周三多管理学讲稿.doc

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1、第七章 战略性计划与计划实施第一节 战略环境分析一、外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面二、行业环境分析各产业因其产业结构、竞争状况以及成长潜力的不同而有很大的差异。为了判别某产业是否有投入的价值，需要回答以下几个问题：该市场有多大？成长率如何？其中有多少竞争对手？著名战略管理专家迈克尔波特构建了基于产业经济分析条件下的竞争战略理论，并用简单的五种竞争力模型来描述和分析产业的竞争环。（一） 供应商的力量供应商通过提高供货价格和降低产品或服务的质量等手段影响业内企业的盈利能力。一般来说，供应商的讨价还价能力取决于其数量、集中程

2、度以及可供选择的替代输入等要素。波特认为，在以下几种情况下供应商拥有较强的议价能力：供应商的产品独特而且转换成本高。典型的例子是英特尔公司。它于 20 世纪 80 和 90 年代以微处理器在个人电脑行业为自己创立了有力的地位。它在 X86 构建方面建立了领先地位，而且保持领先于直接的竞争对手。如果它的直接或间接的客户试图转向使用另一种微处理器，那么势必面临着巨额的转换成本。u 供应商有可信能力构成前身一体化的威胁。比如说英特尔，它确实有前向一体化潜力制造个人电脑，不但制造微处理器，而且也生产主板(个人电脑的主要组装部件)。另外，它还为一小部分客户生产品牌电脑。u 参与竞争的供应商相当少，而且他

3、们比为之服务的客户要更集中。可口可乐公司对可口可乐瓶装厂就拥有很大的控制权力，因为它掌握着品牌和原浆的垄断和供应。（二） 购买者的力量。买方的影响力大时，会迫使业内企业降低价格，提供更高质量的产品或服务并使同一行业内的企业相互竞争。此种情况的发生会降低整个行业的获利能力，因而进行产业分析时要分析购买者的力量。如果出现下列情况，购买者的影响力往往会变得很强大：u 客户数量少而购买量大。当客户购买的产品固定成本高，生产商保持高生产量的动机强烈而不惜低价销售时，客户就具有特别的影响力。如我国在世界飞机市场和美国农产品市场上就具有较强的影响力。u 产品差异很小或者转换成本低。在这种情况下，客户们可以迅

4、速地从一个供应商转向另一个供应商，并且可以运用这种威胁来设法得到更低的价格。这在餐饮行业就有明显的体现。u如果客户感到不能从供应商得到满意的价格，那么他们有可信的能力实现后向一体化。近几年，这已成为电子行业某些细分市场中客户的有力手段；许多公司现在能够设计自己的集成电路，并且与铸造厂联系生产这些部件。这种发展趋势就给一些半导体公司造成很大的压力。（三） 现有的竞争者及竞争。强度行业内的竞争者是五种竞争力中最强大的竞争力量。为了获得竞争的成功，这些竞争者往往会不惜代价地开展竞争，甚至会出现产品价格低于单位成本的价格大战情形导致全行业亏损，如中国的彩电行业在 2001 年就出现了这样惨烈的竞争局面

5、。一般来说，在同一行业内部，竞争者间的竞争激烈程度是由一些结构性因素决定的，如竞争者数目、行业增长率、产品或服务的差异化程度以及退出障碍等。在下列情况出现时，行业的竞争也就会比较激烈。（四） 潜在的进入者新的进入者构成的威胁程度取决于行业进入障碍，以及原有竞争者对新竞争者有效反应的能力。如果行业进入障碍小，业内企业的客户就可能利用新竞争者参与的这种威胁，从供应商那里得到更低的价格或更优惠的条件。在供应商不能有效反应的情况下，客户就鼓励其他国家或邻近行业的供应商进入市场。当发生下述情况时，进入市场的行业障碍就会增大：u 原竞争者在研发、生产、营销及售后服务和技术支持方面具有相当可观的规模经济。与

