PMP预习记录__第9章.docx

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1、预习章节内容记录预习章节：第9章记录时间：2015/4/15记录人：李新艳第八章 质量管理练习题1.一名监控流程的团队成员正在查看产品的控制图，有六个连续的点低于平均值，但是都在控制值范围内。项目经理应采取下列哪种行动？A. 调整流程B. 创建石川图C. 执行实验设计D. 不需要采取任何行动答案：D2. PMO 经理正在为公司的项目经理提供有关的管理方面的培训，他说对于每个项目,项目经理都需要制定相关的质量标准并确定如何满足这些标准。PMO经理所指的是下列哪一份文件?A. 质量审计清单B. 质量管理计划C. 质量政策D. 质量保证计划答案: B page2413.在计划阶段，项目经理尝试识别可

2、能会在生产过程影响产品和工艺参数的因素。使用统计方法，项目经理能够通过利用下列哪一项来确定适当的测试及其对质量成本的影响？A.成本-效益分析B.试验设计C.统计过程控制D.控制图正确答案Bpage2394.客户满意度是下列哪一个部分的组成因素：A.客户管理B.质量管理C.范围管理D.沟通管理正确答案B page 229 5.该项目的教训是在整个项目中对历史信息的不恰当运用，那么应使用以下何种工具来找到这个问题的原因呢？A.鱼骨图B.控制图C.流程图D.直方图答案: A6. 执行项目评审时，项目经理识别出了一组缺陷。有些缺陷发生的频率不如另外一些缺陷，但却对项目造成更大的损失。这种情况下，哪种工

3、具最适合用来跟踪造成更大损失可能的缺陷？A.散点图B.帕累托图C.直方图D.图表答案：B (帕累托图80%的问题可能是由于20%的原因导致的)预习内容：第九章 项目人力资源管理项目人力资源管理的内容？p255项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。项目团队成员也可称为项目人员。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员在规划阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的

4、责任感。 本章都包括哪些过程组的哪些过程？p255图9.1概述了项目人力资源管理的各个过程，包括：9.1 规划人力资源管理识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 9.2 组建项目团队确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。 9.3 建设项目团队提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。 9.4 管理项目团队跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。过程间的相互作用可能导致在整个项目过程中需要重新开展规划工作，例如？p256 初始团队成员创建工作分解结构后，更多的团队成员可能

5、需要加入到团队中； 新团队成员加入到团队中，他们的经验水平将会降低或增加项目风险，从而有必要进行额外的风险规划； 如果在确定项目团队全部成员及其能力水平之前，就对活动持续时间进行估算，并对其编制预算、界定范围或者制定计划，那么活动持续时间可能会发生变更。 管理与领导项目团队包括哪些内容？p256管理与领导项目团队包括（但不限于）： 影响项目团队。在可能的情况下，项目经理需要识别并影响可能影响项目的人力资源因素。这些因素包括团队环境、团队成员的地理位置、干系人之间的沟通、内外部政治氛围、文化问题、组织的独特性，以及其他可能改变项目绩效的因素。 职业与道德行为。项目管理团队应该了解、支持并确保所有

6、团队成员遵守职业与道德规范。总结一下：设想一个项目从头做到尾与人力资源管理相关的环节：首先是要有一个计划作为人力资源管理工作的指导性文件（对应的过程是：规划人力资源管理）；接着需要人来从事项目中的相关事务（对应的过程是：组建项目团队）；在项目的建设过程中，为了追求更好的项目绩效，需要不断激励团队成员挖掘潜能保持和提高个人战斗力和团队凝聚力（对应的过程是：建设项目团队）；另外，人都是有惰性的，在项目的建设过程中，也需要不断跟踪团队的工作氛围和业绩，在出现偏差时，采取必要的行动或活动来恢复团队业绩、解决出现的冲突和问题（对应的过程是：管理项目团队）。图9-1项目人力资源管理概述这个这个章节有几个课

