项目管理办公室(PMO)实用手册.docx

《项目管理办公室(PMO)实用手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理办公室(PMO)实用手册.docx（16页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目管理办公室(PMO)实用手册项目管理办公室（PMO）实用手册目录1. 项目管理办公室（pmo）可以解决项目管理中的哪些问题22. PMO 的职责23. PMO 运作注意事项54. 如何构建企业级项目管理体系6161. 项目管理办公室（pmo）可以解决项目管理中的哪些问题当组织成长到一定阶段，同时开展跨部门的各类项目时，经常会碰到以下问题： 实施项目过程中，缺乏项目成果的“闭环反馈”，以及绩效管理。公司高层对于创新项目的财务投资活动不满意，在研发投入和商业回报之间缺乏联系。由于缺乏监督、对客户不足、矛盾的优先级、沟通困难、缺乏聚焦，甚至计划超过了预算等这些原因，项目活动可能走向错误的方向，多

2、数公司表示需要提高对于新产品引入的财务和战略控制力。身处变革项目的人员试图自己做所有事情，结果是焦头烂额，错误百出。事务性的工作，比如撰写报告，可能会使他们从更加关键的工作方面分心，没有足够精力做好规划、定期跟踪和决策。一些具体的或困难的任务受到忽视。比如，许多项目缺乏项目保障，项目委员会成员没有时间或者不理解项目的需要，也没有人指派做这件事情。缺乏保障的项目失败的风险大幅度提高，而且及时终止过时的项目可能比启动为了解决今天问题的项目更加重要。但是该终止哪个项目，并且如何确保终止的执行仍然是个问题。项目之间缺乏协调，每个项目都有一套不同的机制。有些业务部门自创一套跨项目的标准，然而这个标准不完

3、备。在实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导或者各自为政各管各的，都有可能得不到坚持和执行，而且项目的效率难以提高。如果成立了项目的管理部门， 如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室，情况会好些。战略变革的实施需要更加聚焦。2. PMO 的职责PMO 由组织的一把手直接领导，定期汇报组织战略目标的实现情况。所以，它的实质是组织的一个决策和计划部门，也是一个监督机构。项目管理办公室（ProjectManagement Office PMO）肩负着组织战略目标如何实现的责任，在组织业务层面上负责多项目的决策，计划和

4、监督等。根据信息系统项目管理师考试全程指导（张友生、陈志风，清华大学出版社） 的观点，PMO 的职能有两个方面，一个是日常性职能，另一个是战略性职能。具体来说，PMO 的职能体现在以下几个方面。a. 为项目提供培训、指导和专家意见培训指导是PMO 的核心职责之一。实际上，在很多组织中，PMO 的主要职责就是整理项目报告和进行项目管理培训。一般来说，培训必须是全面的，并随同 PMO 的其他职责一起提供。在对项目经理的帮助上，主要体现在推动人力资源部、部门主管和共同主导项目经理的职业发展计划，同时，推动部门主管、项目经理及未来的项目经理组成组织内部的项目管理协作组织。项目管理协作组织通过各种形式的

5、讨论与交流，分享项日经理各自的成功经验。PMO 要根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的职业发展计划，开设各种培训班，提供专业化的培训及项目经理间面对面的交流。b. 作为跨项目的信息交换与沟通平台项目之间的信息交换、共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。主要包括以下几个方面：（1） 提供或组织开展项目管理经验交流，提供项目管理咨询。（2） 收集和总结项目管理的经验和教训。（3） 建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支持。（4） 作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。 （5）对外提供一个便

6、于与客户信息沟通的窗口，提高客户满意度。c、协助消除项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置当不同项目的任务之间发生冲突或出现重复劳动时，就需要 PMO 调整原有项目计划，将一些项目的任务调整到别的时间去实施。如果通过调整计划的方法仍然无法解决项目之间的冲突，就有必要暂时搁置一个相对次要的项目而去保留一个相对重要的项目。在优化资源配置方面，当某项目在某一时间段出现资源闲置状态，此时可有两种选择。如果该项目的闲置资源可以为其他项目使用，则可将这个项目的闲置资源在这个特定的时间段抽调出去，支援那些处于非常繁忙的项目；或者在这个特定的时间段内，在不影响现有多个项目正常进行的前提下，承接其他的业务。这样

