高级财务管理期末复习.doc

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1、四、简答题：1、企业集团的本质及其基本特征是什么？企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。2、企业集团成功的基础保障是什么？企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面

2、：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力核心竞争力（战略与板块）核心控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。3、在财务管理的对象上，企业集团与单一法人企业的区别是什么？在财务管理对象上，企业集团与单一法人企业最大的不同在于：（1）单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资

3、金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，是一个极其复杂的复合式系统结构体系；（2）单一法人所涉及的财务活动领域相对较窄，可资利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段也就有限；而由多个成员企业联合组成的企业集团彼此间通过取长补短或优势互补，在融资、投资以及利润分配等的形式或手段方面有了更大的创新空间。（3）单一法人企业资金的可调剂弹性较小，在风险，特别是债务风险上面临着很大的“刚性”压力；企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。从这种意义上讲，企业集团的整体风险通常会小于不加入企业集团情况下个体成员企业风险的总和，具体到个体成员企业，加入集团

4、后的风险较之加入集团前的风险自然也就相对降低；（4）由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、财务对策、手段或形式也就复杂得多。4、财务中心的运作机制有哪些方面？财务中心的运作机制如下：（1）财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。（2）财务结算中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金/资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款

5、利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其他成员企业，从而规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现。（3）财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。这些职能对于强化母公司对集团的控制，协调并提高现金/资金配置与使用效率，克服现金/资金闲置与不足的矛盾，发挥集团财务资源的整体优势，正确处经营管理与财务管理的关系，减小风险损失等，发挥了不可低估的作用。5、简述财务公司与财务中心的区别。财务公司与财务中心的区别在于：（1）财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。（2）在法律没有特别限制的前提下，财务公

6、司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。6、简述财务总监委派制及其类型。所谓财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。（1）财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一

7、种控制方式。（2）财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。（3）财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。7、财务信息报告标准的类型有哪些？财务信息报告标准的类型主要有两种，即绝对报告标准与限制性报告标准。本着成本效益原则，绝对报告标准是指对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标、集团发展动态的预测与控制、全面财务控制等直接影响且具有明确而普遍指示意义的信息，不论子公司等成员企业信息指标的绝对值或相对值数额比率如何，均需提供报

8、告标准。限制性报告标准则是那些对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标没有直接影响以及其他一些庞杂的一般性的信息，经过测试，达到规定的重要水平的提供报告标准，否则不予提供报告标准。8、企业集团财务战略目标定位的立足点是什么？首先，作为一种支持性战略，财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。秦池目前生产、经营陷入困境的事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性与与运转的

9、高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。 其次，要保证多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一。无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素顺势而择定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。秦池酒厂未能确立并支持名牌的核心产业或主导产品去取市场竞争优势。9、简述防御型财务战略的类型。作为一个整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务战略四种类型：（1）维持型财务战略。该战略强调维持公司在某一特定领域现有

10、的投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。（2）调整型财务战略。该战略主要应用于财务状况不佳、运营效率低下时的企业集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决策集中化以控制成本、减少其它费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账款等等方式来调整公司状况，扭转不利局面。就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其主要表现形式。作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其它表现，如债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。 （3）放弃型财务战略。该战略是当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施

11、放弃型财务战略，即变卖公司一个主要经营部门，它可能是一个经营单位、一条主要生产线或者一个主要事业部，使企业的损失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束集团的存在。这是一种不得已而为之的战略，在清算过程中，应当注意协调好投资者与债权人的财务关系。10、简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征。1初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有：（1）企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；（2）没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据与理性；（3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；（4）核心能力尚未

12、形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流；（5）管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；（6）战略管理处于较低层次，投资项目选择显得无序，甚至可能出现管理失误或投资失败。11、简述初创期企业集团财务战略的定位。初创期财务战略管理的主要特征表现为稳健与一体化，所以，财务战略的定位主要是：（1）采取股权资本型筹资战略，控制资产负债率；（2）强调一体化集权型投资战略；（3）宜于采取零股利政策，若非派发股利不可，也应主要考虑股票股利方式。12、简述调整期财务战略的定位。调整期的财务战略应包括：（1）高负债率筹资战略调整期是企业集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对企

