OLED项目人力资源运营管理手册（模板）.docx

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1、CMC.泓域咨询/人力资源运营管理手册OLED项目人力资源运营管理手册目录第一章 行业背景分析3第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制6一、 企业组织结构的调查6二、 企业组织结构与组织机构的关系10第三章 工作岗位分析研究13一、 工作岗位分析的程序13第四章 招募方式的选择17一、 企业人员招募的方式17二、 参加招聘会的主要程序22第五章 应聘者面试的组织与实施25一、 面试的概念25二、 面试的内容26第六章 企业员工培训需求分析的方法27一、 培训需求循环评估模型27二、 培训需求的调查与确认28第七章 员工培训的组织与实施30一、 实现培训资源的充分利用30二、 培训前对培训师

2、的基本要求31第八章 绩效考评方法33一、 绩效考评方法的分类33二、 制订绩效改善计划的程序35第九章 绩效考评系统37一、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理37二、 企业员工绩效申诉的处理38第十章 岗位评价的基本步骤41一、 岗位评价的主要步骤41第十一章 专项薪酬管理制度的起草43一、 奖金制度的制定43二、 薪酬管理制度的类别47第十二章 最低工资保障制度49一、 最低工资49二、 最低工资标准的确定和调整49第十三章 岗位评价数据的处理53一、 岗位评价结果误差的调整53二、 收集岗位评价有关信息的工作程序55第一章 行业背景分析OLED（OrganicLight-EmittingD

3、iode），即有机发光二极管，是继CRT（显像管）、LCD（液晶）显示后基于电致发光的第三代显示技术。与LCD相比，OLED具有对比度更高、能耗更低、更轻薄、可实现柔性显示等一系列优势，更加适应5G时代万物互联的显示需要，或将成为中小尺寸显示领域的主流技术。OLED材料是OLED面板的关键组分，决定OLED面板的显示性能。对于OLED终端材料制造，前端材料制造商首先将基础化学原料做成中间体，然后进一步加工成升华前材料，并将其出售给终端材料制造商。经过终端材料制造商，最终形成了用于生产OLED面板的OLED终端材料。众多厂商加速进场，全球OLED显示行业呈现蓬勃发展的态势。公开数据显示，2020

4、年全球OLED面板出货量为5.78亿块，较上年增长3.7%。由于2020年面板平均价格下降，全年OLED面板总收入仅增长0.7%至326.8亿美元。在面板市场的带动下，上游OLED材料市场呈现高速发展。2015年全球OLED材料市场规模4.75亿美元，2020年市场规模增至15.76亿美元，2015-2020年均复合增速高达27.11%。OLED材料合成技术壁垒最高的环节是将材料升华至电子级的过程和成品材料到基材的过程，目前，全球OLED升华后材料供应商主要为韩国、日本、德国和美国制造商，全球市场基本处于被国外制造商垄断的状态。在基板涂覆方面，小分子材料主要采用真空镀膜工艺，主要由日韩厂商垄断

5、;虽然高分子材料采用旋转涂覆或喷涂印刷技术，相关技术主要掌握在欧美厂商手中，但喷墨打印工艺尚不成熟，尚未实现工业应用。我国OLED材料市场的增长一方面是由于国内企业投资规模加大，产业技术升级，逐步实现材料国产化；另一方面，为降低国际贸易摩擦的潜在风险和降低运输成本等因素，国际显示材料龙头企业近年来都建有国内工厂或授权OEM。OLED终端材料的制作难度大，目前国内只有少数企业具备供应能力，如奥来德等。以吉林奥来德光电材料股份有限公司、陕西莱特光电材料有限公司等为代表的OLED材料企业逐步突破专利壁垒，不断巩固强化自身产品优势、成本优势、服务优势，逐步获得下游面板厂商的认可。随着OLED面板的更新

6、迭代，国内OLED材料企业有望陆续通过下游面板厂商认证，开始进入其新一代材料供应商体系，实现批量供应。未来，随着国内厂商生产技术及产品性能的持续提升，并不断完善自身量产配套、品质管控及器件应用能力，OLED面板行业国产化将加快推动OLED材料的国产化，进而形成较为完整的产业链，从而共同促进国内OLED行业的发展。第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构的调查为了使企业适应外部环境及内部条件的变化而顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。而组织结构信息的采集是分析研究企业组织结构现存的问题、改进企业组织结构的设计、推进

