《管理科学》笔记整理版.doc

《《管理科学》笔记整理版.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理科学》笔记整理版.doc（15页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理科学9.15 上午有效率与有效果（Do right thing or Do thing right？）方法与效果是否重要与是否紧急的关系1、重要紧急的事 2、不重要且不紧急的事3、不重要却紧急的事4、重要却不紧急的事管理是科学还是艺术科学与艺术的区别-管理师实践的艺术杰出的管理者并非学管理出身（BillGates）学管理出身的人未必能成为管理者（MBA毕业生）管理者与艺术家“形不似而神似”管理者需要天分-学校为什么要教授管理MBA还是MBS（Master of Bussiness Service）艺术家也需要科学知识管理的定义管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率（）和有效果（）地同

2、别人与一起或者通过别人实现组织的目标。管理师通过计划，组织，领导，控制等环节谁是好的管理者曹操与诸葛亮充分授权与事必躬亲 刘备：五虎将之黄忠与关羽：管理、提拔人才。刘邦与张良、韩信、萧何“陛下不能将兵，而善将将”：合适的人做合适的事，领导不一定是全才，但要有眼光，会用人敢用人，管人而不是管事汉文帝刘恒和右丞相周勃、左丞相陈平陈平：“宰相职权论：主臣（管理大臣）” 王熙凤和贾探春、薛宝钗王熙凤协理宁国府、探春宝钗改革。好的管理人不能是老好人让一部分人先富起来，然后带动另一部分人富起来。结果先富的人都移民了，为什么？贫贱不能移管理的职能管理者的基本技能技术技能（底层管理者）人际关系技能（所有管理者

3、）50%-50%：一般的时间用于沟通、与人共事。向上、向下沟通。与领导：有胆；与同事：有肺；与下属：有心。概念技能 （高层管理者，善于提出概念）正例：IBM PC-服务商的转变，“大象跳舞”。反例：Nokia 和 HP，转型失败。管理思想史劳动分工论亚当斯密国富论，1776=9.15 下午科学管理理论 泰勒（美） 科学管理之父生铁搬运实验、铲铁实验工资差异化劳资双方的心理革命科学管理的四个原则：以科学替代经验科学地挑选工人工人的科学教育和培训与工人积极协作并分担责任一般管理理论 法约尔（法）工业管理和一般管理，19166种企业活动14条管理原则P302）职责对等 李离负罪（反坐）5大管理要素计

4、划、组织、指挥、协调和控制组织行为理论梅奥（美，原籍奥地利）工业文明的社会问题，1945；否定李嘉图的“群氓”假定霍桑研究：照明实验；访谈计划；继电器装配梅奥根据以上实验得出结论：P32人的行为和态度是紧密相连的；群体因素会显著影响个体行为；群体标准会决定个体工人的产出；与群体标准、群体态度以及工作安全相比，金钱对于决定工人的产出不是那么重要。组织文化管理者决策力 P43管理者：万能的还是象征性的？P41管理万能论：管理者对组织的成败承担直接责任。（主流观点）管理象征论：组织的成败在很大程度上归根于管理者无法控制的外部力量。组织文化的定义P49组织文化的7个维度 P50员工如何融入组织文化组织

5、变革变革的阻力9.16 上午决策（Decisions）理论一、决策制定过程的八个步骤P1761. 确定一个问题P1772. 决定决策标准P1773. 为各项标准分配权重P1784. 形成各种备选方案P1795. 分析这些备选方案P1796. 选择一个方案P1807. 实施该方案P1808. 评估决策的效果P180制定决策：管理者工作的本质赫伯特亚历山大西蒙管理决策新科学，1977二、制定决策的四种观点：理性、有限理性、直觉决策、循证管理P180 ,7.2完全理性决策基本假设问题是清楚的目标是明确的方案和结果都是已知的决策者偏好是清晰的决策者偏好是稳定的不存在时间和成本约束选择回报最大化管理决策