7、外的知识点，需要大家提前了解下1、马斯洛（A.Maslow）的需求层次理论。该理论把人的需求分为五个层次，风别是生理上的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。顺序由低到高。2、赫茨伯格（Hertzberg）的保健-激励理论。人的激励因素有两种、一种是保健卫生，另一种是激励需求。保健卫生包括薪金福利、工作环境以及老板对员工的看法。保健卫生对应马斯洛理论的三个最低需求。激励需求类似马斯洛理论的自尊和自我实现。3、麦格雷戈（McGregor）的X理论和Y理论。是管理学中关于人们工作源动力的理论。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论责任为人

8、们有积极的工作源动力。4、麦克利兰的成就动机理论。麦克利兰认为，人在不同程度上有三中需要：成就需要；权力需要；亲和需要。管理者应根据个人更重要的需要来制定激励措施：为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标；为权力需要者提供较能体现地位的工作环境；为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境。5、弗雷姆的期望理论。弗雷姆认为激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部期望价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。另外，还有几个需要给大家说下一、人力资源管理是一种能动资源管理，因为：人力资源有分析能力，有主观需求二、项目为人而做，由人来完成，PM和团队正确理解，明确和实现项目目标特

9、别重要其实PMBOK的职业道德就是4+24是：责任、公正、尊重、诚实2是：遵纪守法遵守规章制度三、企业传统的人力资源管理关注人力资源的“选、用、育、留”；而项目的临时性 决定了项目人力资源的特性 为“借、用、育、还”。9.1 规划人力资源管理9.1 规划人力资源管理的内容和作用是什么？p258规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。本过程的主要作用是，建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。本过程的输入、输出和工具是什么，都包含什么内容？（图9-2 图9-3）请大家注意下：page259通过人力资源规

10、划，明确和识别具备所需技能的人力资源，保证项目成功。人力资源管理计划描述将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。它还包括人员管理计划（列有人员招募和遣散时间表）、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题及人员配备管理计划对组织的影响等。组织图与职位描述的内容？ 图9-4 角色与职责定义格式 p261可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类（见图9-4）：层级型、矩阵型和文本型。此外，有些项目人员安排可在子计划（如风险、质量或沟通管理计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色

11、和职责。例如，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。RAM 是什么? RACI 是什么？图9-5 RACI 矩阵 p262矩阵型。责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。例如，高层次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨

12、询和知情）矩阵，如图9-5所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）。分配给每项工作的资源可以是个人或小组。项目经理也可根据项目需要，选择“领导”、“资源”或其他适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和期望特别有用。 人力资源管理计划包含哪些内容？图9-6 资源直方图示例 p264-p2669.1.3.1 人力资源管理计划作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容： u角色和职责。在罗列完成项目所需的角色和职责时，需要考虑下述各项内容： 角色。

13、在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。还应该明确和记录各角色的职权、职责和边界。 职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法，质量验收，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作。 职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。 能力。为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培

14、训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。u项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个3 000人的灾害应急团队的项目组织图，要比仅有20人的内部项目的组织图详尽得多。 u人员配备管理计划。人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。基于项目的需要，人员配备管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。

15、人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异，但都应包括： 人员招募。在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑一系列问题，例如，从组织内部招募，还是从组织外部的签约供应商招募；团队成员必须集中在一起工作还是可以远距离分散办公；项目所需各级技术人员的成本；组织的人力资源部门和职能经理们能为项目管理团队提供的协助。 资源日历。表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。在人员配备管理计划中，需要规定项目团队成员个人或小组的工作时间框架，并说明招募活动何时开始。项目管理团队可用资源直方图向所有干系人直观地展示人力资源分配情况。资源直方图显示在整个项目期间每周（或每月）需要某人、某部门或整个项目团队

16、的工作小时数。可在资源直方图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数。如果柱形超过该水平线，就表示需要采用资源优化策略（见6.6.2.4节），如增加资源或修改进度计划。资源直方图示例见图9-6。 人员遣散计划。事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有好处。一旦把团队成员从项目中遣散出去，项目就不再负担与这些成员相关的成本，从而节约项目成本。如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡，则可以提高士气。人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。 培训需要。如果预计配给的团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划，将培训作为项目的组成部分。培训计划中