7、做的目的是保证资源的最有效使用，达到多项目管理效益的最优化。d.提供项目的活动分析和报告PMO 在这个方面的主要职责是收集和整理项目经验，提供给其他项目分享。通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。进行项目报告这一职能又可进一步分为以下几个方面：（1）实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况，随时向项目干系人通报项目的状况，包括项目的状态（如计划、成本、质量、时间等），也包括产品的状态（如技术、方案、问题等）。项目状态报告是 PMO 最主要的职能之一，包括项目计划的索取、跟踪，以及跟踪结果的发布。(2）项目总结报

8、告。项目的总结是必须做的，但在项目管理的实践中，除非是非常大的项目，基本上是很少做，其主要原因还在于项目团队的临时性，一个项目做到最后，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个项目总结的。（3）项目信息的起草与发布，以及立项之初的信息发布。一个项目一旦立项后或者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息（项目章程）， 它包括项目的名称、来源、目标、项目团队的主要成员、合同号等。不同的组织和个人可能需要不同的信息，如领导层可能关注项目的目标和合同额，财务部门可能只关注项目资金使用日期和合同号等。e、项目组合管理和项目群管理（1） 项目组合管理：PMO

9、负责项目组合管理，负责从组织战略角度对项目组合进行分析和评估，确保组织战略被贯彻实施。项目组合管理小组是 PMO 的成员。（2） 项目群管理：PMO 通常是作为上级主管部门的身份进行监督和检查并负责解决多个项目群之间可能存在的资源冲突，而并不参与项目群日常管理工作，只是辅助进行项目群管理。f、为项目和项目群管理确定和提供工具PMO 开发的项目管理工具主要是制定项目建议书、项目计划、项目总结报告模块，包括开发出各种辅助工具，开发项目管理所需要的各种模板、表格和文档，提供给项目经理和项目团队参考使用。项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会遇到以前没有遇到的问题和情况。但是这些问题和情况在组织内

10、部可能己经遇到或实施过，因此能通过对其他项目的总结，以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样， 可以使项目团队的工作总是在组织过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。g.评估和提升项目管理成熟度PMO 可以从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的绩效状态。项目后评估用来检查项目的灵活性和确保项目管理流程按照项目的需要进行。h、实施并维持项目管理过程、标准和方法项目管理方法是引用有关在项目工作中某些方面的流程、方法、模块、最佳实践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理项目的“方法” 都会成为项目管理方法中的一部分。这个方法必须是能适应业务变化需

11、要的，并且必然要增加使用它的项目的价值。另外，随着有利于项目管理流程的新的技术和新方法的形成，项目管理方法也应该在发展过程中反映这些改进的理论。项目审核的结果可以作为项目定期评估的一个依据；对项目进行评估和回顾的同时也是进行辅导的一个机会，审核员可以指导和协助项目经理理解项目管理方法怎样适用在他们的项目中。3. PMO 运作注意事项要让PMO 按照预定的权限和流程进行运作，在PMO 设立之后，就要在运作的过程中，应该注意以下事项：（1） 能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目。（2） 应加强项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解 决会、实时通讯等多

12、种形式，来加强项目经理间的沟通，提高项目经理的管理水平。（4） 进行项目组合管理和项目群管理，保证项目是按照最优化的方式来安排和选择，能进行项目优先等级的排序，以实现组织的整体战略目标。（5） 应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能只是作为口号的宣传 或者是阶段性的工作突击。（6） 能够向组织的决策层、职能经理及员工展现项目管理的价值。这些人是 PMO 运作的利益相关者，只有这些人的真正支持，才能够配合 PMO 的运作，起到 PMO 的作用。（7） 重视知识管理和持续改进。PMO 应该收集和管理项目执行的经验和教训，作为项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。（8

13、） 重视培训和教育的作用。PMO 应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训，以提高他们的项目管理水平。（9） 能够平衡其作为项目控制和项目支持者角色之间的关系。PMO 的目的是为了保证项目实施的成功，而不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此 PMO 应该提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功地完成项目。4. 如何构建企业级项目管理体系项目管理是面向目标的，也是面对客户的，项目管理关注资源整合，强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。对于大多数软件企业而言，企业管理必不可少地需要与项目管理相结合，项目管理成为

