项目中的人力资源管理.doc

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1、学生：柯文志班级：M学号：浅谈项目管理中的人力资源管理导师： 郑兴山提纲1版本号32内容提要43项目人力资源管理的特点和挑战43.1项目团队性43.2人员流动性43.3目标明确性53.4项目复杂性53.5松散型组织54项目人力资源管理的手段和技巧54.1干系人分析54.2团队建设74.3惩罚和激励体系74.4针对性培训84.5人员配备管理85总结91 版本号日期版本索引改动内容涉及改动页面05/12/20131.0初始版本All06/12/20132.0第五章Page92 内容提要本文简单阐述了项目人力资源的含义、特点，介绍了项目人力资源和组织人力资源存在的区别。在此基础上，对项目管理中的人力

2、资源管理提出了五条建议和技巧， 包括团队建设、干系人分析、惩罚和奖励、针对性培训和人员配备管理。主要目的是依据项目人力资源的特点，为其充分调动员工的积极性，提高员工综合素质，为项目的顺利完成提供决策支持。关键字：项目人力资源管理 干系人分析 针对性培训 等3 项目人力资源管理的特点和挑战笔者长期就职于一家外资企业的国际项目团队，根据笔者的亲身经验，结合在MBA课堂上学习到的人力资源管理的相关知识，笔者认识到，项目管理中的人力资源管理（为方便描述，后文中简称为“项目人力资源管理”）同一般组织中（通常指公司）的人力资源管理有很大的区别。一般组织中的人力资源管理更注重系统和长期的人力资源建设，而项目

3、的周期相对较短，项目组织的存在是临时性的；项目团队人力资源的获取通常不是通过长期雇佣，而是通过公司内部抽调；项目的时间严格性、专业性和强烈的结果导向，对项目管理中的人力资源管理提出了更高的要求。因此，笔者依据所学知识和经验，尝试对项目人力资源管理进行细分领域分析，当然，项目资源管理已经成为了一门专业性很强的学科，鉴于笔者有限的经验和能力，显然无法做到面面俱到，只能挑选其中几点，浅谈一下心得。何谓项目人力资源管理，所谓项目人力资源管理，就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其它成员、项目发起方、投资

4、方、项目业主以及项目客户等予以有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。项目人力资源管理与传统意义上的人力资源管理相比较具有以下几个方面的特征 3.1 项目团队性团队指的是一群个体为实现一个共同的目标按照一定的原则根据个人能力优势进行优化组合协调配合完成特定的目标任务而形成的一个有组织的整体。项目的最终目标是在控制的时间、限定的投资内安全地完成合格的产品这就需要团队中的每名成员为了实现的目标相互信任、相互支持甚至是舍弃个人利益密切协作促使目标实现。3.2 人员流动性项目与一般的商品有很大的区别。工业产品具有批量性

5、特征一次设计可以生产出大批量的产品每件产品具有同质性物征。而项目的设计具有专一性是为了实现一定的目标而进行的专一设计完成每一个项目任务所需要的专业技能并不完全相同需要的人员也就不完全一样人员的流性相对较强。3.3 目标明确性在项目管理中项目管理人员要同时控制三个目标即质量、进度和费用。项目负责人要根据这三个目标择优录用合适的员工形成高效率的项目团队推动项目顺利实施实现预期各项控制性目标。3.4 项目复杂性几乎每一个项目都是一个复杂的系统工程除了本身结构的独特性、技术的复杂性之外项目实施的时间、地点、环境、条件等都会有明显差别建设过程中各种情况变化带来的风险因素较多这些往往不是某个人可以单独解决

6、的需要整个项目团队齐心合力共同攻克难关。 3.5 松散型组织项目组织是为了项目的实施而建立的一个临时性组织它与项目同周期当项目完成后项目组织也随之解散。它没有明晰的组织边界项目组织成员可以根据项目进展情况的需要随时进行调整、更换组织结构比较松散。4 项目人力资源管理的手段和技巧4.1 干系人分析项目干系人(stakeholders)包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。项目

