可口可乐竞争情报分析.doc

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1、 可口可乐竞争情报分析随着全球经济一体化时代的到来，国内外企业参与市场竞争的环境逐步“平等”，参与国际合作的竞争已是各国企业的共同发展道路。可口可乐公司是全球最大的饮料公司。在中国软饮料市场上站主导地位，系列产品在中国场上是最受欢迎的茶饮料。下面是对可口可乐公司的进行问卷调查了解其在市场上的竞争情况。问卷设计如下：公司简介：可口可乐公司（The Coca-Cola Company），成立于1886年5月8日，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种

2、饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌）。其最出名的产品Coca-Cola的配方和名字由合伙人与Asa Candler1892年发明，其现任董事长兼CEO是Muhtar Kent。 跨国营销可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到50%，在日本，可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21%，欧洲占有33%，其他国际市场总计26%。世界最大的软饮料公司。公司总部设在美国亚特兰大。1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。1

3、960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。19601983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2%、11.5%和12.3%。欢迎竞争虽然可口可乐公司的雇员不愿承认，但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。二、问卷调查内容 1、公司选择发展产品原因 2、企业年度生产经营状况 3、公司管理制度是否严格 4、企业自主创新情况 5、产品发展优势（人才 管理 文化 成本 ） 6、为消费者

4、提供服务的评价 7、 制约公司发展的因素，有什么样的危机 8、 在行业内公司地位 9、公司竞争对手 10、未来公司的主营业务是否需要调整 11、考虑您的公司的经营？如何获取经营公司的信息的? 12、有没有想过开发新的销售路径，扩大市场占有率 13、影响企业竞争力提高的主要因素 14、有没有发现竞争对手 、潜在对手 15、可口可乐公司在鼓励团队有创意方面有什么样的建设或考虑？成功的管理经验：出售优质产品要相信自己的产品创造神秘感产品的成本要低要让人人都买得起注意最低利润合理使用现金产品要无处不在推销产品要精明要宣传产品的形象而不是产品灵活善变不要用保护性和消极的广告每个广告要达到一定目的欢迎竞争

5、举办合资企业合理利用名人效益利用有影响的人物吸引普通人的欲望吸引住年轻人入乡随俗遵守法律信守戒律要有耐心但要果断要威吓雇员从公司内部提拔管理人员放眼全球始于足下最求神奇效果 优势和劣势 全球最大之软性饮料业巨人拥有 在中东地区有关于可口可乐公司是 大厂优势及强大之全球竞争力; 犹太公司并且商标上有反穆斯林的 强势行销能力体系及企业广告.品 信息的说法，使得销售量骤降; 牌形象深植人心; 组织庞大控制不易; 核心产品之神秘配方处于极度保密 消费者刻板印象-不健康饮料因可 使其流行100年后而不衰; 乐内含有咖啡因等成份且易造成 通路布建相当完整尤其是自动贩 肥胖等健康问题; 卖机之设置并拥有速食

6、业以麦 主要消费族群年轻族群之产品认 当劳为首的强大销售通路; 同感略逊于百事可乐; 可口可乐公司的作业流程标准化. 桶装饮料通路遍布广泛消费者最 能达到规模经济; 后所享用之产品品质较难掌控超 具创新及高度研发能力。 过保存期限或变质等情形。 机会与威胁 一般软性饮料业进入障碍低然要 百事可乐，非常可乐之其他碳酸饮料 作到跨国行销则高; 的产品替代性仍不低; 碳酸饮料较符合年轻族群需求尤 消费者追求健康之意识抬头势必将 其为拉丁美洲和亚太国家年轻人 减少对碳酸饮料之饮用; 比例正快速提高带给业者之商机 饮料市场竞争颇为激烈主要竞争对 颇高; 手挑战者-百事可乐威胁力十足而 饮料之品牌形象影响

7、销售状况颇 在过去几年当中可口可乐业绩出现停 深; 滞不前之情形而百事可乐却是持续 速食文化与碳酸饮料颇为契合。 在成长当中; 因受恐布组织攻击及发动战争等利空 因素对美国经济造成冲击; 在爆发一连串企业会计丑闻后投资 者渐失信心要求美国企业财务透明 化的声浪日益高涨。百事可乐 VS 可口可乐 战役一:2006年“超级女声”冠名权之战 战役二:“我型我秀”冠名权花落谁家 战役三:球星歌星代言人 话题永远讲不完 战役四:谁该赢德“可乐之王”的桂冠处处争锋饮食:拉来麦当劳、肯德基联手体育:重大体育赛事的长期战略伙伴音乐:偏袒自家代言人网游:从合作开始斗富者，名利双收 广告发展史1888年Asa G