6、的进一步假设组织利益最大化，而非个人利益最大化博弈论：理性的公共知识公共知识最初有逻辑学家刘易斯提出，之后由经济学家阿曼等用于博弈分析在博弈中，“每个参与这是理性的”是公共知识参与者是理性的参与者知道对方是理性的参与者知道对方知道自己是理性的理性推理：村庄里的大屠杀理性推理：海盗分金1234567891096010101010现实中的决策：有限理性P182布里丹毛驴效应绝对理性的反例（不懂得如何决策:决策过程中犹豫不定、迟疑不决）布里丹是大学教授，他的出名主要在于据说他证明了两个相反而又完全平衡的推力下，要随意行动是不可能的。他举的实例就是一头驴在两捆完全等量的草堆之间是完全平衡的。既然驴无理

7、由选择吃其中哪一捆草，那么它永远无法作出决定，只得最后锇死。故事是这样的： 布里丹养了一头小毛驴，他每天要向附近的农民买一堆草料来喂。 这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣，于是它左看看，右瞅瞅，始终无法分清究竟选择哪一堆好。 于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因就在于它

8、们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛驴效应”。 “挑战者号”灾难、摩托罗拉“依星计划”中的承诺升级现象有限理性反例，非理性承诺升级（escalation of commitment）是管理心理学中的一个概念，是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象。尽管有证据表明已经作出的决策是错误的，但是人们还是倾向于继续作出同样的决策。造成这种现象的原因是决策后的认知失调，因为决策者不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，他们不是去寻找新的替代方案，而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺。 决策只有满意，没有最优不完全信息、信息过剩信息的可得性和处理

9、能力理性偏见承诺升级实际和成本的压力保守性和风险规避性三、决策的类型P184 , 7.3.1结构性问题的程序化决策结构性问题程序化决策非结构性问题的非程序化决策非结构性问题非程序化决策高素质员工VS低素质员工四、制定决策的条件P185 , 7.3.2 确定性决策（Certainty）管理者得以做出准确决策的理想状态，因为对所有可能方案的结果都是已知风险决策（Risk）在风险情况下，决策者可依据个人经验或资料，预估各方案成败与结果的几率不确定性决策（Uncertainty）当管理者对可能的结果与几率一无所知时，将迫使他们靠直觉、创意、征兆观察和胆识来做决策方差不同的概率分布越平均风险越高框架效应

10、（Framing Effect）消费者在收益时风险规避，损失时风险偏好公布好坏消息的原则几个好消息要公布，应该把它们分开公布几个坏消息要公布，应该把它们一起公布大好消息和小坏消息，应一起发布大坏消息和小好消息，应分开发布 “亚洲疾病问题”实验行为学想象美国正准备对付一种罕见的亚洲疾病，预计该疾病的发作将导致600人死亡。现有两种与疾病作斗争的方案可供选择。假定对各方案所产生后果的精确科学估算如下所示：情景一：对第一组被试（N152）叙述下面情景：如果采用A方案，200人将生还。（72）如果采用B方案，有1/3的机会600人将生还，而有2/3的机会无人将生还。（28）情景二：对第二组被试（N=1

11、55）叙述同样的情景，同时将解决方案改为C和D：如果采用C方案，400人将死去。（22）如果采用D方案，有1/3的机会无人将死去，而有2/3的机会600人将死去。（78）但实质上情景一和二中的方案都是一样的，只是改变了以下描述方式而已。但也正是由于这小小的语言形式的改变，使得人们的认知参照点发生了改变，由情景一的“收益”心态到情景二的“损失”心态。即是以死亡还是救活作为参照点，使得在第一种情况下被试把救活看作是收益，死亡看作是损失。不同的参照点人们对待风险的态度是不同的。面临收益时人们会小心翼翼选择风险规避；面临损失时人们甘愿冒风险倾向风险偏好。因此，在第一种情况下表现为风险规避。第二种情况则

12、倾向于风险寻求。不确定性条件下的决策P186常用的简单法则最大收益最大化准则最好里选最好最小收益最大化准则最差里选最好最大遗憾最小化准则=9.16 下午战略管理（Strategic Manegment）P210企业为什么需要战略（Strategy）？构筑长期竞争优势，获得持续、优异的财务业绩5P（Plan计划、Pattern模式、Position定位、Perspective观念、Ploy计策）从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来