7、不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。以下是一个新建化工厂项目的干系人分析样本：序号主要项目干系人在项目中的角色基本需求和期望在项目中的利益程度对项目的影响程度管理与其关系的建议1项目经理领导和协调项目的执行安全、按时、保质、低价地完成项目高高充分授

8、权，精神激励，给予其成就感；保持项目透明、及时反馈问题2项目部门经理指导项目管理、协调部门资源为项目的顺利进行提供必要的支持，提高跨部门及上级部门的声望和满意度低中月报、季报、会议记录等形式告知。大的问题也需请示其意见。3部门工程师为项目提供技术支持完成指派任务的同时，得到更多经验，取得项目及部门经理好的评价中高给予宽松的工作环境，做到亲切随和；通过面谈、电话、邮件、会议等跟踪其进度；适时以team building激励。4商务资产经理项目资产的所有者确保项目生命周期回报率达到预期：投资低、投产快、能耗少高低每月开会汇报进度。平时有变更及时告知。5工厂运营经理项目结果的运营者项目移交运营时设施

9、完善、资料证件齐全低中尽早邀请其参与项目设计、建设、调试和开车过程，成为项目的一部分，减少交工分歧。6采购部协调提供第三方材料及服务支持以尽量低的价格采购设备或者服务低中明确对设备和服务的需求；通过其与承包商沟通并解决问题。7设备制造商设备采购和保修保养在满足客户要求的情况下，获取最大的利润中中明确技术要求、设备交期、图纸沟通；今早确定现场支持时间。8安装承包商土建设施等的施工安装在按时完工的同时，花费尽量少的人力和材料高高通过现场工程师进行管理；奖励个人，惩罚团队，奖惩并举；监督进度，及时催促纠正。9电力公司电力系统分包与供电以尽量高的价格代理电气柜，中途尽量得到多的外快中高每个环节及时沟通

10、；从前至后保持催促；和每个团队或人员建立并保持关系；team building必不可少。10政府职能部门监督、颁发项目的许可证项目投资尽量高，雇员尽量多，利润尽量高低高澄清许可证申请的时间和资料要求；尽早制定许可证计划；保持一致的职业化，守诺可信。4.2 团队建设项目团队和普通组织最大的不同在于：普通组织是一个长期的组织，成员相对固定；而项目团队通常为临时组建，组员组成较为复杂，多数组员从其它部门临时抽调，少数组员可能由于公司内部无合适人选会从外部招聘。而且，成员数量并不保持固定，在项目的起始和收尾阶段，需要最多的人力资源，在项目的中间期，人力资源需求相对稳定。除此之外，项目团队具有很强的时效

11、性，成员在项目期间向项目经理实线汇报，项目结束后，团队解散，成员回到各自原先的部门。由于项目团队临时性的特点，团队凝聚力通常比较薄弱，但是项目的结果导向和时间导向又要求项目团队成员紧密合作、高度凝聚，因此克服成员变动的困难，组织高效的团队建设，在尽短时间内将项目团队进行人力资源的融合就显得尤为重要。团队建设分为正式和非正式两种形式。正式形式主要是定期的会议，比如每周的例会，通过定期的面对面的会议，不仅可以帮助项目团队掌握和了解项目的最新进展，而且可以通过会议中的讨论和良性冲突等方式，帮助团队成员快速融合，增强团队的凝聚力。需要注意的是，定期的会议必须以面对面方式，若采用电话会议等形式，表面上提

