而对其积极方面视而不见。他们约占组织中追随者的15%到25%。人们都认为他们有能力，但太愤世嫉俗，经常抑制自己不尽最

21、大努力，或默不作声表达自己的不满情绪。他们对自己的看法与领导者对他们的看法经常具有极大的差距。他们经常将自己说成是具有独立思考的标新立异者，具有健康的怀疑精神，是组织的真正良心；但领导者却经常认为他们是找麻烦的，喜欢挑刺的，不起好作用的，刚愎自用而又缺乏判断力，不能同团队成员合作，总是采取敌对的态度。凯利分析认为，疏远型追随者过去大多是典范型追随者，但由于挫折或受阻而导致不满。因此，如果他们能自我检讨，以建设性的方式解决问题来减少消极性，就会重新变为典范型追随者。第三种是顺从型追随者（Conformist Followers）。这种类型的追随风格是依赖性、非批判性思维与主动性的组合。这种追随者

22、是组织中惟命是从的人。他们是主动性的，随时准备毫无异议地去执行命令。但他们又是危险的，因为他们所积极执行的命令可能与社会的行为标准或组织的政策相矛盾。他们的问题在于不去批判性地评价给予他们的命令。导致这种追随者风格的原因或是领导者的苛求和专断的风格，或是过分僵化的组织结构。组织中大约有20%到30%的追随者具有这种类型的风格，他们在个性上具有卑躬屈膝和自我轻视的倾向或回避冲突的倾向。那些被认为是忠实的工作者和积极的参与者。但他们也需要认识到，组织也需要他们有批判性的见解。要使他们发生积极的转变，一是要使他们开始以批判性的角度去评价其他人的意见，包括领导者的意见；二是要对他们自己的观点抱有更多的

23、自信。第四种是被动型追随者（Passive Followers）。这种类型的追随风格是依赖的、非批判性思维与被动性的组合。组织中大约有5%到10%的追随者属于这种类型。他们完全没有典范的追随者的那些特征。领导怎样想，他们就怎样想。他们在完成所分配的任务时没有任何热情。他们缺乏主动性和责任感，在完成交给他们的任务时总是需要不断的指导，从不做任何超出本份的事情。领导者经常认为这种被动的追随风格是追随者的个性所致，他们认为这种追随者是懒惰的、无能的、缺乏动力的或愚蠢的。一些被动的追随者可能具有这些特质，但如果领导者期望追随者以这种风格来行为，那么为了适应这种领导者的期望，会有更多的追随者成为被动的追

24、随者。要改善被动型追随者的工作效率，既需要提高他们的主动性，又需要使他们进行独立的思考。第五种是实用型追随者（Pragmatic Follower）。这种类型的追随者很少忠实于工作团体的目标，但懂得不要制造麻烦。因为他们并不想表现突出，所以他们甘居中游，阻塞着许多组织的“血脉”。大约有25%到35%的追随者属于这种类型。他们阻碍着组织的发展。由于难以确定他们在各种问题上究竟会采取什么立场，因此他们表现出一种模棱两可的形象，具有正面和负面两方面的特征。就正面来说，他们有时被认为能够审时度势，知道如何利用体制来完成任务，能够保持中立，使组织不走向极端，按游戏规则行事。但同样是这些行为，又被解释为玩

25、政治把戏，讨价还价来谋取个人私利，回避风险和掩人耳目，照章办事的官僚作风。导致这种风格的原因可能是由于组织环境、个人偏好或二者的结合。在不稳定的特别是动荡的组织环境中，这是一种躲避风暴的生存方式。但实用型的追随者会感到这种生存方式很舒适，以致于在风暴过后仍然采取这种生存模式。另一种可能性是他们只是不想冒任何风险。他们可能有能力做好工作，但如果这使他们成为出头人物，他们宁可不做。对他们来说，回避失败比从成功中取得的任何可能的收获都更加重要。在组织环境中，实用型的追随者可能成为利用那些能够保护他们的官僚规则的专家。如果要发起行动，他们要等到所有合作的人的签字才肯开始行动。要改变他们的行为方式，取决

26、于他们是否满足于仅仅在组织中求生存。如果是在危机时期，这足够了。但如果是在机会更丰富的时期，这就不够了。如果实用型的追随者不仅仅满足在组织中生存，还要追求更多的发展，那么他就会愿意在独立性和主动性两方面都加以改善。1.3.4. 高凝聚力的团队必然具有更高的绩效。 （ ）考核知识点: 团队凝聚力与团队绩效附1.4.4（考核知识点解释）团队的凝聚力（cohesion）是使团队保持在一起的“粘合剂”。它是团队对成员的吸引力、对离开团队的抗拒力以及激励团队成员在团队中积极工作的鼓舞力的总和。高凝聚力的团队比低凝聚力的团队具有更多的相互作用和相互影响。它还会导致低缺勤率和低流动率，而这有助于提高团队的绩