13、看，战略则表现为一种观念（Perspective）；战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。 案例：GE公司：数一数二原则沃尔玛：农村包围城市Dell：个性化定制西南航空：短航程、点到点、低价格什么是战略管理？P220 , 9.1.1战略管理（）是管理者为制定组织的战略而做的工作。它是一项重要的任务，涵盖所有的基本管理职能计划、组织、领导和控制。什么是组织的战略？战略（）是关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。商业模式（），战略管理中经常用

14、到的术语，即公司如何赚钱。它强调两件事：1、顾客是否重视公司提供的产品或服务；2、公司是否能够从中获利。战略管理为什么如此重要？P220 , 9.1.2三个原因：1、 最显著的，它能够影响组织绩效。2、 任何规模、任何类型的组织中的管理者都会面临不断变化的状况。通过运用战略管理过程来考察有关因素和决定采取什么行动，管理者可以对这种不确定性做出应对。3、 组织是复杂的而且其内部是多元化的。组织的各个部分都需要齐心协力，以努力实现组织的目标。在这方面，战略管理可以为组织提供帮助。无论是商业组织还是非营利组织，它们都运用战略管理。战略管理过程 P222 , 9.2第一步：识别组织当前的使命、目标和战

15、略对组织目的的陈述，确定企业的业务范围。第二步：外部环境分析第三步：组织内部分析 SWOT分析第四部：制定战略企业战略、竞争战略、职能战略第五步：实施战略第六步：评估结果老师PPT：公司战略分析三部曲1、 PEST分析外部环境分析PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析

16、法。 2、 五种力量模型（波特）行业竞争优势分析P228五力分析为麦可波特在1979年提出的架构，其用途是定义出一个市场吸引力高低程度。波特认为影响市场吸引力的五种力量是个体经济学面，而非一般认为的总体经济学面。五种力量由密切影响公司服务客户及获利的构面组成，任何力量的改变都可能吸引公司退出或进入市场。五力包括：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争者的竞争程度。3、 SWOT分析内部环境分析SWOT分析S优势（Strength）内部因素W劣势（Weakness）内部因素O机会（Opportunity）外部因素T威胁（Threat）外部因素四种不同类型的分析

17、组合：SO 优势-机会WO 劣势-机会ST 优势-威胁WT 劣势-威胁所制定的战略应当：1） 充分利用组织的优势和外部机遇（S O）2） 减少或避免组织的外部威胁（T）3） 弥补或纠正组织最主要的劣势（W）企业的愿景与使命愿景，是一个理想、一个未来，就像一座灯塔，指引着组织前进的方向，是管理层为组织勾勒的美好蓝图。使命，是实现理想的过程中，在能够做判断的时间段里，在分配资源、处理矛盾、平衡关系方面所遵循的原则。公司战略P224 , 9.3.2成长战略（Grouwth Strategy）P224组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。集中战略（Concentration

18、）专注主营业务纵向一体化战略（Vertical integration）产业链上的收购（向前一体化，并购经销商；向后一体化，并购供应商）横向一体化战略（Horizontal integration）同行、竞争对手多元化战略（Diversification）相关行业多元化、非相关行业多元化稳定战略P225使组织继续从事当前各种业务的企业战略，组织不会成长，也不会退步。供应相同产品 服务相同的顾客；维持市场份额；维持现有业务采取这种战略，组织不会成长也不会退步重建战略（更新战略） P226当公司陷入麻烦时，管理者需要制定用来解决绩效下降问题的更新战略紧缩战略，解决轻微绩效问题的短期更新战略扭转战略

