钛项目企业销售物流管理(参考).docx
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1、CMC.泓域咨询/企业销售物流管理钛项目企业销售物流管理目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 项目概况6一、 项目概述6二、 项目总投资及资金构成7三、 资金筹措方案8四、 项目预期经济效益规划目标8五、 项目建设进度规划9第三章 行业背景分析10第四章 企业战略概述12一、 企业内部环境分析12二、 企业战略的控制20第五章 监督机构27一、 有限责任公司的监督机构27二、 国有独资公司的监督机构28第六章 市场营销组合策略31一、 产品策略31二、 促销策略35第七章 市场营销概述40一、 市场营销观念40二、 市场营销管理的任务42第八章 分销渠道发展趋势46
2、一、 网络分销渠道46二、 渠道扁平化53第九章 企业采购管理与供应物流管理58一、 企业采购管理58二、 企业供应物流管理里69第十章 筹资决策72一、 杠杆理论72二、 资本成本73第十一章 财务管理的基本价值观念74一、 货币的时间价值观念74二、 风险价值观念75第十二章 电子商务概述78一、 电子商务产生背景及概念78二、 电子商务的功能和特点80第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:蒋xx3、注册资本:710万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-7-117、营业期限:2
3、015-7-11至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事钛相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与
4、消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。第二章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、项目名称:钛项目2、承办单位名称:xx投资管理公司3、项目性质:扩建4、项目建设地点:xx(以选址意见书为准)5、项目联系人:蒋xx(二)主办单位基本情况公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链
5、,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有
6、工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约92.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建
7、设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资42873.87万元,其中:建设投资35536.36万元,占项目总投资的82.89%;建设期利息424.80万元,占项目总投资的0.99%;流动资金6912.71万元,占项目总投资的16.12%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资42873.87万元,根据资金筹措方案,xx投资管理公司计划自筹资金(资本金)25535.20万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额17338.67万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):82700.00万元。2、年综合总成本
8、费用(TC):70060.01万元。3、项目达产年净利润(NP):9196.85万元。4、财务内部收益率(FIRR):14.27%。5、全部投资回收期(Pt):6.48年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):40417.42万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第三章 行业背景分析钛是一种稀有金属,在自然界中的储量相对丰富,但分布较为分散且难于提取。钛具有重量轻、强度大、熔点高、韧性好、耐腐蚀、耐高低温、换热性能好等优良性能,可以应用于汽车、医学、化工等领域,还可以与铁、铝、钒等其他金属制成优秀合金材料,被
9、应用于航空航天、军工等高科技领域。自然界中的钛主要存在于钛铁矿和金红石中,全球钛铁矿资源储量较大,钛铁矿中二氧化钛的含量约占35%-65%,金红石的储量较小,但金红石中二氧化钛的含量高达95%以上。钛铁矿和金红石是生产金属钛的主要原材料来源。现阶段全球已经探明的钛铁矿储量为7.7亿吨,主要分布在中国、澳大利亚和南非;已经探明的金红石储量为5900万吨,45%分布在澳大利亚。我国钛资源储量丰富,约占全球已探明储量的29%,基本是以钛铁矿的形式存在。我国钛铁矿主要分布在四川攀枝花-西昌地区,其钛资源储量占全国总储量的90%左右,是我国最大的钛资源产地,其余钛资源分布在云南、广东、广西、海南等地。我
10、国钛资源存储相对集中。我国钛铁矿属于伴生矿产,其开采利用受主矿产铁矿的影响,钛资源回收率仅在27%左右,因此我国钛矿市场需求还需依赖进口。2017年,我国钛精矿总产量约为374万吨,其中四川地区产量为271万吨,占总量的72%。钛矿进口量在300万吨左右,主要进口国为印度、越南、肯尼亚、南非和莫桑比克。2017年上半年,我国钛精矿市场需求良好,价格不断上升,国内企业大量进口国际钛矿,对市场造成冲击,钛精矿价格开始大幅下跌。2017年8月份,受环保政策的影响,攀枝花-西昌地区环保要求不达标的小型企业大量关停,产量下跌,钛精矿价格呈现一定程度的上涨。后期随着钛精矿企业开工率恢复,价格继续呈下滑趋势
11、。整体来看,2017年,我国钛精矿市场价格波动幅度较大。2018年,我国部分新产能投产,使得国内钛市场需求得到一定改善。我国民用航空、军工领域快速发展,特别是C919试飞成功并产生大量订单,国产大飞机的崛起有望拉动我国钛市场需求,预计我国钛市场将呈现持续增长的发展态势。2018年,我国环保要求常态化,钛产业经过不断调整,市场供需将趋于理性,有利于行业健康发展。第四章 企业战略概述一、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。在企业内部战略因素中,有的是企业自己可以控制的,有的则是企业在短期内无法
12、控制的。一般来说,一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析,有助于企业了解自身优势和劣势,取长补短,获得竞争优势。(一)企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合,是能够使企业
13、、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。(1)关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况,本企业与相关企业的关系,企业活动与国家的关系,企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。(2)资源竞争力。这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源,包括外部资源和内部资源,如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。(3)能力竞争力。这里指的是能够保证企业生存和发展以及
14、实施战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质,即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。(1)价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力,它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等,能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用,从而给企业带来显著的竞争优势。其价值性主要通过市场检验来实现。消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判,企业符合市场需求程度越高,核心竞争力价值越大,企业的竞争优势就越显著(2)异质性。核
15、心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果,且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。这种差异就是企业核心竞争力的差异,核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉。(3)延展性。核心竞争力应该具备一定的延展性,能为企业在未来的发展提供潜在途径,能够满足顾客的当前及潜在需求,对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展,而不是只局限于某一种产品或服务领域。核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获