13、业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值，市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观的条件；同时，调整期的企业集团并不是没有财务实力，而是未来经营充满再生机会及各种危险，以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。因此进入调整期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构。（2）一体化集权式投资战略在调整期，如果企业集团在财务管理上采用分权策略，会由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配，所以，本着战略调整的需要，在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源，进行重点投资，以保证企业集团的再生与发展。（3）高支付率的股利政策出于经营结构调整的需要

14、，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，调整期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，可以采取高支付率的分配战略。但高回报具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。13、简述资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面？资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的

15、制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。14、简述预算组织设计的原则。（1）必须遵循集团治理结构的基本特征；（2）必须体现一体化战略管理思想；（3）必须体现“三权”分立制衡的内控理念；（4）必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则；（5）必须充分体现预算特有的财务属性；（6）必须确立顺势调整的权变观念。15、简述投资政策及其内容。投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式

16、、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。16、简述投资质量标准的涵义及内容。投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。其内容主要有：（1）按照质量标准政策，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。（2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。（3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体

17、系，实行质量否决。17、在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提是什么？企业集团在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提有：一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。18、比较并购战略目标与策略目标。并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引，具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略

18、目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。二者的区别与联系如下：（1）战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；（2）并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要； （3）要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。19、比较资本型与产业型企业集团并购战略目标。对于资本型企业集团，拟并购其它企业（目标公司）的动机，常常是基于目标公司的价格便宜，收购后经过必要的包装，再整个地分拆出售，以期获得更大的资本利得。对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上

19、的需要借此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。20、在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有哪些？在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有：（1）明确的预测期内现金流量预测；（2）贴现率的选择；（3）明确的预测期的确定；（4）明确的预测期后现金流量的预测。21、比较分拆上市与公司分立的主要区别。分拆上市与公司分立比较存在着三方面明显的区别：（1）在公司分立中，子公司的股份是被当作一

20、种股票福利，按比例分至母公司的股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常对被分立出的子公司不再有控制权；而在分拆上市中母公司依然会保持对被分拆出去的子公司的控制权。（3）公司分立没有使子公司获得新的资金；而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。22、怎样理解融资与传统的筹资的区别？传统意义上的筹资主要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴，它除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用的“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面： （1）表内可资

21、运用的资金来源总量增加；（2）存在着相当数量的表外融资来源；（3）即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更多的购买力或支付能力； （4）在财务资源有限量的情况下，可以通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。23、财务公司决策制度安排必须遵循哪些基本原则？财务公司决策制度安排必须遵循的基本原则为：（1）必须有助于集团整体战略发展结构、投资政策的贯彻与实施；（2）必须符合与集团管理体制相适应的管理决策权力的科层结构体系；（3）必须有助于调动财务公司的积极性、创造性与责任感；（4）必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。24、选择剩余股利政策考虑的因素是什么？其明显缺陷有哪些？选择

22、剩余股利政策需要考虑的因素有：（1）取得或保持一个合理的资本结构；（2）在社会融资难度较大情况下满足集团业务增长对资金的需要；（3）在债务比率较高、利息负担及财务风险较大（不宜再增加债务融资）情况下满足投资规模扩大对增加资金的需要，并同时减少社会融资的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易与股东，特别是那些非重要影响的大众股东对当前报酬的偏好产生矛盾，可能因此而难以在股东大会上获得绝对多数的赞同票；（2）可能会因股利发放的波动而给投资者留下企业集团经营状况不稳定的感觉；（3）会因股利发放率过低而影响股价涨扬，导致市场价值被错误低估，为他人廉价收购创造可乘之机。25、简述营业现金流量比率

23、的涵义及功能。营业现金流量比率是指营业现金流入量与营业现金流出量的比值，公式为：营业现金流量比率 营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体，营业现金流入对相关流出的保障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。当该比率大于1时，表明企业有良好的现金支付保障能力；如果该比率小于1，则意味着企业收益质量低下，可能处于现金流入匮乏，甚至处于过度经营的危险状态。26、简述财务危机预警指标应具备的基本特征。财务危机预警指标必须同时具备三个基本的特征：（1）必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来；（2）一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机可能发生或将要发生，亦即应当属于