8、riggs Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告。1919年推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”1929年，Coca-Cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Coca-Cola1937年，推出第一台投币自动售货机，Woodruff为Coca-Cola发起了以生活风格(lifestyle)为主题，最著名的广告词: “The Pause That Refreshes“二战初，响应艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Coca-Cola“，随着美国军队推向全世界，这一举措使Co

9、ca-Cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额1982年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta说:“用我们的新口号Coke isit ，自豪地表明我们是第一的 本土化战略 -快速消费品行业的“黄埔军校”人才本土化战略1、治理人员本土化 是一种开放型文化，本土人才的培育 是企业不断拓展的根本，是企业不断2、具体操作人员本土化 深化发展的动力3、根据本土的需要而作相关的决定人才治理战略 以人为本的治理思想、人才的引进培1、人性化治理 养和激励战略和人际关系处理战略，2、员工自主治理 充分体现了公司爱才、识才、护才之3、企业文化 心，因而能招揽并留住大量的优秀人 才 建立危机管理小组

10、危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢，起到领导、协调等作 用。 每年，可口可乐公司都对危机管理小组成员进行专门培训，提高其应对 危机的实践能力。这样，在面对危机时，才不致手忙脚乱，不止所措， 从而在危机管理小组的带领下，制定应对方案与计划，按部就班地进行 公共关系。 企业陷入危机，当然不能算是好事，但如果能够通过加强对危机的认 识，而一举革除以往企业存在的缺陷，那么危机有时也是件好事。这种 方法就是人们常说的危机激励法。 情报人员体系结构 CIO 全面负责信息工作的主管，既懂信息技术，又懂业务和管理，且身居高 级行政管理职位的复合型人物 。 情报收集人员 收集一切可能对企业产生情报价值的信

11、息，力争准确、及时和完整。 情报分析人员 对原始情报资料进行鉴别、根据企业情报内容的需要进行分析。 情报服务人员 最终提供符合情报用户需要的竞争情报。 在我国的宣传特点 广告本土化-与中国文化的结合 华人明星代言 与中国足球队密切与广泛的结缘 宣传北京申奥成功 与F1赛事 总结 可口可乐公司一直以来通过收集竞争对手的相关情报，及 时设计出应对措施，加上根据本土文化和实际情况所设计 的广告的宣传策略，随即抢占了企业产品市场，击退竞争 对手。职工本土化战略的实施，一方面能够集中精力整合 搜集的情报以用于新产品的开发和生产，另一方面也让企 业内部的工作氛围达到良好状态，激发工作热情。最终达 到击败对

12、手，占领最大市场份额的目的。 建议:如果设立一个更专业的情报部门，能构建出全面的 竞争情报系统，更有助于企业的发展与运作。最大竞争对手：到目前为止,碳酸饮料的最大的竞争对手是百事可乐,可口可乐：百事=60%：30%，其他10%左右，下一名是谁还真不知道,各地不同.百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，长期生活在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请示可口可乐收购，却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确，攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是上世纪30年代。大家知道，美国1930年代是经济萧条时期，大家没有钱，这时百事可乐推出了一个广告，说：

13、“花同样的钱，买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了。但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。也就是说，对手可以复制的战略就不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。 进入1960年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的，老土的可乐时，百事可乐从此才走上了腾飞之路。从三次请求收购到八十八年中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使与可

14、口可乐放弃传统的配方，转而推出新配方可乐，即复制百事可乐的“新一代”战略。可口可乐复制百事可乐新战略的结果是营销史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街示威的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”！它不可能复制“年青人”的战略。事实上教育了可口可乐回到传统可乐上来。 特劳特为七喜汽水发展出的“不含咖啡因的非可乐”战略，也是攻击到了可口可乐与百事可乐战略上的弱点，才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌，可口与百事的配方中是不能不含咖啡因的，没有了咖啡因就不能叫可乐，所以“不含咖啡因”的战略就是对手不能复制的。不过后来两大公司确实忍不住了，居然还真推出了 “不含咖啡因”的可乐。像新可乐一样结果当然行不通，它们都没有成功。随着竞争范围的越来越广，竞争强度愈演愈烈，怎样才能在这场竞争中取胜呢？丰富的资源，先进的技术，雄厚的资本等，这些都不是取胜的关键所在，最根本最关键的取胜条件是：拥有一支数量充足、质量优秀的的人才队伍，可靠的竞争情报。