6、原竞争者具有类似策略的新进入者为了获得规模经济就需要作出巨大投资，否则就被迫在成本劣势情况下经营。原竞争者具有强有力的产品差异或高额的转换成本。新进入者面临与规模或范围无关的成本劣势。有时，原竞争者由于原材料成本低、劳动力成本低、或者专利技术成本化而具有成本优势。新进入者很难接近分销渠道。三、 竞争对手 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。 竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由

7、其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方四、 企业自身企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销 售服务利润利润辅助活动基本活动五、顾客（目标市场）市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：第二节 战略性计划选择基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值；一种基本战

8、略姿态可以有多种实现形式。企业核心能力与成长战略：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G. HamelC. K. Prahalad），企业核心能力的五项检验。防御性战略：以退为进，以迂取直。1 成本领先战略 成本领先战略就是以尽可能低的成本把“可以接受”的产品提供给顾客。通过对所有关键成本动因包括经验曲线因素的积极管理，公司可以获得持续性竞争优势。为了保持领先地位，公司必须通过价值链或市场链积极控制成本。在个人电脑软件业中，波蓝德(Borland) 在 20 世纪 80 年代末 90 年代初非常成功地实施了这项战略。许多电脑用户认为该公司制

9、作的空白表格程序 Quattro Pro 能与 Lotus1-2-3 或微软的 Excel 相媲美。并且 Quattro Pro 产品在市场上标价低于 100 美元，大于低于 Lotus1-2-3 和微软 Excel 的价格，因此它的价格很有竞争力。许多观察人士认为，波蓝德之所以能给产品定如此低的价格并且能够赢利，是因为该公司在初期阶段就较好地控制了成本。该例子还说明成本领先并不一定指功能过时的廉价产品。为了同运用差异化战略的竞争对手相抗衡，使用成本领先战略的公司其产品及相关的服务都必须尽量与前者的产品和服务相当。成本领先者的产品在最新的功能或最好的客户服务方面可能暂时会落后一点，但他们不能长

10、期落后很多，否则客户会认为这家公司的产品没有任何价值。要成功实施成本领先战略，企业必须持续关注降低成本，直至低于竞争对手。企业经常通过规模经济上进行设备投资、紧缩开支、加强控制，以及在服务、销售、研究与开发上使成本最小化等措施来降低成本。例如，Unifi 公司是世界上最大的化纤和尼龙纤维的纺织品制造商之一，通过对其制造工艺进行重大投资，在原材料和包装材料价格不断上扬的环境下降低了生产成本。虽然它已经成为同行业中最有效率的企业，1996 年该公司又新建了一个工厂，以增加企业在行业中的技术领导力以便进一步降低生产成本。爱默生(Emerson)公司是美国一家制造商，它无论在经济景气还是不景气时都一直

11、获得超额回报。该公司的运行有几条原则：持续降低成本、利用先进设备、开放交流的气氛。正是因为坚持了这几条原则，该公司创造了可观的效益。 采用成本领先战略的公司面临很多较大的风险。风险之一就是成本优势的基础经常有被竞争对手夺走的可能。例如，如果成本领先的主要原因是您的产品是由廉价的劳动力来组装的，一旦竞争对手的产品正好是在货币贬值的国家组装的，那么您的优势就会受到威胁。19 97 年，当一些亚洲国家货币贬值的时候，劳动密集型产业中的一些公司就遇到了类似的问题。这些公司突然发现，一些建在泰国或印度尼西亚的竞争对手的成本比自己低得多。因而，他们的成本优势受到了威胁。在另一些情况下，有的公司通过在某一项

12、技术方面拥有很强的优势从而获得成本优势。如果某一个竞争对手以一项成本更低或者客户价值更高的新技术超越了这项技术，那么这家公司在市场上的优势就会迅速削弱。20 世纪 70 年代，德洲仪器公司由于采用二级发光管技术，成本控制得很低，价格具有竞争力，因此市场份额较高。但是当液晶显示技术出现后，客户可以买到更好的产品，于是德洲仪器公司的市场地位迅速下滑，当 1983 年撤出数码手表业务时还注销了很大一笔坏帐。成本领先的第二个风险就是过于集中。由于过于注意降低成本，采用成本领先战略的企业有时会察觉不到顾客需求的重大变化，以及竞争对传统上无差异、大众化产品进行的差别化努力。成本领先的第三个风险是虽然您为客