24、危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。（3）就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是由于资源配置缺乏效率，或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了企业集团竞争的劣势地位，未来现金流入能力低下；或是企业集团一味地追求销售数额的增长，却忽略了对销售质量-现金流入的有效支持程度及其稳定可靠性与时间分布结构等的关注，由此导致企业集团陷入了过度经营状态与现金支付能力匮乏的困境。这就要求企业集团的财务危机预警指标应当依托这一基点加以把握。五、计算或计算分析题：1解： 列表计算如下：保守型激进型息税前利润（万元）200200利息（万元）2456税前利润（万元）17

25、6144所得税（万元）70.457.6税后净利（万元）105.686.4税后净利中母公司权益（万元）63.3651.84母公司对子公司投资的资本报酬率（）15.0928.8由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。2解：（1）母公司税后目标利润2000（130）12168（万元）（2）子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额1688053.76（万元） 乙公司的贡献份额1688047.04（万元） 丙公司的贡献份额1

26、688033.6（万元）（3）三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润53.7610053.76（万元） 乙公司税后目标利润47.048058.8（万元） 丙公司税后目标利润33.66551.69（万元）3解：该企业资产收益率销售利润率资产周转率 11%555% 该企业资本报酬率资产收益率（）（1所得税率）55%(55%-25%)(1-30%)101.5% 4解：2004年：营业利润占利润总额比重580/60096.67%主导业务利润占利润总额比重480/60080%主导业务利润占营业利润总额比重480/58082.76%销售营业现金流量比率3500/400087.5%净营业利润现金比率(

27、3500-3000)/580(1-30%)123%2005年:营业利润占利润总额比重620/80077.5%,较2004年下降19.17%主导业务利润占利润总额比重500/80062.5%,较2004年下降17.5%主导业务利润占营业利润总额比重500/62080.64%,较2004年下降2.12%销售营业现金流量比率4000/500080%,较2004年下降7.5%净营业利润现金比率(4000-3600)/620(1-30%)92.17%,较2004年下降30.83%由以上指标的对比可以看出：该企业集团2005年收益质量,无论是来源的稳定可靠性还是现金的支持能力,较之2004年都有所下降，表

28、明该集团存在着过度经营的倾向。该企业集团在未来经营理财过程中，不能只是单纯地追求销售额的增加，还必须对收益质量加以关注，提高营业利润，特别是主导业务利润的比重，并强化收现管理工作，提高收益的现金流入水平。5解：2004年：子公司会计折旧额（万元）子公司税法折旧额（万元）子公司实际应税所得额1800951151780（万元）子公司实际应纳所得税178033587.4（万元）子公司内部首期折旧额2000601200（万元）子公司内部每年折旧额（20001200）20160（万元）子公司内部折旧额合计12001601360（万元）子公司内部应税所得额1800951360535（万元）子公司内部应纳所

29、得税53533176.55（万元）内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额176.55587.4-410.85（万元）该差额（410.85万元）由总部划账给子公司甲予以弥补。2005年：子公司会计折旧额190（万元）子公司税法折旧额（万元）子公司实际应税所得额20001902301960（万元）子公司实际应纳所得税196033646.8（万元）子公司内部每年折旧额（20001360）20128（万元）子公司内部应税所得额20001901282062（万元）子公司内部应纳所得税206233680.46（万元）内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额680.46646.833.66（万元）该差额（33.6

30、6万元）由子公司结转给总部。6解：（1）2005年：子公司会计折旧额60（万元）子公司税法折旧额100012.5%41.67（万元）子公司内部首期折旧额100050%500(万元)子公司内部每年折旧额(1000-500)30%150(万元)子公司内部折旧额合计500150650(万元)子公司实际应税所得额8006041.67818.33(万元)子公司内部应税所得额80060650210(万元)（2）2005年：子公司会计应纳所得税80030%240(万元)子公司税法(实际)应纳所得税818.3330%245.5(万元)子公司内部应纳所得税21030%63(万元)（3）内部与实际(税法)应纳所得

31、税差额63245.5182.5(万元)，应由母公司划拨182.5万元资金给子公司。7解：（1） 3000（130）5001000300 1300（万元）8解：B企业近三年平均税前利润（2200+2300+2400）/32300（万元） B企业近三年平均税后利润2300（1-30%）1610（万元）B企业近三年平均每股收益 1610/50000.322（元/股） B企业每股价值每股收益市盈率 0.322185.80（元/股） B企业价值总额5.80500029000（万元）A公司收购B企业54%的股权，预计需要支付价款为： 2900060%17400（万元）9解：2006-2010年L企业的贡献