27、效。较高的团队绩效反过来又有助于提高团队的凝聚力，并由此导致一种良性循环。相反，在一个低凝聚力的团队中，团队成员会彼此不满，并对领导者不满。这会降低对完成团队或组织目标的承诺，团队内的交流会减少，从而影响完成具有相互依赖性质的任务的绩效。因此，建立有凝聚力的团队应当是领导者始终追寻的目标。但值得注意的是，高凝聚力的团队不一定会导致高绩效。一个高凝聚力但缺乏技能的团队，在绩效上经常还不如低凝聚力但更有技能的团队。此外，高凝聚力的团队有时可能形成与更大的组织目标相悖的目标。一些团队的凝聚力强到在其成员与其他人之间树立起了屏障的程度，妨碍了他们利用团队外的资源来提高自身效能的可能性。詹尼斯（I. L

28、. Janis）还发现了高凝聚力团队的另一个缺陷，就是其成员经常更关注与不一致的意见作斗争，而不能客观地评价行动过程。他将这种现象称为“群体性思维”（groupthink）。出现群体性思维的原因，是由于有凝聚力的团队倾向于形成强有力的非正式规范以保持内部的友好关系。维持令人感到舒适、和谐的团队环境成了一种深层的动机，它倾向于压制不同意见、冲突和批判性思维。当团队成员对共存的寻求压倒了对不同观点和批判性思维的表达和容忍的愿望时，就会产生不明智的决策。1.3.5. 交易型领导趋向于促进社会变革。 （ ）考核知识点:对交易型领导与变革型领导的区附1.3.5（考核知识点解释）伯恩斯在领导论一书中，最先

29、提出了“交易型领导”与“变革型领导”的区分。在交易型领导的情况下，领导者与追随者通过交换来满足需要。这种交换可能是经济上、政治上或心理上的，例如用金钱来交换工作，以选票交换选票，或以忠诚来交换关心。交易型领导的一个重要特征是：它总是短时性的，一旦交易完成，便不再有继续将双方联系在一起的要求了。这种领导方式产生效果的前提，是双方相互受益，并且满足诚实、公平和守信这些对交换过程起着关键作用的“方式价值”（modal values）。伯恩斯还注意到，尽管交易型领导会相当有效率，但它却不能导致组织或社会的变革，反而趋向于使现存状态得以保存和合法化。与交易型领导不同，变革型领导要通过诉诸追随者的价值和他

30、们对更高目标的感知来改变现存状态。变革型领导者对现存制度提出问题，并提出关于新社会或新组织的有吸引力的愿景，这种新社会的愿景与领导者及追随者的价值都紧密地联系在一起，是与他们的价值体系相一致的理想。这种领导最终要在道德上提高人们行为的标准。变革型领导者不仅诉诸追随者的价值观，而且也教导追随者如何成为他们自己的领导者，以便在变革运动中充当积极的角色。他们立足于比追随者更高的道德层次上，他们的愿景经常诉诸追随者的终极价值（end values），即社会或组织应当努力去实现的理想，包括正义、解放、自由、平等和兄弟般的关系等。 从伯恩斯的区分中可以看出，“变革型领导”这一概念中的“变革”（transf

31、ormation），涉及到两个层次上的关系：其一涉及领导者与追随者的关系，即领导者要将追随者的需要和价值目标提升到一个更高的层次，这与交易型领导以不改变追随者的需求和价值目标为前提所进行的交换形成对照；其二涉及领导者的行为与要达到的组织目标的关系，即领导者并不是要保存组织现状，而是要改变组织的文化、结构、组织方式和行为方式，为组织带来重大的变化。二、主观部分（一）名词解释2.1.1伟人特质理论考核知识点:伟人特质理论的理解附2.1.1（考核知识点解释）西方最早的领导理论是“伟人理论”（Great Man Theory）。该理论流行于19世纪和20世纪早期。该理论主张，领导者与追随者具有根本性的

32、差异。领导者不仅更有能力，而且具有一系列完全不同的个性特质。这些特质是与生俱来的，不是后天培养的。卡莱尔（Thomas Carlyle）的英雄和英雄崇拜，詹姆斯（William James）的历史上的伟大的男人和高尔顿（F. Galton）的遗传的作用，都是这种理论的代表作。但这种理论的缺陷，在于不能解释成功领导者的多样性。2.1.2.BATNA 考核知识点:分配型谈判中的拒绝点附2.1.2（考核知识点解释）分配性谈判是否可以进行下去，取决于双方的拒绝点，即谈判的底线。这个底线是由谈判参与者能够找到的替代谈判所能达成的协议的其他可选择方案中那个最佳方案来决定的，这个最佳方案被简称为“BATNA