14、企业中的基本行为方式，项目化管理也成为软件企业需要面临的一大课题。但项目化管理并非就一定需要项目化的组织结构，企业仍然可能采用职能式的组织方式，只是在企业的管理行为中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种管理方法与机制时，企业就需要逐步建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程与标准。对于一个项目来说，企业为项目设定目标，提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，将极大地依赖于企业环境。作为企业级项目管理体系，必须具备传统企业管理体系中所需要的各项基本管理职能：a、企业的

15、战略：企业要清楚自己的目标，企业的战略目标直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，以及在项目中的各种行为方式。b、市场营销、新产品研发和日常运营：这三项职能是企业的重要职能，所以企业的项目也会贯穿这三项职能，都围绕着企业的产品工作。c、人力资源管理和财务管理：这是企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金都是项目所需要的基本资源。d、信息技术：这已经成为企业管理的必需品，在项目管理当中，也需要项目管理信息系统采集项目所需要的生产信息，沟通项目管理信息，使项目的管理信息与企业的管理信息化相互配合，相互协调。企业中一般都会包括两

16、种类型的工作，即运营和项目。他们有着共通之处，如由人完来、受到有限资源的限制，都需要按计划展开执行并且受控。但它们存在着本质的区域：运营是一种持续和重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征。所以项目是一个不断变化的过程，而运营中的过程往往是最稳定的。这两种工作方式是需要相互配合与衔接的，只有这样才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目，则容易形成了“狗熊掰棒子”，如果只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。但对于软件企业而言，收入都是通过完成项目实现的，项目已经成为企业的主要工作方式，企业不断地承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品，运营管理与

17、项目管理进一步整合，运营管理的主要工作就是管理项目，在不断重复的项目管理过程中，也就形成了企业运营管理的基本方式，这就更加迫切需要企业级项目管理体系。企业中项目管理是多个层次的，根据其管理的重点不同，可以分成单项目管理、多项目管理、项目组合管理和企业级项目管理等不同层次的管理内容，从这个层面而言项目管理不只只是项目经理的事情，而是企业全体管理者的事情。企业项目管理体系的目标：在企业中引入项目管理方法，补充和完善企业已有的管理制度，使项目管理方法能够在企业的各项管理职能更发地发挥作用，增强企业的竞争力。可以打个比喻：以项目管理方式为主的企业中，如果企业的项目管理流程视为企业的生产线，那么每个项目

18、的过程就可以被视为在生产线上的单件产品的生产过程，每个项目的成果可以被视为生产线上生产出来的单件产品，企业中“项目生产线”就是对项目生命周期进行管理的企业级项目管理流程。企业级项目管理 生产管理项目成果 产品项目过程 产品生产过程项目管理流程 产品生产线项目组成员 生产线工人项目经理 生产线工长项目管理办公室（PMO） 生产管理办公室企业级项目管理体系 生产管理体系最后一句话：项目不是万能的，在构建企业级项目管理体系中，需要避免过度项目思维。同时，在构建企业级项目管理体系的过程中，不应该是由项目经理来主导， 而应该是由企业管理层、项目管理人员及业务领域专家一起制定的。如何做？企业级项目管理体系

19、，是企业整体管理体系的有机组成部分，因此，建立企业级的项目管理体系，就需要从企业的根本目标出发，逐步分析企业的各种行为特点，使项目管理方法有的放矢。要建立一个科学合理的企业级项目管理体系，需要经过如下步骤：(1) 明确企业的使命及市场定位；企业的使命不同，就直接关系到企业在市场中的目标和定位，在价值链中所处的位置。这将影响到企业众多的具体管理目标的制定，是每个企业都必须明确的。而企业的使命不仅仅关系到企业传统管理方式的方方面面，也随着企业项目管理中的扁平化管理，企业使命的指导作用，也将直接影响到项目决策，影响到项目具体执行过程中的实际行为方式。(2) 确定企业的关键任务及其专业方法规范；A、对