13、户提供了价格低廉的产品，但在产品性能或服务方面却远远落后于采用差异化战略的领先对手。因此即使您的价格很低，客户也可能看不出您的产品价值所在。该问题已经发生在许多经营个人电脑的公司身上，这些公司的产品虽然价格低廉，但也很难抵挡品牌机的竞争优势。成本领先的最后一个风险是此战略易于模仿，两个或者更多的公司都可能成功地使用这种方法，最后这些公司只能以一场毫无利润的价格战而告终，如中国彩电行业的价格大战就源于此。在某一特定的产业里只要你在主要动因方面不具有明显的持续性优势，那么危险总是存在的。建立在核心能力上的低成本才能具有持续性优势。 2 差异化战略 差异化战略就是企业以产品的独特的特性为顾客创造价值

14、。由于差异化产品满足了顾客特殊的需求，采用差异化战略的企业可以制定高价。要使此战略成功，“企业的产品必须真正在某些方面独特或使顾客感到独特”。与成本领先战略不同，差异化战略的焦点是在顾客价值方面不断投资和开发差异化产品的性能。整体上，采用差异化战略的企业可以在许多方面寻求与竞争者的差异。企业的产品或服务与竞争者相差越多，企业对竞争者的行动越有缓冲余地。众所周知的差异化产品包括丰田的 Lexus(不懈追求完美)，Rolex 的手表(声望和形象)，麦肯锡咨询公司(世界上收费最昂贵、最有声望的咨询公司)等。产品的差异可以来源于许多途径：不寻常的特性、尽职的顾客服务、快速的技术革新和技术领先、声望和地

15、位、与众不同的品位、工程设计和表现，等等。比如，英特尔公司的微处理器业务就是通过不断地采用新技术来获取差异性的。在微处理器技术方面，英特尔公司已经证明自己是成功的技术领导者。英特尔公司迅速地不断地对特定的一代产品进行改进，每 23 年就推出新一代的技术。为了促使制造商和最终用户采用自己的新技术，英特尔大力宣传其最新技术比先前技术所具有的诸多优点。同时英特尔还为个人电脑制造商提供技术支持，包括提供参考设计、底版，甚至半制成系统，目的是让他们尽快地采用英特尔的新技术。戴尔公司和 ABB 公司则通过良好的客户关系来获取差异。戴尔公司为每个大客户建立一套网页，这些网页通常与客户的内联网连在一起，只有一

16、些经过的雇员才可以在网上配置个人电脑，进行赔偿以及检查订货情况。通常当个人电脑送到客户手中的时候已经装上了客户要求的标准软件，甚至还帖上了客户资产标签。戴尔公司还可以记载客户的个人电脑存货清单，而且如果有个人电脑出租，戴尔公司还可以制定租赁管理报告单。这些和程序每年可以为大客户节约数百万美元，同时使客户不易转向其他供应商。当 ABB(在成为 ABB 之前)在 20 世纪 70 年代初进入北美动力设备市场的时候，这个市场已经成熟，而且是被一些大的竞争对手如通用电气、西屋(Westinghouse)和麦克戈洛.埃迪森(McGraw-Edison)所主宰。由于 20 世纪 70 年代中期石油价格的迅

17、速上涨，市场严重疲软。在对美国动力设备购买者作了大量的市场调查之后，ABB 认为，保修期在好几个细分市场中都是决定购买的重要因素。当时没有任何一家公司提供超过 1 年的保修期。为了在这一关键问题上一竞争对手区别开来，ABB 决定对其动力设备实施 5 年整的保修期。为了既能做到这一点又能省钱，ABB 不得不在设计和生产产品方面进行改革。在实行新的保修期 1 年之内，ABB 在困难的市场环境中成功地使其市场份额从 8%提高到 15%。如果一家公司成功地以差异化的产品和服务领先于其竞争对手，这家公司就应该能够享有溢价。溢价应当超过差异化的成本。很明显，差异化战略并不是让公司忽视成本。在所有不直接构成