33、”，它是英文“Best Alternative to a Negotiated Agreement”的字头缩写。这个最佳的替代方案，决定了谈判中可接受协议的低端限度，因而构成了谈判的拒绝点。如果谈判双方的拒绝点没有重叠的空间，就意味着不存在达成任何分配性协议的可能。分配性谈判的首要策略，就是要认识己方的拒绝点，认识对方的拒绝点，设法影响对方的拒绝点。要认识和影响对方的拒绝点，就要了解影响对方BATNA形成的主要因素。这主要有四个方面：第一，对你方放弃或拖延谈判的代价的估计：你方越急于迅速达成协议，对方越会提高底线；第二，对自己放弃谈判的代价的估计：代价越高，底线越低；第三，对己方结果价值的判断

34、：价值越低，拒绝点越适度；第四，你方对结果的价值判断：对你方越重要，对方越不愿放弃。2.1.3.变革型领导考核知识点: 对变革型领导的理解附2.1.3（考核知识点解释）伯恩斯在领导论一书中，最先提出了“交易型领导”与“变革型领导”的区分。在交易型领导的情况下，领导者与追随者通过交换来满足需要。这种交换可能是经济上、政治上或心理上的，例如用金钱来交换工作，以选票交换选票，或以忠诚来交换关心。交易型领导的一个重要特征是：它总是短时性的，一旦交易完成，便不再有继续将双方联系在一起的要求了。这种领导方式产生效果的前提，是双方相互受益，并且满足诚实、公平和守信这些对交换过程起着关键作用的“方式价值”（m

35、odal values）。伯恩斯还注意到，尽管交易型领导会相当有效率，但它却不能导致组织或社会的变革，反而趋向于使现存状态得以保存和合法化。与交易型领导不同，变革型领导要通过诉诸追随者的价值和他们对更高目标的感知来改变现存状态。变革型领导者对现存制度提出问题，并提出关于新社会或新组织的有吸引力的愿景，这种新社会的愿景与领导者及追随者的价值都紧密地联系在一起，是与他们的价值体系相一致的理想。这种领导最终要在道德上提高人们行为的标准。变革型领导者不仅诉诸追随者的价值观，而且也教导追随者如何成为他们自己的领导者，以便在变革运动中充当积极的角色。他们立足于比追随者更高的道德层次上，他们的愿景经常诉诸追

36、随者的终极价值（end values），即社会或组织应当努力去实现的理想，包括正义、解放、自由、平等和兄弟般的关系等。 从伯恩斯的区分中可以看出，“变革型领导”这一概念中的“变革”（transformation），涉及到两个层次上的关系：其一涉及领导者与追随者的关系，即领导者要将追随者的需要和价值目标提升到一个更高的层次，这与交易型领导以不改变追随者的需求和价值目标为前提所进行的交换形成对照；其二涉及领导者的行为与要达到的组织目标的关系，即领导者并不是要保存组织现状，而是要改变组织的文化、结构、组织方式和行为方式，为组织带来重大的变化。2.1.4.冲突考核知识点: 冲突的概念，参见P2992.

37、1.5 公共领导体制考核知识点: 公共领导体制的概念，参见P361（二）简答2.2.1专家权的建立和运用策略有哪些？考核知识点: 专家权的建立和运用策略附2.2.1（考核知识点解释）领导者要影响追随者，不仅要拥有卓越的专业能力，而且必须让追随者认识到领导者的专业才能，并相信他能提供可信的信息和忠告。新领导者可在初期表现得很有自信，并假装是个专家，从而欺骗追随者。不过，时间一久，领导者的知识受到考验，追随者的看法也会得到纠正。建立和运用专家权应注意以下问题：（1）建立专家形象：所谓的专家是和一个人的教育和经验联系在一起的。领导者应使追随者、同事和上司确知自己的教育背景、相关工作经验和显著的成就。

38、常用的方法就是在办公室明显的地方摆放文凭、证书、奖状及其他专业才能的证明。另一种方法是巧妙地提起以前的教育或经验。不过，这种方式很容易变得过分，不如让别人推荐来得更有效。对新领导者来说，最好避免进行不太会成功的计划，而应去进行容易成功且醒目的计划。这种计划可增进新领导者的声望和专家权。（2）不断更新知识和信息：专家权是通过理性的说服和理性的信任程序而行使。对领导者来说，理性的说服是最常见的程序。领导者的技术和知识，是用以说服追随者的事实和逻辑推论的来源。因此，领导者必须了解工作的技术面和组织内其他单位有关的发展。如果追随者都是专家，而领导者跟不上领域内的发展，不能在专业上保持活跃，将很难维持专