12、高了效率，实则大大降低了团队建设的效果。非正式形式的团队建设形式多种多样，常见的包括聚餐、旅游等，近年比较流行的是团队拓展，相比较就餐等传统方式，拓展活动需要团队成员保持沟通，密切合作以完成任务，名为游戏，实际上是日常工作的仿真化，不仅给团队成员提供了难得的沟通合作平台，同时形式较为轻松活泼，为时下年轻人所青睐。4.3 惩罚和激励体系因为项目团队是根据项目的需要快速组建的组织，通常在初期缺乏明确的游戏规则，成员之间也需要通过较长的时间磨合来找到自己的组织定位，确定自己的行为方式，大部分成员在初期会模仿他人的行为方式，所以个别成员的表现会体现较强的外部性，当成员表现不佳而又没有受到惩罚时，其他成

13、员就会效仿，若不及时采取措施，会导致局势恶化，最终造成无法挽回的损失；若成员表现优异而又未得到相应奖励，那么不仅仅是该成员，包括整个项目团队的工作积极性都会受到打击，轻则致使项目延期，重则导致项目失败。惩罚和奖励体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要的行为。为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的联系。由于执行组织的惩罚和奖励体系可能并不适用于具体项目，各项目必须拥有自己的惩罚和奖励体系。当然，随着经济的全球化，成员跨国家和跨文化的项目团队越来越常见，针对这些国际化项目团队的人力资源管理，惩罚和奖励体系还必须考虑文化差异。4.4 针对性培训现代项目管理

14、对技能的多样性和专业性要求愈来愈严苛， 以工程项目为例，不仅需要用到机械技术、电气技术、土建技术、相应的工艺流程等专业技术，对于项目经理等重要岗位，还需要项目时间计划能力、人力资源安排能力、预算计算、沟通协调等管理能力，对于国际项目，还要求项目团队的管理人员能够精通外语，并且熟悉各国的文化和工作方式差异，以便于克服跨国家和跨文化的挑战。由此可见，要保证项目的成功，必须保证项目团队的专业能力和技能，但是项目团队大多数是从公司内部部门抽调人员临时组建，往往难以保证项目所需的专业能力和知识得到完全的满足，所以有针对性的专业技能培训就变得尤为重要。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计

15、的各种活动。培训可以是正式的，也可以是非正式。如果项目小组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。培训可以是内部的，也可以是外部的。内部的培训以员工讲解自己的特长技能方式展开，既可以节省培训成本，同时可以增进团队成员的沟通，是项目团队建设的有效方式之一，但是内部培训的局限性也很明显，首先是增加了培训师的工作负担，更大的缺陷是因为内部培训的知识是从内部成员传递到内部成员，所以无法增加团队整体的知识储量，如果某项技能是所有团队成员都不具备或精通的，则即便组织内部培训，也无法解决这样的困境。与此相反，外部培训，尤其是定制化的培

16、训，虽然会产生较高昂的费用，但是可以满足项目团队培训专业性和快速性的要求，因此，实际操作中，项目团队的人员培训更多以外部培训的方式展开，直接或间接的培训费用通常由执行组织支付。当然，除了培训之外，也可以通过从公司内部继续挖掘或者从外部招聘的方式来弥补项目需要的某项专业技能的不足。4.5 人员配备管理人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方图，如图2所示。在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段

17、需要10人；审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与；编码阶段是高峰期，需要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要另外招聘5人，并且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。5 总结现代项目管理的概念起源于美国上世纪五十年代，虽然从兴起距今不过六十年，但是它在现代企业管理中扮演的角色却越来越重要，从初期仅仅运用于大型工程项目，诸如新厂房、新生产线的建设，到现在已经贯穿运用于公司的方方面面，甚至有很多世界顶级企业把所有的日常运营都被细分为一个个项目，将公司的管理完全项目化。可以相信和预见，在不远的将来，项目管理将会在现代化企业发展中发挥更为重大的作用。项目的成功取决于项目管理的成功，而项目管理的成功由三个因素组成：天时、地利、人和，其中人和尤为重要，人和即是讲人力资源管理。归根结底，成功的人力资源管理是项目取得成功的关键，是企业前进的长期动力，因此，对项目人力资源管理的深入探讨和研究，非常具有实践价值和指导意义。