18、差异化的各个方面，公司必须努力实现与竞争对手的成本相等。差异化战略也有风险，很明显的一个风险就是客户可能并不看重您所创造的差异性。对于以技术为导向的组织来说，这是一个主要的风险。这些组织的工程师和科学家只想看到自己的技术创新融于产品之中，而不管它是否能为客户提供真正的价值。第二个风险是公司产品的差异性随着时间推移而逐渐变得相对客户不那么重要。今后服务和支持是北美公司在北美市场上相对欧洲或亚洲竞争对手的优势所在。但是由于市场越来越强调全面质量管理和产品可靠性，今后服务和支持对很多产品系列都无关重要。例如 IBM 研制生产的高级生产线储藏设备可提供数百万小时的服务而不会发生故障。如果客户相信这些产

19、品能够提供如此程度的可靠性，他们就会减少强调今后的服务和技术支持。第三个风险公司虽然在创造明显优势方面取得成功，但成本很高，客户有可能不愿意为这种优势支付额外的费用。例如，不断扩大规模的零售商 Blooming-dale 发现它将“豪华”作为差异化手段不再为顾客至少一部分顾客创造价值，特别是那些在那些新开张店铺购物的顾客。通过分析企业形势，分析家得出结论：“纽约店铺的奥秘尚未传递给其他地方。”并且，顾客感觉店铺布置太时尚，在很多时候，价格太高。因此，该公司决定把差异化手段转向“舒适”，将连锁店装饰得亲切友善，而不是豪华。第四个风险是公司可能会无法继续投资以维持其差异性优势。这种风险已经摧毁了一

20、些公司。如有的公司在某一项业务中成为市场领先者，然后把所获得的利润向核心市场以外的领域进行投资，其结果是核心产品在竞争中落后。除非公司没有潜力继续在差异性上投资，或者打算从业已成熟或衰退的市场中退出来，否则应该持之以恒地投资差异化优势。20 世纪 80 年代初期，个人电脑文字处理市场上的领先产品是由 Micro Pro 公司生产的 Word Star。在取得领先地位之后，该公司将其研发精力投入到其他方面，试图在个人电脑的其他应用方面取得与文字处理一样的成功。同一时间，文字完善公司(Word Perfect)也正在加大投资力度，开发 Word Perfect 软件。当 Micro Pro 公司推

21、出第二代产品“Word Star 2000”时，它从另一家公司购得了电脑编码基准，原来的 Word Star 的文件格式与新的 Word Star 2000 互不兼容。他们不是将 Word Star 升级到 Word Star 2000，而是为客户提供其他选择。当时 Word Perfect 软件已经被公认为是更优秀的产品，因此许多客户都转而使用 Word Perfect 软件，Word Star 渐渐地退出了竞争舞台。 3 目标集聚战略 目标集聚战略是企业为满足某个特定群体的需求而设计的生产产品和服务的战略。它与成本领先战略或差异化战略不同，后者是在广泛的顾客群中获得竞争优势，而采用目标集聚

22、战略的企业，努力将自己的核心能力服务于特定产业部门的需求，如一个特定的顾客群，一部分产品线或某个地域市场，在狭窄的竞争领域或部门中攫取成本优势或差别化优势。尽管目标的范围有限，但目标集聚战略的实质是开发一个较狭窄的市场而不是整个产业。通过成功采用目标集聚战略，即使企业不能获得整个产业内的竞争优势，也能够在选定的目标市场中获得竞争优势。目标集聚战略的基础是企业在某一部分产业中运行比在整个产业中运行的企业更有效率。目标集聚战略的成功依赖于企业能够发现那些顾客特殊需求根本没有满足或没有很好满足的目标市场，即成功地进行市场细分并选择和定位于一个“正确的”细分市场的能力。 ASM 是一家为半导体产业生产