19、，当一个组织的问题更加严重时，需要采取更重大的行动管理者需要做两件事：削减成本、重组组织运营。企业战略管理 BCG矩阵（波士顿矩阵）多业务组合P226 , 9.3.3市场份额高-低预期的增长率高|低明星问号现金牛瘦狗战略类型P228,9.4.2成本领先战略（Low-Cost Leadership）一切都围绕“降低成本”差异化战略（Differentiation）创新、有创意集中战略（Focus）专注某一细分领域竞争战略（Competitive Strategy）P226,9.4是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。竞争战略 单一业务描述该组织如何在其重要或主要的市场上展开竞争。 多种业务每

20、种业务都将拥有竞争战略，如业务竞争优势、产品或服务、目标顾客。当代的战略管理事项对战略领导的需要高层管理者扮演的一个重要角色是战略领导者，因为一个组织的高层管理者必须提供有效的战略领导。高层管理者如何提供有效的战略领导：八个关键维度P230 , 9.5.11、确定组织的目的或远景；2、开发和保持组织的核心竞争力；3、开发组织的人力资本；4、创造和保持一种强有力的组织文化；5、创造和保持组织的各种关系；6、通过询问敏锐的问题和质疑各种假设来对主流观点进行重组；7、强调有道德的组织决策和实践；8、建立张弛有度的组织控制体系对战略灵活性的需要P231 , 9.5.2管理者当发现所选择的战略不起作用时

21、迅速作出应对，即发现外部环境的重大变化、迅速投入资源以及当某些战略决策不起作用时立即察觉的能力。由于管理者如今面临着不确定性程度极高的外部环境，因此战略灵活性是绝对不可或缺的。应对当今环境的重要组织战略三种战略在当今的环境中至关重要：电子商务战略；客服战略；创新战略自习部分第八章 计划一、计划的含义及原因1、什么是计划？计划（planning），是指定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。它同时涉及结果和手段（做什么和怎么做）2、为何计划？第一、计划为管理者和费管理者提供指导。第二、通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以

22、降低不确定性。第三、计划可以尽量减少浪费和冗余。第四、计划可以设定在控制时使用的目标或标准。3、计划和绩效二、目标和方案1、目标 P202 , 8.2.1A、陈述目标（stated goals）战略目标与财务外的其他方面的绩效密切关联财务目标与组织的财务绩效相关联B、真是目标（real goals）组织真正追求的那些目标。实际行动定义优先事项。陈述目标与真是目标之间可能有差异，了解这点很重要，否则可能把这种现象视为前后矛盾。2、方案 P203 , 8.2.2三、设定目标和制定方案第十章 基本的组织设计一、设计组织结构组织设计的六个要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化。

23、1、工作专门化（也称“劳动分工”）把工作活动划为各项单独的工作任务.个体员工”专攻”一项活动的某个部分,而不是从事整项活动，以提高工作产出。它也称为“劳动分工”。2、部门化五种常用的部门化结构职能部门化根据职能来组合工作岗位优势：把相似的专业及拥有相同技能、知识和定位的人员组合到一起可以带来更高效率使职能领域内部具有协调性获得更高水平的专业化劣势：不同职能部门间沟通不畅对组织整体目标认识有限地区部门化根据地理区域来组合工作岗位优势：更有效率、有结果地处理特定区域内发生的事项更好地满足区域市场的独特需要劣势：重复设置职能可能会觉得与其他组织领域彼此隔离产品部门化根据产品线来组合工作岗位优势：促进

24、特定产品和服务的专门化管理者能够成为他们所在行业的专家更贴近顾客劣势：重复设置职能对组织整体目标认识有限过程部门化根据产品或顾客的流动来组合工作岗位优势：促进工作活动的更高效流动劣势：只适用于某些特定类型的产品顾客部门化根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位优势：可以有本组织的专业人员来妥善处理顾客的需求和问题劣势：重复设置职能对组织整体目标认识有限3、指挥链4、管理跨度5、集权和分权6、正规化二、机械式和有机式结构机械式组织有机式组织高度专门化跨职能团队刻板的部门化跨层级团队清晰的指挥链信息的自由流动狭窄的管理跨度宽泛的管理跨度集权化分权化高度的正规化较低的正规化三、影响组织结构的因素1、战