20、企业的使命进行 WBS 分解，得到企业中具体、明确的关键任务要求，它们是企业为完成使用而必须采取的行动。任务的定信要明确，必须具有可操作性，能够应用到以后的具体行动当中。这些分解出来的任务是对整体企业的要求，企业需要通过进一趟定义企业的流程、定义组织构架和建立配套的企业文化，使以后企业内的各项更为具体的职能，都是与这些关键任务相一致的。如：软件企业的关键任务可以是：开发软件产品、销售软件产品、实施软件项目、客户服务（专项任务），而开发软件产品这个任务还可以再进行细化拆分得到规划软件产品、设计软件产品、开发软件产品、测试软件产品、发布软件产品等环节。B、定义每一项关键任务中的项目类型，这样就可以

21、形成不同类型项目的管理过程。如开发软件产品这个任务可以为研发类项目管理，实施软件项目则可以归入到实施类项目管理中去。C、构建企业项目路线图，企业的每个关键任务都可以将整个流程划分成为不同的阶段，每个阶段都可以对应一类项目。这样，企业的关键任务的整个流程就可以对应一系列的项目过程。在每个项目过程中，根据提交成果的特点，项目资源组织的特点、关键时间点的要求等，确定每类项目的基本管理过程。同时要保证这个阶段所对应项目之间的延续性，以保证整个任务的延续性。(3) 分析企业中产品、过程、资源三条管理线；从企业管理的角度来说，在一个既有产品，又有项目的企业中， 一般都包括产品管理、项目管理和资源管理三条主

22、线：A、产品管理线主要围绕着产品进行管理，关注的是产品生命周期，关注项目的成果、产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，都可以归属为产品管理线；B、项目管理线主要是围绕着项目过程，关注的是项目的全生命周期，一般企业中有的通过职能部门来管理项目（如项目管理部），也有的通过专门成立的项目管理办公室（PMO）管理项目；C、资源管理线主要是对公司内外部资源进行管理，涉及的部门一般包括人力资源、财务、IT、采购等部门。三条管理线有一定的顺序关系，通常先决定产品管理线的基本要求，然后根据产品管理的基本要求，决定项目管理的要求，再根据产品管理和项目管理的要求，确定资源管理的要求。但在具体的项目实施过程中

23、，这三条管理线是同时产生作用的。在进行项目管理水平提升的时候，单纯提升项目管理的水平是很难的，三线条必须同时提高，这样才是我们构建企业级项目管理体系的切入点。这三条管理线是一个整体，各项制度都最终会在项目中产生作用，相互影响。当这三条管理线在制定有关的管理制度时，应从项目实际出发，站在企业的整体角度， 把三条管理线结合在一起设计，以保证它们之间的有效配全，保证各项制度的紧密协作，不致于给项目带来混乱民。在企业管理的这三条管理线上，都会有相应的管理部门，负责整体的规划、组织、协调，他们根据企业项目的需求，制定一系列的规章制度，在一定程度上成为企业内项目的约束条件，企业中的项目要在这些制度的约束下

24、进行，违反这些要求将导致项目失去企业的有力支持，形成对项目的阻力，项目将难以继续下去。(4) 形成适合项目管理的企业组织架构；在三条管理线上，都同时会存在着企业管理和项目管理的内容，基中项目经理要管哪些，管理到哪些程度，哪些是属于企业级管理，这当中就存在着分界线，分界线以下的部门由项目经理负责管理，分界线以上则必于企业管理，分界线所反映的就是企业给项目经理的授权。可以按照项目管理角色，或者是职能管理维度，分别分析企业现有的各项管理职能，在这些管理职能中，识别出哪些管理职权在项目过程中交给项目组更好。再重新整理各管理职能的变化，整理分配给项目的管理权限，明确两者之间的衔接关系。格式可以是采用责权

25、表（R-Responsibility;A-Authority)的格式，还可以使用 RAEW 矩阵的方式来构建企业的管理架构，在这里就不展开细述。(5) 评估企业项目管理改进的起点；企业管理的改进也是循序汽车进的，主要从这样几个因素来考虑：A、企业的不同发展时期。初创企业讲的是生存，而进入了稳定期有了一定规模之后，就需要考虑发展问题，这个时候就需要考虑如何构建企业管理体系，如何通过制度来管理了。B、管理的成本。管理是需要成本的，同时管理也是为了降低成本，增加盈利的。管理越复杂，在管理上的投入就越大，管理的成本也就越高。因此对于一个企业来讲，管理本身不是目的，通过一定的管理来降低由于管理不力所带来

