保健食品公司企业运营管理模式分析（参考）.docx

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1、CMC.泓域咨询/企业运营管理模式分析保健食品公司企业运营管理模式分析xx投资管理公司目录第一章 行业背景分析4第二章 项目基本情况6一、 项目名称及投资人6二、 结论分析6第三章 公司基本情况9一、 公司简介9二、 核心人员介绍10第四章 企业战略类型12一、 企业紧缩战略12二、 基本竞争战略13第五章 企业战略概述19一、 企业外部环境分析19二、 企业综合分析28第六章 市场营销环境30一、 市场营销微观环境30二、 市场营销宏观环境31第七章 市场营销概述34一、 市场营销管理的任务34二、 市场营销观念36第八章 现代生产管理与控制的方法40一、 MRP，MRPII和ERP40二、

2、 丰田生产方式和看板管理系统49第九章 技术创新组织与管理63一、 企业技术创新的外部组织模式63二、 企业研究与发展管理69第十章 薪酬管理75一、 薪酬管理的含义及其影响因素75二、 企业薪酬制度设计的原则和流程78第十一章 并购重组83一、 企业价值评估83二、 并购重组动因85第十二章 国际货物运输86一、 国际航空货物运输86二、 国际海洋货物运输95第一章 行业背景分析保健食品是指具有特定保健功能或以补充身体营养为目的的食品，适于特定人群食用，具有机体调节功能，不以治疗疾病为目的，且不会对人体产生任何危害。随着我国居民消费能力不断提升、健康观念不断升级，我国保健食品的消费人群不断扩

3、大，人均支出不断增长。在全球市场中，美国是最大的保健食品消费国，需求占比达到三分之一以上；2016年，中国成为仅次于美国的全球第二大保健食品消费国。2010年，中国保健食品零售额为700亿元，发展到2018年达到1750亿元，年均复合增长率为12%。其中，维生素及膳食营养补充剂份额占比最高，达到56%。中国保健食品市场持续保持较快的速度增长，未来前景良好。2018年，我国保健食品市场中，汤臣倍健销售份额占比为6%，排名第一；Swisse销售份额占比为5%，排名第二；修正、麦斯泰克、澳佳宝、康恩贝销售份额占比分别为2%、2%、1%和1%，分列第三至第六位，其他品牌份额占比均在1%以下。我国排名前

4、六的保健食品品牌合计份额占比仅为17%，单个品牌市占率小，市场集中度低。我国保健食品品牌中，中国大陆地区品牌合计市占率达到55%，占据半壁江山。但我国保健食品行业起步较晚，与美国、澳大利亚等保健食品行业发展成熟的国家相比，我国保健品市场中缺乏具有绝对优势地位的龙头企业，具有全国知名度的品牌数量极少，在高端市场中，国内消费者更为信赖国际品牌。不过，国际品牌的大量涌入，使得国内保健食品企业竞争压力日益增大，为扩大市占率，实力相对较好的企业改革升级步伐加快，有利于行业结构的调整优化。由于我国大部分保健食品企业规模相对较小，研发创新能力不足，产品功能较为单一，主要集中在增强免疫力、辅助降血脂、缓解体力

5、疲劳等方面。随着我国居民健康意识逐步提升，再加上跨境电商市场迅速发展，国内消费者对保健食品的认知度不断提高，对产品种类、品质的要求不断上升，需求日益多元化，这将倒推我国保健食品行业结构进一步调整升级。我国保健食品市场仍处于发展初期阶段，普及率相对较低，仅在20%左右。在消费能力不断提升、健康意识不断增强、亚健康及老年人口数量不断增多的情况下，我国保健食品市场仍有较大成长空间。随着消费升级，我国市场对保健食品的种类和品质要求不断提高，为争夺高端市场，国内实力较强的企业研发投入将不断增大，依靠产品质量提高口碑扩大市占率，而实力较弱的企业将逐步被淘汰出局。第二章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（

6、一）项目名称保健食品公司（二）项目投资人xx投资管理公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约28.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资13247.94万元，其中：建设投资10204.46万元，占项目总投资的77.03%；建设期利息295.33万元，占项目总投资的2.23%；流动资金2748.15万元，占项目总投资的20.74%。（四）资金筹措项目总投资13247.94万元，根据资金