17、也可说明应该如何帮助团队成员获得相关证书，以提高他们的工作能力，从而使项目从中受益。 认可与奖励。需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队成员的优良行为。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励。例如，因实现成本目标而获奖的团队成员，就应该对费用开支有适当的决定权。在奖励计划中规定发放奖励的时间，可以确保奖励能适时兑现而不被遗忘。认可与奖励是建设项目团队过程（见9.3节）的一部分。 合规性。人员配备管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。 安全。应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，使团队成员远离安全隐患。可

18、以简单的总结一下：人员配置管理计划其实用光环老师的话说，就是五个爷爷计划简称请爷、送爷、育爷、管爷、爱爷！9.2 组建项目团队组建项目团队的内容和作用是什么？p267组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。本过程的主要作用是，指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。本过程的输入、输出和工具是什么，都包含什么内容？（图9-7 图9-8）在组建项目团队过程中，应特别注意哪些事项？p268因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他各种原因，项目管理团队不一定对团队成员选择有直接控制权。在组建项目团队过程中，应特别注意下列事项： 项目经理

19、或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。 不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险。人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。 如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。 在项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关计划中，说明缺少所需人力资源的后果。联

20、想一下预分派、谈判和招募的模考题或举例？9.2.2.1预分派如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。预分派可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；或者，项目章程中指定了某些人员的工作分派。9.2.2.2谈判项目管理团队需要与下列各方谈判： 职能经理。确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员，确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作，直到完成其职责。 执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊人力资源。 外部组织、卖方、供应商、承包商等。获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。特别需要注

21、意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。9.2.2.3 招募 如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员，就需要从外部获得所需的服务，这可能包括雇佣独立咨询师，或把相关工作分包给其他组织。虚拟团队的内容？p271虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。虚拟团队模式使人们有可能： 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队； 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域； 将在家办公的员

22、工纳入团队； 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队； 将行动不便者或残疾人纳入团队； 执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。虚拟团队的缺点是什么？page271虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，理解文化差异，以及共享成功喜悦。多标准决策分析。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。例如，可用哪些标准对团队成员进行打分？p271例如，可用下列标准对团队成员进行打分：

23、可用性。团队成员能否在项目所需时段内为项目工作，在项目期间内是否存在影响可用性的因素。 成本。聘用团队成员所需的成本是否在规定的预算内。 经验。团队成员是否具备项目所需的相关经验。 能力。团队成员是否具备项目所需的能力。 知识。团队成员是否掌握关于客户、类似项目和项目环境细节的相关知识。 技能。团队成员是否具有相关的技能，来使用项目工具，开展项目执行或培训。 态度。团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。 国际因素。团队成员的位置、时区和沟通能力。 这个过程有个输出提醒下大家page2729.2.3.2资源日历资源日历记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。必须很好地了解每个人的可

24、用性和时间限制（包括时区、工作时间、休假时间、当地节假日和在其他项目的工作时间），才能编制出可靠的进度计划（见6.6.3.1节）。9.3 建设项目团队建设项目团队的内容和作用是什么？p273建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。本过程的输入、输出和工具是什么，都包含什么内容？（图9-9 图9-10）建设项目团队的目标有哪些？p274建设项目团队的目标包括（但不限于）： 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和

25、提高质量。 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便（1）提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；（2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。 page274有一句话请大家注意下：项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。塔克曼理论，那五个阶段，内容分别是什么？p276有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论（Tuckman,1965;Tuckman&Jensen,1977

26、），其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在

27、项目可交付成果完成之后，再释放人员，解散团队；或者，在结束项目或阶段过程（见4.6节）中解散团队。 （这个地方也是经常会出现的各种题目）9.3.2.5集中办公page277请大家关注下刚才有个虚拟办公，现在有个集中办公大家可以联合起来思考下，看看这两个有何差别集中办公，也被称为“紧密矩阵”，是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室（有时称“作战室”）、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟

28、团队的使用也能带来很多好处，例如，使用更多熟练资源，降低成本，减少出差，减少搬迁费用，拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离。（题目中可能会出现作战室这样的概念，大家注意）9.3.2.6认可与奖励page277请大家注意一句话：大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。9.3.3建设项目团队：输出9.3.3.1团队绩效评价 page278请大家重点关注下包括几个方面的内容：评价团队有效性的指标可包括：个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；团队能力的改进，从而使团队