26、的成本者目的。C、管理本身也是一种技术，也有其自身规律，不能盲目高宇管理的改进目标。D、设市场变化的影响。企业中项目管理也受到上述各个因素的影响，一般而言项目管理的水平可以分为三个不同的阶段，第一阶段管理项目范围、项目工期，进行任务跟踪得到实际进度； 第二阶段是关注资源分配，跟踪人力资源实际工时；第三阶段则是制定项目预算与项目计划，然后通过资源单价来核定实际成本，最终得到项目的实际成本，达到量化考核的目的。每个阶段所需要的改进时间，与企业以往的积累有关。如果些企业已经在制度、人员、工具方面有了一定基础，则可以将这积累作为改进的参考数据，在实现量化管理时直接使用历史数据。但如果没有这些数据，则需

27、要进行一定的积累。(6) 制定企业中项目管理的流程和制度；“没有理论依据的制度是不成功的，没有实施方法的制度是不可行的，没有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立与改进过程中，理论、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。A、制定企业级项目管理制度：从产品、项目、资源三个角度出发制定项目的制度，保证 IPO 的要求，这些制度之间形成明确的输入、输出衔接配合。B、项目管理制度只是“基本法”，只规定普遍性的问题，各种具体问题的解决方法可能还是需要由项目经理在项目现场做出决策；而且项目管理制度只能是为项目成功提升必要条件，而非充分条件。毕竟“制度是死的，人是活的”。(7) 全方位培养项目管理

28、队伍；项目经理是项目管理体系中最活跃的管理者，也是核心工作单元，在企业级的项目管理体系中，不仅仅需要规定项目经理的责任，更要强调企业中各个相关方面的配合。还需要涉及到企业的决策者、企业管理者、产品经理、资源经理、应用领域专家、项目组成员等不同角色。对于项目管理人员的培训，也需要分别覆盖上述角色。有些企业设有专门的项目管理办公室（PMO）与项目总监，就需要担任相应的职责。(8) 建立企业级项目管理信息系统：无须多言，项目管理的效率提升就需要通过工具来实现，而企业级的项目管理信息系统就需要这样的工具。构建企业级 PMO项目管理办公室（PMO）已经成为各类企业中专职的项目管理机构的通称。由于项目管理

29、办公室在产品、项目、资源三条管理主线上的分布位置不同，其类型也不尽相同：(1) 项目中的 PMO：在一些大型项目中，由于项目内容非常复杂，各参与方之间协调沟通的难度比较高，而且内部还可能会进一步划分成若干个子项目，各个子项目之间也需要大量的沟通、协调工作。为了保证项目整体的管理和决策，会由各个相关方共同成立一个PMO，这种情况针对具体项目的 PMO 需要独立成立，项目结束之后随之撤销。这类的 PMO 只必于项目管理线上，对具体项目负责，不属于企业级管理的范畴。(2) 部门级的 PMO：在一些企业的某些部门（如软件企业的实施部门），也会建立PMO，管理本部门的多个项目，这种 PMO 主要是为部门

30、服务的，进行多项目管理，其管理范围就是在部门内，不能超出部门的职责范围。在很多方面的管理上，必须遵守企业其它管理部门所制定的规章制度，主要的目的还是为了协助管理好部门内的各个项目，做一些跨项目协调的工作，进行多项目管理。这已经涉及到了产品管理和资源管理，但还是分布在项目管理线上，还不能算是企业级的。(3) 企业级的 PMO：在企业中是一个相对独立的管理部门，主要负责企业中项目相关的管理工作，除了要对企业中的多个项目进行跟踪、在项目间协调资源，还要考虑企业的项目管理体系建设。例如：企业的项目管理制度和流程的制定、项目经理队伍的培养、企业级项目管理信息系统的管理等。从整体上提高企业中项目的绩效，为

31、项目的管理建立外部环境，而且一般还会负责多项目的项目组合管理，对企业面临的众多项目排定优先级来进行选择，以保证项目的选择与企业的战略一致。这样的 PMO 能够在不同程度上对产品管理、项目管理和资源管理产生影响，其位置处于三条管理线的交汇处。本文中重点讨论的方向也就是“企业级 PMO”，在项目管理三角形中，提示了项目的范围、时间、成本、质量四者之间的关系。其中任何一个因素的变动，都必然会导致其它因素的变化，因此这个企业级的大项目所涉及的所有因素，都应该是这个PMO 的管理内容。也就是说企业级的PMO 应该是职能全面与综合的，必须能够对相互影响的各种关联因素做出综合分析与决策。如果影响项目进程的某