7、企业组织发展的重要前提和基础。企业组织结构调查是企业为了提高组织机构的工作效率，采用各种科学有效的调查方法，全面掌握企业组织结构各种相关数据资料的活动过程。通过组织结构调查，可以揭示现存组织结构存在的各种缺陷和不足，分析查找各种问题产生的原因，提出解决问题的具体对策，不断改进组织结构的设计，促进组织的发展与变革，全面提高组织的执行力和整体效率。（一）组织结构调查前需要掌握的资料在进行组织结构调查前，首先应当系统收集反映企业组织结构各种相关情况的资料，通过阅读这些资料，全面系统地了解企业现存组织结构之间的分工协作关系及各个部门之间的关系，主要需要掌握的资料包括四个类别。1、部门说明书。它包括基本

8、资料、部门职能概述、部门工作职责、部门权限、部门之间的关系、部门内部的分工及各个岗位设置要求（包括部门的组织结构图和部门内部各个岗位的工作职责）、岗位职务等级序列和工作岗位劳动定员标准。2、工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。3、组织结构图。组织结构图是指用图形来描述企业各层级职能和业务部门分工与协作关系、领导和被领导关系、管理和被管理关系，或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。4、管理业务流程图。管理业务流程图是指用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主

9、要包括：业务程序，即某项管理业务标准化的工作内容及顺序；业务岗位，即根据程序和分工协作要求而设置的各个工作职位，以及它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等；岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。虽然借助上述各类资料能全面了解企业组织结构的模式以及组织结构设计的基本要求，但是这些资料反映的只是正式组织关系，而无法全面深入地反映企业目前组织结构运行的实际情况，特别是不能反映“非正式组织关系”，即企业组织结构在运行过程中所出现的各种特殊的情况和问题。例如，各个部门之间职责衔接的部分出现空当即“有事却无人负责”，

10、或者需要密切协作的工作事项出现“相互推诿”，或者部门内部各个岗位人员之间出现“扯皮”“摩擦”等一系列问题。因此，必须把“死”的资料同“活”的情况紧密结合起来，采用各种组织结构调查的方法，搜集有关组织结构在实际运行中出现的各种问题，特别是相关部门、相关人员所提出的各种涉及组织结构的具体意见和建议。（二）组织结构调查方法组织结构调查一般可以采用四种具体的调查方法。1、会议调查法。会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查单位的相关人员（一般控制在10人之内）在约定的时间，集中在某一地点，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会。这种方法的优点是：调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与

11、当面调查法相比，花费的时间和费用较低，效率较高。这种方法的缺点是：受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响。总之，会议调查法的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力，因此，调查者会前要有充分准备，拟好调查提纲，才能使会议收到较好的效果。这种方法适用于对企业各个层级主管人员的调查。2、问卷调查法。该方法的具体程序是：首先，调查者把事先设计好的企业组织结构调查问卷（表）（以下简称问卷）当面交给被调查者，并向其说明具体作答的方法和具体要求；其次，被调查者根据要求自行填写问卷；最后，调查者定期收回问卷。该方法调查的项目多

12、，涉及的范围广，回收的比率高，收集的资料全，获得的数据准，投入的费用低。根据以往的经验，该方法要提高组织结构调查结果的准确性、全面性和可靠性，一定要在问卷设计上下功夫，要精心设计，采用灵活多样的提问方式，封闭性提问与开放式提问相结合。问卷的初稿设计完成后，应选择若干主管人员先行考试，并在一定范围内征询对调查问卷的修改意见，根据发现的问题，对其经过几次修改和验证之后，再正式投入使用。3、日志调查法。日志调查法也称工作日志法，该方法是选择若干个固定的被调查单位（这些单位既包括业绩考评优秀的部门，也包括业绩考评较差的部门）委托专人负责，在实际工作中采用逐日逐项登记的方法，记录企业组织结构在运行中出现