29、更好地开展工作；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。另外 最最重要的 大家关注下：这个过程 page 279 输出了 9.3.3.2 事业环境因素更新（在整个pmbok体系中 有两个过程可以更新事业环境因素 ，这是其一）9.4 管理项目团队管理项目团队的内容和作用是什么？p279管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。本过程的输入、输出和工具是什么，都包含什么内容？（图9-11 图9-12）请大家注意下

30、：page280提出变更请求，更新人力资源管理计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织数据库增加经验教训，都是管理项目团队所得到的成果。9.4.2 管理项目团队：工具与技术9.4.2.1观察和交谈 page282可通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，了解各种人际关系问题。9.4.2.2项目绩效评估page282在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来目标。对正式或非正式项目绩效评估的需求，取决于项目工期长短、项目复杂程度

31、、组织政策、劳动合同要求，以及定期沟通的数量和质量。9.4.2.3冲突管理page283影响冲突解决方法的因素包括： 冲突的相对重要性与激烈程度； 解决冲突的紧迫性； 冲突各方的立场； 永久或暂时解决冲突的动机。有哪五种冲突解决方法？内容是什么？p283 （必考内容）有五种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定顺序： 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。 缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。

32、强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。 给大家简单说下：缓和/包容：只要说的是求同存异缓一(异)缓-求同存异-缓和/包容妥协/调解。双方各退一步解决问题合作/解决问题。 最好的解决方式另外一个提示：在冲突处理中，为什么我们应该尽量多地去采用“合作/解决问题”的冲突处理策略？因为只有“合作/解决问题”才是双赢的冲突处理策略。9.4.2.4 人际关系技能 page 284 请大家多看看附录X3人际关系技能的内容包括哪些？p284例如，项目经理最

33、常用的人际关系技能包括： 领导力。成功的项目需要强有力的领导技能。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。 影响力。在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下各方面： 说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力； 积极且有效的倾听； 了解并综合考虑各种观点； 收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。 有效决策。包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要：

34、 着眼于所要达到的目标； 遵循决策流程； 研究环境因素； 分析可用信息； 提升团队成员个人素质； 激发团队创造力； 管理风险。 9.4.3 管理项目团队：输出9.4.3.1变更请求 page284人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题导致项目团队无法坚持项目管理计划（如造成进度拖延或预算超支），就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。人员配备变更可能包括转派人员、外包部分工作，以及替换离职人员。预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及

35、为确保所有职责都得到履行而进一步开展的角色澄清。9.4.3.4事业环境因素更新page285作为管理项目团队过程的结果，可能需要更新的事业环境因素包括（但不限于）：对组织绩效评价的输入；个人技能更新。项目管理计划更新：项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）人力资源管理计划。项目文件更新可能被间接更新的项目文件包括（但不限于）： 问题日志； 角色描述； 项目人员分派。 组织过程资产更新：作为管理项目团队过程的结果，可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）： 历史信息和经验教训文档； 相关模板； 组织的标准流程。 最后补充一个重点：在组建项目团队的时候是可以换人的，具体的理由在page

36、268刚才有给大家说 如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。这个地方说的就是可以替换人力资源的思考题：1. 请大家思考团队绩效评价和项目绩效评价有何差别？练习题对于冲突如何处理1一位初级项目团队成员对一位高级团队成员提交的建议书中的方法提出质疑。这两名团队成员的争论现在威胁到项目进度。仔细考虑之后，项目经理同意初级团队成员的意见，修改建议书。项目经理使用的是什么方法？A合作B.缓解C.强迫D撤退答案：C2.你的项目团队中有两名成员在过去几周的时间里一直在争论对于这个项目来说哪个项目管理软件最有效的问题，而你已经对他们的争论感到厌烦。因此，你决定要召集一次会议，借机看看他们能否在意见上求同存异，进而向着最佳的解决方案努力，并最终达成共识。你将使用下列哪种类型的争端解决方法？A.退步型B.缓和型C.问题解决型D.妥协型 答案B