7、筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）7220.83万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6027.11万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：26400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：21542.63万元。3、项目达产年净利润（NP）：3547.10万元。4、财务内部收益率（FIRR）：19.78%。5、全部投资回收期（Pt）：6.11年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：11007.36万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积18667.00约28.00亩1.1总建筑面积3502

8、9.18容积率1.881.2基底面积11946.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩351.442总投资万元13247.942.1建设投资万元10204.462.1.1工程费用万元8638.752.1.2工程建设其他费用万元1333.042.1.3预备费万元232.672.2建设期利息万元295.332.3流动资金万元2748.153资金筹措万元13247.943.1自筹资金万元7220.833.2银行贷款万元6027.114营业收入万元26400.00正常运营年份5总成本费用万元21542.636利润总额万元4729.477净利润万元3547.108所得税万元1182.379增值税

9、万元1065.8110税金及附加万元127.9011纳税总额万元2376.0812工业增加值万元8078.1313盈亏平衡点万元11007.36产值14回收期年6.11含建设期24个月15财务内部收益率19.78%所得税后16财务净现值万元4076.61所得税后第三章 公司基本情况一、 公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要

10、素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。未来，在保持健康、稳定、

11、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。二、 核心人员介绍1、韩xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。2、黎xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。3、汪xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。

12、2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。4、邹xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。5、罗xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第四章 企业战略类型一、 企业紧缩战略

13、紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。（一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组

14、织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。（二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。（三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，

15、减少损失。一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。二、 基本竞争战略处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企业战略。基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国战略管理学家迈克尔波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。（一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业

16、中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。1、成本领先战略的适用范围成本领先战略适用于符合以下条件的企业。（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。（3）企业有能力使用先进的生产设备。先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低。（4）企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。2、实施成本领先战略的途径成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略。许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的

17、，因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验。成本领先优势主要有以下获取途径。（1）规模效应。在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。（2）技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。新技术能够提高生产效率，降低生产成本。企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑成本的降低。（3）企业资源整合。企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应。（4）经营地点选择优势。接近原料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也非常重要。（5）与价值链的联系。每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环

18、节。企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益，从而降低企业成本。（6）跨业务相互关系。跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产（二）差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。1、差异化战略的适用范围（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼

19、光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度（3）企业要有很强的市场营销能力。（4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。2、实施差异化战略的途径（1）通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。产品质量优异能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润。（2）通过提高产品的可靠性实现差异化战略。产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性，甚至在出现意外故障或事件时，也不会丧失使用

20、价值。（3）通过产品创新实现差异化战略。通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。这些企业拥有优秀的科技人才和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动（4）通过产品特性差别实现差异化战略。如果产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的形象。（5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略。产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。（6）通过提供不同的服务实现差异化战略。服务差异化是市场竞争的重要战略。以质取胜，以服务取

21、胜，是世界卓越企业的共同战略。（三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。集中战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。1、集中战略的适用范围集中战略适用于符合以下条件的企业。（1）在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。（4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力

22、、竞争强度等方面具有相对的吸引力。2、实施集中战略的途径企业实施集中战略有以下途径。（1）通过选择产品系列实施集中战略。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。（2）通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。（3）通过市场细分选择重点地区实施集中战略。划分细分市场，可以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经营，也能获得竞争优势。（4）通过发挥优势集中经营实施集中战略。市场占有率低的中小企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细

23、分市场，有重点地进行研究开发，也能获得不败的竞争优势。第五章 企业战略概述一、 企业外部环境分析外部环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置。外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。（一）宏观环境分析宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。企业可以采用PESTEL分析法对企业外部的宏观环境进行战略分析。政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治是一种重要的社会现象。要考察企业面临的宏观环境，政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分，主要包

24、括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策和政治形势等多个方面。政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显，同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及状况的不同而对企业产生不同的影响。经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况，主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素

25、进行分析，运用各种指标，准确地分析经济环境对企业的影响，从而制定出正确的企业经营战略。社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动情况。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉或不自觉地接受这些行动准则的影响。各个国家和民族都有其各不相同的社会文化，这些因素对企业战略运营和经营决策均产生显著的影响。科技环境是指企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及技术发展动向等科技要素的集合。企业的发展在很大程度上受到科学技术方面因素的影响。科技进步会给企业提供有利的发展机会