23、离子植入设备的小公司。20 世纪 90 年代初，ASM 的两大颇具威胁性的竞争对手：应用材料公司和伊顿(Eaton)公司，都把高电流 8 英寸晶片市场作为目标，而 ASM 却以不太具有吸引力的中电流 8 英寸晶片市场为目标。因为大的竞争对手都是以看上去更有吸引力的较大细分市场为中心，所以 ASM 才得以在中电流小市场上迅速获得领先地位和高额利润。 细分一个特定市场有很多种方法。可以消费者的收入、教育程度、消费心理、家庭规模以及家庭生活周期等变量作为细分依据。如，家庭计算机和因特网最初就是主要进入高收入和教育程度高的家庭。若公司的产品是中间产品的话，那么客户的公司规模、发展速度、地理位置、行业、

24、潜在未满足的需求，以及其购买是为了追求产品的效益、价格、营销宣传还是产品分销等都可以成为潜在的细分依据。如 ABB 以客户行为的特定方面为基础，成功地进行了市场细分。ABB 是一家全球性制造商，主要业务是能源、工业和运输系统。20 世纪 80 年代，ABB 设法在美国提高它的电气设备市场份额。经过大量复杂的市场调研之后，它以客户对这种设备供应商的忠诚度为基础，把客户细分为四大类：ABB 的忠诚客户、竞争性客户、可能改变的客户和忠实于竞争对手的客户。在深入分析这种情况后，ABB 决定在美国的某些地区减少对第一和第四个细分市场的销售和其他市场宣传，而将营销力量集中在竞争性市场和可能改变的市场。结果

25、在美国的两个地区实施该新战略的第二年，公司的合同增加了 15%，相反未实施新战略的地区却降低了 10%。再如，天腾电脑公司的创建就是因为其创建者吉姆特雷别格在任惠普公司加州分公司的销售经理时，注意到了客户对计算机性能可靠性的追求这个购买行为。假定某个客户是一家航空公司，它的订票系统每停止运行1 分钟，可能会损失 25000 美元。因而该公司定位于容错性计算机系统这个细分市场，结果取得了巨大的成功。到 1996 年，世界上超过 80%的自动存款机都靠天腾服务器在运行，1 996 年总收入达到约 20 亿美元。不过，细分的市场要符合下列三个标准：1)细分市场应该具有独特的反应方式。某一市场细分的客

26、户应该有一系列独特的需求，或者必须以独特的方式对产品或产品等级作出反应。如果这个市场细分不具有差异性，或者被包括在竞争对手的目标市场之中，就需要寻求其他的细分市场。2)要有可识别的细分市场客户。因为要使销售方案有效，细分市场的可识别性很重要。这样，就可派销售人员直接上门，可以选择合适的媒体做广告，或者可以采用直销方式。3)细分市场应该大到足以有可行的目标。如果细分市场不够大，公司对此细分市场的投资就不能得到合理的回报。目标集聚战略也存在三个风险。第一，竞争者可能集中在更加狭窄的目标市场，使原集中者不再集中。第二，在整体产业市场中运行的企业可能采用目标集聚战略的企业其服务的目标市场有吸引力，值得

27、参与竞争。第三，狭窄市场中的顾客需求可能与整体市场中的顾客需求逐渐趋同，从而使目标集聚战略的优势减弱或消失。 以上三种战略可以混合使用。如 ABB、康柏、惠普等公司在细分市场上既是差异化战略的领先者同时也是成本领先者。第三节 计划的组织与实施一、 目标管理（一）目标管理的基本思想由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的，其基本思想是：1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3、每个企业管理人员或

28、工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（二）目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络，目标具有如下的特征：可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈（三）目标管理的过程 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实

29、现组织目标和个人目标，目标管理会经历如下过程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环；二、 滚动计划法1、基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来2、评价：最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致；大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。绩效分析2001实

30、际执行情况绩效分析2000实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较粗略计划20002001200220032004计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划 下图为五年期滚动计划：三、网络计划技术 1、原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。2、网络图：网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。1248569371011123、网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价达到目标的可能性；便于组织与控制；易于操作。确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图第八章 组织设计