32、股权现金流量分别为：-6000（-3500-2500）万元、-500（2500-3000）万元、2000(6500-4500)万元、3000(8500-5500)万元、3800（9500-5700）万元； 2010年及其以后的贡献股权现金流量恒值为2400（6500-4100）万元。L企业2006-2010年预计股权现金价值60000.9435000.8920000.8430000.79238000.7475658445168023762838.6791.6（万元） 2010年及其以后L企业预计股权现金价值29880（万元）L企业预计股权现金价值总额791.62988030671.6（万元）1

33、0解：（1）2005年剩余贡献总额50000（28%20%）4000（万元） 2005年经营者可望得到的知识资本报酬额 剩余税后利润总额50 400050%80%1600（万元）（2）最为有利的是采取（股票）期权支付策略，其次是递延支付策略，特别是其中的递延股票支付策略。11解：经营者应得贡献报酬20000（18%12%）50%（21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%） 60074.5% 447（万元）12解：2004年：企业核心业务资产销售率 =6000/1000600% 企业核心业务销售营业现金流入比率 =4800/600080% 企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率 =

34、400/100040% 核心业务资产销售率行业平均水平590%核心业务资产销售率行业最好水平630%2005年：企业核心业务资产销售率 =9000/1300692.31% 企业核心业务销售营业现金流入比率 =6000/900066.67% 企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率 =700/160043.75% 行业平均核心业务资产销售率640%行业最好核心业务资产销售率710%较之2004年，2005年该企业核心业务资产销售率有了很大的提高，不仅明显高于行业平均水平，而且接近行业最好水平，说明A企业的市场竞争能力与营运效率得到了较大的增强。A企业存在着主要问题是收益质量大幅度下降，一方面表

35、现在核心业务销售营业现金流入比率由2004年度80%下降为2005年的66.67%，降幅达13.33%，较之核心业务资产销售率快速提高，A企业可能处于了一种过度经营的状态；另一方面表现为现金流量自身的结构质量在下降，非付现成本占营业现金净流量的比率由2004年的40%上升为2005年的43.75%，说明企业新增价值现金流量创造能力不足 。13解：（1）营业现金流量纳税保障率 161 维持当前现金流量能力保障率133 营业现金净流量偿债贡献率39自由现金流量比率30注：自由现金流量为：营业现金流量维持性资本支出到期债务利息（1所得税率）到期债务本金优先股利优先股票赎回额（2）从2005年的各项财

36、务指标来看，反映出企业的经营状况、财务状况良好。但自由现金流量比率为30，说明该企业发生了财产的损失，需要进一步提高收益的质量，提高现金流入水平，并防止公司的财产损失。 七、案例分析题：1、甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A

37、企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者，请问：（1）你将对财务战略作出怎样的目标定位？（2）从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将作出怎样的股权结构配置？（3）在集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？P26-35（1）由阅读材料可知，该企业集团的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络，由此可判断该集团处于成熟期

38、阶段。根据成熟期企业集团的经营风险和财务特征，其财务战略的定位是：在筹资方面，采用激进型的筹资战略，更多地利用债务筹资，充分发挥财务杠杆作用；对于市场相对稳固的子公司，母公司可在保持控股比例不变的条件下，通过调整子公司的资本结构，增加子公司的税后利润，进而提高母公司投资的资本报酬率。在投资方面，实行一元“核心编造”下的多样性投资战略。一方面在保持和巩固既有核心竞争优势的同时，关注现有生产能力的不断挖潜，以现有核心能力为依托，走出一条一元“核心编造”下的项目投资与业务经营多样性的发展道路。另一方面要有前瞻性地为未来战略发展结构的优化、调整探索新的业务领域及市场空间，并努力培养新的核心竞争能力。在