16、利。例如,某企业的液晶显示技术,使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地,取得竞争优势。(4)持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源,而是指无形资源的持久性。因为随着技术不断进步,有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实,但是无论产品和设备如何变化,只要企业的运营能力和制度建设一如既往,无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用(5)难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。转移性越低,企业的竞争优势就越大。有些资源经常出现转移,如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至
17、是企业的部分股权,这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动,并不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力(如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等)是企业获得丰厚利润的资源支撑点,不能轻易地转移,否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。(6)难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性,企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制,企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低。同时,缺乏差异性和专有性的资源人皆有之,一般不能称之为战略性资源,也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争
18、力。企业应合理分析自身的要素,找出现有的核心竞争力,制订获取核心竞争力的计划,不断培养新的核心竞争力,将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署,使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。(二)价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合,与竞争对手经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。(1)价值链。战略管理学家迈克尔波特教授认为,企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。那么,企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起,便构成了创造价值的一个
19、动态过程,即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本,就能盈利;如果超过竞争对手所创造的价值,就会拥有更多的竞争优势。总之,企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势。(2)价值链要素。企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成。主体活动是指企业生产经营的实质性活动,一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关,是企业基本的价值增值活动,又称基本活动。(3)价值链分析方法。运用价值链对企业内部能力进行分析,一般包括两个方面。一是单项能力分析,即对每项价值活动进行逐项分析,以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势
20、。二是综合能力分析,即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。分析这种联系既必要又重要。认为它具有必要性,是因为价值链所表示的不是一系列相互独立的活动,而是相互依存的活动系统;认为它具有重要性,是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单项活动本身,也来源于各种活动之间的联系。而且从更广泛的角度来讲,单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣,也不能改进其能力,需要通过与其他企业,特别是领先企业进行对比分析。(三)波士顿矩阵分析波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标,将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦
21、狗”和“幼童”四大类,并以此分析企业的产品竞争力,为科学选择企业战略提供参考。(1)金牛区。金牛区位于直角坐标系的右下角。本区的产品业务增长率较低,但市场占有率较高,能给企业带来大量的现金流,但是未来的发展前景有限。相应的战略是采取稳定战略,保持金牛产品的市场份额。(2)瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标系的左下角。本区的产品业务增长率和市场占有率均较低,这意味着该产品的利润较低,发展前景堪忧,且不能给企业带来充足的现金流。一般来说,理智的战略是清算战略,如果有可能,亦可采取转向或放弃战略。(3)幼童区。幼童区位于直角坐标系的左上角。本区的产品业务增长率高,但市场占有率低,其财务特点是利润率较低,所需
22、资金不足,负债比率高。相应的战略是,对幼童产品进行必要的投资,以扩大市场占有率,从而使其转变成明星产品。如果管理者认为不能转变成明星产品,那就应采取放弃战略(4)明星区。明星区位于直角坐标系的右上角。本区的产品业务增长率和市场占有率均较高,代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。相应的战略是对明星产品加大投资,从而进一步扩大产品竞争优势。(四)内部因素评价矩阵(internalfactorevaluationmatrx,管理矩阵)是一种对企业内部因素进行分析的工具,是确定企业竞争地位的一个有效途径,是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标上相较于竞争对手的优势和劣势。内
23、部因素评价矩阵是先从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素,然后根据各个因素影响程度的大小确定权重,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数,最后算出企业的总加权分数。通过管理矩阵,企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势,明确企业内部因素的竞争地位,以帮助企业经营决策者制定有效的战略。管理矩阵可按如下步骤来建立。(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素,包括优势和劣势两个方面。首先列出优势,其次列出劣势。要尽可能具体,尽可能采用百分比、比率和比较数字。(2)给每个因素以权重,其数值范围由所有权重之和等于1
24、。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是劣势,对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到较高的权重。(3)为各关键因素进行评分。分值范围为1-4分。其中,1分代表重要劣势;2分代表次要劣势;3分代表次要优势;4分代表重要优势。值得注意的是,优势的评分必须为4分或3分,劣势的评分必须为1分或2分。评分以企业为基准,而权重则以行业为基准。(4)用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加,即得到企业的总加权分数。2、不论管理矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分,平均分为5分。总加权分数低于5分的
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