32、些因素不在其管理范围之内，那将会大大削弱 PMO 的整体协调能力。虽然PMO 核心是要管理项目，但不能因此而将自己局限在项目过程本身。PMO 实际上是企业的三条管理线的交点，所以，除了关注企业的项目过程管理之外，还要关注企业的资源管理，甚至是企业的产品管理。因为项目不是孤立的，产品管理和资源管理的规范和要求，也会影响到项目过程。那么如何构建企业级的 PMO 呢？(1) 构建企业级 PMO 的前提：A、企业应该是比较倚重项目管理的方式，属于强矩阵或项目式的项目组织方式；B、企业将项目管理能力视为其核心管理能力之一；C、企业的管理高层对项目管理高度重视，需要通过一个组织来汇总、过滤项目信息，并协助

33、管理项目；D、企业能力为 PMO 提供足够的预算。注意：PMO 不是构建企业级项目管理体系的必要条件，只是在某些情况下能够起到比较好的促进作用。(2) 企业级 PMO 的常见职责：A、建立并维护企业项目管理的方法论，帮助企业中的项目追求最佳的项目管理实践；B、建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，避免每个项目经理都要自己独立建一套；可以使项目经理更快的启动项目，同时通过对企业中项目实践的经验教训进行总结，不断优化企业的项目管理过程；C、通过使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部和企业内部沟通，减少内部的误解，提高企业项目管理的效率；D、根据企业的战略目标和评价标准，对项目进行组合管理

34、，排定项目的优先级， 对企业所面临的问题进行取舍；E、通过向企业中各类相关的管理者和员工提供项目管理普及培训，提高企业项目管理的核心能力；F、通过针对项目经理的培训与指导，加强项目经理队伍的建设，提高项目经理们的管理技术，提高企业中项目管理的一线管理能力；G、协助各个项目跟踪、解决项目中的各种风险和问题，在具体项目管理工作中对项目经理进行指导；H、建立和管理企业级项目管理信息系统，全面、及时的提供企业中全部的项目信息；I、对项目、项目经理、项目成员进行项目绩效管理；J、对项目管理的外部环境（企业的管理环境）进行评估和改进，帮助从整体上提高项目管理的工作效率。(3) 典型 PMO 的人员构成：A

35、、项目管理总监（Project Director)：负责企业级项目管理体系建设和企业项目管理绩效的整体提高；B、质量保证员（Quality Assurance)：在项目过程中对项目质量进行监督、管理；C、变更管理者（Change Management Officer）：对项目的变更进行管理，确定变更的必要性和将会产生的影响，决定是否进行变更，发布变更后的管理基线等；D、沟通经理（Communication Manager)：在项目中、企业中进行沟通与协调；E、项目主管（Project Administrators)：对所管辖的项目进行具体的指导和帮助；F、资源经理（Resources Mana

36、ger)：协助在企业范围内为项目协调资源，使企业的资源得到最有效的利用。(4) 企业级 PMO 如何尽快打开工作局面： 可以从以下几项工作入手展开：A、重新控制已经失控的项目；B、帮助新启动项目并建立预算和风险管理的过程；C、评估和管理项目组合；D、对项目进行跟踪和评审；E、组织并管理企业的资源库；F、鉴别和培养项目经理队伍；G、建立和改进项目管理的外部环境。(5) 构建企业级 PMO 应该注意避免的问题：A、对 PMO 存在不现实的过高期望；B、PMO 的责权不匹配，把 PMO 放在了项目管理线上，但要承担对三条线的管理协调；C、与其它管理部门之间产生权力冲突，被项目经理当作是一种额外的束缚；D、PMO 制定的流程、模板繁琐，使 PMO 被视为只关注流程的官僚机构；E、被内部的其它部门和项目组视为管理成本，成为项目的负担，而非对项目的支持；F、PMO 缺少实际可行的工作计划，无法落地。