39、股利分配方面，实行高比率、现金性股利政策，给予股东较高的投资回报，以增强股东的信心，吸引更多的投资者。（2）由于B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业是A、B、C企业主要原材料的供应企业；E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B、C企业不可或缺的，据此可确定：B、C、D、E企业与A公司在生产经营方面关系密切，对A企业的核心竞争能力会产生重要的影响，应对B、C、D、E企业实行高度、甚至是绝对的控股，考虑到E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业

40、只有5%的少数参股权的具体情况，应逐步增持E企业的股份，直到取代乙企业形成相对控股。由于F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A、B、C关联性不大，没有多大影响力，只是A、B、C企业产品的一般性的经销者，可考虑一般参股。（3）根据企业集团的类型、企业集团所处的发展阶段和各成员企业与集团公司A核心业务之间的存在密切关系的程度，应对B、C、D企业实行集权的管理体制，对E、F企业实行分权的管理体制。2国务院发展研究中心高级研究员、经济学家吴敬琏认为：中国公司治理目前存在如下六个大问题：一是股权结构不合理，国有股和国有法人股占了全部股权的54，第二大股东的持股量与第一大股东相差悬殊；二是“授权投

41、资机构”与上市公司关系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑闻时有发生；三是“多级法人制”，存在资金分散，内部利益冲突、“利益输送”的弊病；四是董事会、监事会存在缺陷；五是董事会与执行层之间关系不顺。董事会与执行层高度重合，导致“内部人控制”；六是公司执行机构有弊端。问题：对上述观点你有何评价？一股独大，缺乏制衡，容易侵害公司和其他股东的利益产权不明晰，管理不规范多级法人制不只是形式，要制定管理体制整合资金、协调内部利益冲突决策机制和监督机制贯彻不利决策职能和执行职能应相互独立，互相牵制经营者应严格执行董事会决策，二者是委托代理关系3. QH集团公司在家用电器系列的生产与经营方面有着强大的核心能

42、力与市场竞争优势，且走过了由名牌产品到名牌商标再到名牌商号的发展过程。为了充分利用公司高品质的市场形象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂VJ，期望在QH集团公司著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品。 要求：( 1)试对QH集团公司该项投资的前景做出估测。 (2)如果QH集团公司该项决策难以成功的话，原因何在? (3)该项品牌扩张性投资决策对QH集团公司可能产生哪些负面影响（包括内部资源配置以及家用电器产品直至集团整体的市场形象）? (4)从中可以得到怎样的启示P198-199答案要点如下：（1）QH集团公司该项投资失败的可能性较大。（2）该项投资决策难

43、以成功的原因在于：品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区。QH集团公司在家用电器的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，这表明企业的优势在家用电器的生产与经营方面。现斥资收购一家家具生产厂VJ，极易导致品牌原有个性的模糊，导致消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。因此，QH集团难以实现在其著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品的预期目的。（3）QH集团公司品牌延伸过度所造成的负面影响，主要表现在两个方面： 由于家用电器与家具分属两个不同的行业，家具的生产经营与家用电器的生产经营在业务上无关联性和互补性，对提高QH集团公司的核心能力与市

44、场竞争优势无任何帮助，相反会分散公司有限的财务资源，影响其核心竞争力家用电器的生产经营与维护。 将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，使消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。（4）通过对该案例进行分析，可得到两点启示： 品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区，使企业原有的品牌优势可能逐渐消失。 品牌延伸过度会分散资源，不利于提升企业的核心竞争力。要点提示：管理层收购是指（核心）管理层人员以所在目标公司资产（或股权）为抵押（或质押），通过负债融资收购目标公司的全部或大部分股份，从而转换目标公司的所有权结构与控制权结构，实现对目标产权重组与管理重组目的的一种杠杆收购方式。4、不久前，粤美的发布公告称，该公司原第一大股东顺德市美的控股有限公司与美托投资有限公司于2000年4月10日，美托投资以每股2.95的价格，协议受让了美的控股持有9243.03万股中的3518万股。由此，拉开了粤美的管理层收购(MBOs)的序幕。请问：(1).什么是管理层收购计划？P272(2)结合案例说明：如何解决管理层收购计划中所需收购资金的来源问题?(3). 试述粤美的是如何解决长期激励MBO后续激励问题的(1)要点提示：管理层收购是指（核心）管理层人员以所在目标公司资产（或股权）为抵押（或质押），通过负债融资收购目标公司的全部或大部分股份，从