25、略与结构机械式：严格控制成本的公司，拥有效率、稳定性和严格控制的机械式组织机构可以发挥更大的效果。有机式：追求有意义的、独特的创新时，有机式结构所拥有的灵活性和信息自由流动非常管用。2、规模与结构机械式：2000人以上的大型组织有机式：小型组织3、技术与结构4、环境不确定性与结构机械式：稳定、简单的环境有机式：不确定程度越高，越需要有机式设计的灵活性四、传统的组织设计1、简单结构部门程度低、管理跨度大、权力过度集中、正规化程度极低的组织设计。优势：快速；灵活；维护成本低；责任明确；劣势：党组织成长时，该结构不适用；依赖某个人是有风险的。 2、职能结构把从事相似或相关职业的专业人员合在一起的组织

26、设计。优势：专门化带来的成本节约优势（规模经济，尽量减少人员和设备的重复设置）；将从事相似工作任务的员工组合到一起；劣势：追求职能目标可能导致管理者不清楚什么最有利于整个组织；不同类型的职能专家相互隔离，因而对其他工作单元正在做的事情了解甚少。3、事业部结构（分权模式）由相对独立的事业部或业务单元组合在一起的组织结构。优势：聚焦于结果事业部经理对他们的产品或服务负责；劣势：行动和资源的重复设置会增加成本并降低效率。第十一章 适应能力强的组织设计一、当代的组织设计包括：团队结构、矩阵-项目结构、无边界结构、学习型结构1、 2、3、4、二、第十四章 组织行为学一、重点和目标看得见的方面战略目标政策

27、和程序结构技术正式的权力指挥链隐藏的方面态度知觉群体规范非正式互动人际冲突和不同群体间的冲突1、关注焦点第一、组织行为学研究个体行为第二、组织行为学关注群体行为第三、考察组织的许多方面，包括结构、文化、人力资源政策和实践2、目标解释、预测和影响行为。管理者需要能解释员工为什么表现出这些行为而非其他，预测员工将如何应对各种行为和决策，并影响员工行为方式。六种重要行为：员工生产率、缺勤、离职、组织公民行为、工作满意度、工作场所不当行为二、态度和工作绩效1、态度，对物体、人物或事件的评价性陈述三种成分：认知成分、情感成分、行为成分（知、情、意）认知成分，个体所持有的信念、观点、知识或信息。情感成分，

28、是态度中的情绪或感受部分。行为成分，个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。2、认知失调认知失调，是态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。减少认知失调取决于三件事：造成这次失调的那些因素的重要性；个体认为自己对这些因素的影响程度；这次失调所包含的奖赏。如何纠正认知失调：改变自己的行为；改变自己的态度；告诉自己这次失调行为并不重要；寻找更重要的其他兼容因素。MBTI人格类型指标理论（E Or I）社交倾向：外向型或内向型-如何释放自己的能量？ E：外在世界 I：内心世界（S Or N）资料收集：实感型或直觉型-会本能地注意和记住哪一类信息？S：看见树木 N：看见森林（F Or T）决

29、策偏好：情感性或思维型-怎样做出决定？F：感性主观 T：理性客观（P or J）做事风格：弹性型或系统型-喜欢以何种方式来构建自己的世界？P：随意而行 J：凡事计划第十六章一、什么是动机？二、早期的动机理论1、马斯洛的需求层次理论生理需求-安全需求-社会需求-尊重需求-自我实现需求2、麦格雷戈的X理论和Y理论X理论：代表一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果，必须严格控制。Y理论：代表一种积极的人性观点，任务员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。3、赫茨伯格的双因素理论4、麦克莱兰的三种需求理论三种后天的需求推动人们从事工作：成就需求：达到标准、追求卓越、获得成功的需求。权力需求：想要使他人按照自己的只是以某种特定方式行事的需求。归属需求：建立友好、亲密的人际关系的愿望。最优秀的管理者往往拥有较高的权力需求和较低的归属需求。三、当代的动机理论1、目标设置理论2、强化理论3、公平理论4、期望理论皮革马利翁效应（百科）四、激励理论4第十七章赫塞和布兰查德的情景领导理论（百度百科）