13、的问题，然后由调查人员负责定期进行整理、汇总。该方法适用于被调查的单位比较固定、需要采集的组织信息的范围比较集中、所需回答比较简单明确或要求不高、调查的时限也不太长等情况适用于解决企业组织结构运行方面存在的某一类问题而进行的组织结构调查。4、个别调查法。个别调查法也称当面询问法、个别面谈法，是指调查者当面向被调查者展开询问的方法，了解他们的观点，观察他们的反应。这种方法的优点是：机动灵活，不受时间、地点的限制；调查者可以请被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己的意见，具体、深入地了解被调查者的真实看法，能够采集到的资料比较全面、可靠。这种方法的缺点是：耗时长，成本高；调查结果易受调

14、查者主观因素的影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄，采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内容比较复杂、要求比较细致的信息。为了扬长避短，该方法适用于对企业中高层主管人员的调查。二、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式；广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的

15、先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。（一）组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，从上述两个概念的内涵和外延来看，企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括，而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义：其一是作为一个实体，是为过到特定目标而建立的社会系统；其二是指一个过程，即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义，它是指企业为了实现经营

16、目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的性质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模

17、大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制”的差别，从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见，企业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业

18、中的实际选择与应用。第三章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析的程序（一）准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿去收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。（2）确定调查的对象和单位。调查对象

19、是指被调查的现象总体，是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象，那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中，如果采用全面调查的方式，必须对每个岗位（岗位即调查单位）一进行调查；如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性和准确性。（3）确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。（4）确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过

20、调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束；明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的

21、目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项

22、调查事项的重要程度、发生频率（数）。（二）总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。第四章 招募方式的选择一、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。（一）内部招募的特点

23、内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。（1）准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率。（2）适应较快。从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。（3）激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织

24、工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工土气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。（4）费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注

25、重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面。（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部招募需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，

26、削弱企业竞争力。（2）容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是，美国通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”。（3）有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则；另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”，引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织发展的

27、动力。（4）采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工：一类是被提拔的员工，另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。（5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外，由于是从基层逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。（二）外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势。（1）

28、带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招

29、募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。（3）树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也

30、都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。（2）进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。（4）决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素（如应聘者为了得到这份工作而夸

31、大自己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而增加了决策的风险。（5）影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生。因此，外部招募一定要慎重。二、 参加招聘会的主要程序由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备，否则，没有营销策略，甚至不懂营销原则，就很难将单位推销出去。参加招聘会的主要步骤如下。（一）准备展位为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有一个比较大的空间。在制作展台方面最好

32、请专业公司帮助设计，并且要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域，单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交谈。（二）准备资料和设备在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且要准备充足的数量，以免很快发完。有时在招聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备，这些都应该事先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一-准备好。（三）招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分

33、的准备。这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，并且所有人在回答问题时口径要一致。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。（四）与协作方的沟通联系在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等。在沟通中，一方面要了解协作方对招聘会的要求，另一方面要提出需要协作方提供帮助的事项，以便提前做好准备。（五）招聘会的宣传工作（六）如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会，定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人

34、员参加招聘会。招聘会后的工作招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的概念面试是企业最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明，99%的企业在招聘中都采用这种方法。在现代社会，企业用人越来越注重员工的实际能力与工作潜力，而不只是单纯注重知识掌握。因此，面试在人员选择环节中占有非常重要的地位。在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程

35、度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。在面试过程中，考官可以通过连续发问，及时弄清楚应聘者在回答中表述不清的问题，从而提高考查的深度与清晰度，并减少应聘者说谎、欺骗作弊等行为的发生。总之，通过直接的接触，面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等方面综合素质的状况。同时，面试也能使应聘者了解自己在企业未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。二、 面试的内容值得一提的是，现代社会的面试已经超越最初面

36、对面交谈的简单含义而赋予了更多的内容，不断推陈出新，形式多样。例如，突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式，通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者进行面对面的交谈与观察，客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用应聘者作出判断与决策。在这里，“精心设计”的特点使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别，在“特定场景”下的面试则融合了情境模拟方法的内容，使面试与日常的观察相区别。“由表及里”的特点，集合了问听察觉析判