39、家的印象。（3）言而有据，维护专家形象：在提出一项要求或方案时，要解释理由，说明它们为什么是重要的。并提供它们将会获得成功的证据。不要不经认真思考，就仓促作出判断；对于不太了解的事，应避免随意评论。要避免所说的话前后不一致，出现矛盾；也不要夸大或歪曲实际情况。如果追随者发现领导者的论点不正确，或其建议不佳，领导者的专家权将大打折扣。专家权也视追随者相信领导者的程度而定，如果追随者发现领导者欺骗他们，或为了个人私利而利用他们，领导者将迅速丧失信用。一旦发生严重的“信用差距”，追随者将开始怀疑领导者的话，而领导者将很难恢复最初的信用。（4）认真倾听追随者所关心的问题：领导者需有相当的说服能力，以克

40、服追随者对政策变革的疑虑。不过，说服力过强的领导者，可能以一连串的事实和逻辑推论，逼使追随者就范，而未考虑追随者对情况的看法。结果可能是不切中要害。利用理性的说服，不可被认为是领导者对追随者的单向沟通。领导者要想利用这种方式获得成功，就一定要做双向交流，主动发掘追随者的感受和态度，并在进行说服时加以处理。高明的领导者不会只安慰追随者说“没有什么好担心的”，而会去发现追随者真正担心的是什么，并设法解决。如果追随者担心某一政策或行动计划会带来不利的后果，领导者应建议避免之道。如无法避免，则应妥善处理。（5）认真听取追随者的建议，避免伤害追随者的自尊心：专家权是基于领导者与追随者之间的知识差距，但是

41、，领导者在运用专家权时，如不注意这种差距，则可能造成问题。追随者不喜欢在地位差距很大时被人比较地位。如果领导者自认优越，傲慢地夸耀自己能力较强，追随者将感到沮丧。许多领导者在做理性论证的过程中，常表现一副“屈尊就教”的姿态，仿佛追随者个个都很无知。如果领导者完全不接受追随者对其计划的反对、批评或建议，也会让人产生轻视追随者的印象。如果领导者粗鲁地打断追随者的反对意见，或认为任何追随者的反对都很可笑，追随者就会产生敌意。领导者要想成功地运用理性的说服，必须尊重追随者的意见和所关心的问题，并加以考虑，调整行动计划。（6）危急时应果断而自信：在危急时刻，追随者总希望领导者挺身而出进行指挥，并知道如何

42、指挥团体应付问题。此时，追随者会将沉着镇定的领导与专业知识联系在一起。即使领导者并不确知应付危机的最佳方式，也不可稍露困惑犹豫之色，以免丧失对追随者的影响力。领导者使用专家权的能力，在危机时刻会增加到合理信任的水平，但如果领导者显得犹豫恐慌，也可能完全破坏。2.2.2领导者与下属高水平交换关系的收益与代价？考核知识点: 领导者与追随者之间的交换附2.2.2（考核知识点解释）领导者可以从与圈内成员的关系中获得许多利益。当领导者没有时间执行全部责任时，忠心耿耿的下属的协助就显得尤为可贵。在大群体内，要达成工作组织的目标，有时需要一些下属的帮助才能成功。但领导者与圈内成员的特殊关系，也给领导者带来某

43、些义务和限制。为了维持这种圈内的关系，领导者必须不断提供支援和关心，而且要满足下属的需要和感觉。领导者对圈内成员不能采取强制和权威的影响方法，否则就会危害彼此的关系。他必须让圈内成员参与决策，与他们协商，对他们进行说服，而这种咨询式的决策方式要耗费相当的时间和精力，特别是在决策引起矛盾时。对圈内成员来说，与领导者的密切交换能给他们带来很多好处，如较高的地位和影响力，较有兴趣的工作，与上司的问题较少，升迁的机会较大，得到更多的奖赏等。这有助于自我实现，也会导致高满意度与高绩效。韦恩（S. J. Wayne）等人1997年的研究表明，积极的交换进一步加深了员工对组织支持的理解与感觉。 但这些结果是要付出代价的，他们必须更努力地工作，承担较大责任及随之而来的失败风险。此外还有一些其他的风险，如可能疏远不在圈内的老朋友，或过分接近明天可能失势的老板2.2.3.领导者如何创造鼓励性的沟通氛围？考核知识点: 领导者如何创造鼓励性的沟通氛围附2.2.3（考核知识点解释）鼓励性沟通氛围的创造与组织的每个成员都有一定的关系，但领导者在创造鼓励性氛围方面具有重要的影响。领导者采取何种类型的沟通方式，将会影响到整个组织中沟通氛围的变化。吉布从6个方面分析了在防御性与鼓励性氛围中人们不同的沟通方式，从而