37、等综合性特色，使面试比其他方法更能全面了解应聘者。总之，广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据，涵盖了部分情境模拟的内容。第六章 企业员工培训需求分析的方法一、 培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型是指对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。具体而言，培训需求循环评估模型需要解决三个层面的问题。（一）组织整体层面的分析组织整体层面的分析是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此，组织整体层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进

38、行培训。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直接相关。（二）作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准，同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作岗位分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训

39、需求评估提供了重要信息。（三）员工个人层面的分析员工个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。该分析的信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为评估培训的结果和未来培训的需要，对培训需求的分析要形成制度。这种评估模型的优势在于：从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏；提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，问及时发现管理者和员工在三个层面上的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度。这种评估模型也存在着不足，主要是工作量大，需要专门人员

40、定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。二、 培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培训对象和培训内容。1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训可分为两方面的内容。（1）排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。（2）因素

41、确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很高、花费时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。第七章 员工培训的组织与实施一、 实现培训资源的充分利用人们身边有很多潜在的培训资源，看起来它们与课程设计并没有什么关系，所以往往被忽视。这是程序化的设计方法所带来的负面效果。人、财、物、时间、空间以及信息等几个主要的资

42、源领域应当被充分利用并协调起来，系统地发挥它们自身以及它们之间的相互作用。1、让受训者变成培训者。教师与学员作为培训活动中的两大主体，在培训中扮演的是两个完全不同的角色。但在实际培训活动中，不应将其区分得如此清楚，应充分开发学员本身所携带的“财富”，提高培训效果。在培训活动中，学员不仅是学习资源的摄取者，同时也是一种可以开发利用的宝贵学习资源。通过激发学员的学习主动性，让每一个人将自己的经验、智慧发挥出来，这样课堂就由教师的“一言堂”变成了几十名教师的“群言堂”，个体的学习行为变成了一个团体的学习行为。集体的智慧可以使不同：背景的学习者在主动参与学习的过程中各有所获。2、培训时间的开发与利用。

43、培训系统是一个全方位的系统，内部各因素之间以及与环境之间具有很强的关联性与渗透性，所以，培训时间的概念应有所突破，这样可大大拓展有效利用的时间。3、培训空间的充分利用。培训课程所要求的最传统、最基本的空间是教室。一个标准教室的面积为50平方米左右，高约3米，也就是说，起码有150立方米的空间可以被自如地应用于设计。在同样的空间里，可以有U形布置法、臂章形布置法、环形布置法等对学习者空间位置的不同设计，可以设计有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台等满足培训者在课程中所扮演角色的不同需求，还可以把有限的空间变成一个开放的市场，利用各种情境模拟使人身临其境。另外，可以把课程设计在现场、室外及所能利用的

44、社会环境之中，充分利用空间资源。二、 培训前对培训师的基本要求1、做好课程前期准备工作。在课程开始前一天，要检查教学用的活页纸、学员手册、投影等材料，这很重要，特别是当培训不在自己的工作地点进行时。如果与同事合作一门课程，要安排好各自的角色，如一个人负责基础知识，另一个人负责活动和讨论等。2、决定如何在学员之间分组。团队学习是学员之间互相学习的重要方式，要考虑如何分组才能创造一个效率最高的学习环境。应避免同一部门或单位的人在一组。因为一般人们来参加培训都希望每天面对不同的面孔、不同的观点、不同的问题，如果一个组是由同一部门的人组成的，可能会使学员失去兴趣，降低创造力，而且可能会由于以前工作中存

45、在的矛盾或担心影响今后的工作，不愿意发表更多的意见。3、对培训材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。站在学员的角度思考可能会提出什么问题，可能会出现什么情况。检查日程安排，要留出余地。第八章 绩效考评方法一、 绩效考评方法的分类在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。（一）品质主导型1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（

46、如心理品质、能力素质）的人。2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效果较差。3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究能力、计划能力、沟通能力等。（二）行为主导型行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性

47、工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。（三）结果主导型结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于结果主导型的考评注重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。结果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性

48、等特点，它更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的指标。二、 制订绩效改善计划的程序1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素，代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读对每一指标的定义后，应作出评定（在口处打上记号）。在本表格的下端留有空格，可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素（指标）请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些反映被考评者工作绩效的具体实例，或者可观察到的行为实例。这些实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止（在完成一项工作任务时）3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当