26、；也会给企业带来相应的威胁。企业必须密切关注最新的技术发展趋势，以便及时进行企业战略的制定和调整生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。生态环境通过外部效应对企业的成本产生影响，有利的生态环境会给企业带来正外部效应，降低企业的生产成本。不利的生态环境会阻碍企业的绿色可持续发展。随着工业化、城镇化和市场化进程的加快推进，企业不合理地开发利用自然资源对于生态环境的破坏不容小觑。企业只有秉承绿色环保的理念，崇尚低碳经济、循环经济、绿色经济、节能减排、保护环境，才能实现企业的长期稳定发展。法律环境是指与企业相关的社会

27、法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规，国家司法、行政执法机关等因素。法律法规对企业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用。随着社会经济的发展，企业所处的市场环境日趋复杂，随之面临各种显在和潜在的法律问题。企业的战略制定和经营决策都必须合法合规，遵循国家和地区的法律法规企业可以通过对以上六个方面因素的综合分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，从而有效地制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略（二）行业环境分析1、行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程。同任何事物一样，每一行业都有自己产生和衰退的过程。行业生命周期分为四个阶段。（1）形

28、成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。在此阶段，有较多的小企业出现，因为企业刚建立或刚生产某种产品，忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争，所以竞争压力较小。研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则侧重广告宣传，增进顾客对产品的了解。（2）成长期。进入成长期，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认知，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长。同时，有不少后续企业参与进来，行业的规模扩大，竞争日趋激烈，那些不成功的企业已开始退出。市场营销和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键性职能。（3）成熟期。进入成熟期后，一方面，行业的市场已趋于饱和，销售额已难以增长，在此阶段的后期甚至会开始下

29、降；另一方面，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出，于是行业由分散走向集中，往往只留下少量的大企业。产品成本控制和市场营销的有效性成为影响企业成败的关键因素。（4）衰退期。到了衰退期，市场萎缩，行业规模缩小，行业中留下的企业越来越少，竞争依然很残酷。这一阶段的行业就是“夕阳行业”，可能延续一段较长的时间，也可能迅速消失。2、行业竞争结构分析著名战略管理学家迈克尔波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行业结构的重要工具。在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。这五种基本竞争

30、力量的状况以及综合强度，引发行业内在结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定了谁是行业中获得利润最大化的最终赢家。（1）潜在进入者的威胁。如果潜在的竞争对手带着新增生产能力进入市场，必然要求分享市场份额和资源，因而构成对现有企业的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益，所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（2）行业中现有企

31、业间的竞争。在大多数行业中，企业之间是相互依存的。一个企业的竞争性行为无疑将会引起其他企业的反竞争行为。行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。（3）替代品的威胁。向市场提供任何一种产品或服务的企业都在不同程度上受到替代品的威胁。这种威胁可以是直接的，也可以是间接的，它主要表现为替代品对企业产品价格的限制。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通

32、过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。（4）购买者的谈判能力。购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务，使供应者相互倾轧来极大地影响企业。当一名购买者或一群购买者具有以下特征时，便具有较强的谈判能力：购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；转向其他供应者的成本很低。（5）供应者的谈判能力。供应者可以通过提价、降低产品或服务的质量来影响企业。当供应者具有以下特征时，将处于有利的地位：供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多；没有替代品；购买者只购买供应者产品的一小部分。3、战略群体分析战略群体是指一个行业内执行同样或相似

33、战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。评价企业战略的相同或相似之处，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等。如果行业中各企业的战略基本一致，市场地位相称，那么该行业实际上就只有一个战略群体；相反，在另一个极端上，如果行业中的竞争企业所追求的竞争策略互不相同，各自在市场上的竞争地位也有着很大的差别，那么在该行业中，有多少竞争厂商就有多少战略群体。行业中战略群体的竞争主要包括以下两种。战略群体内的竞争。在战略群体内部，由于各个企业的优势不同，彼此间会形成竞争。同一战略群体内的企业虽然采用相同

34、的战略，但各企业在实施战略的能力上会有差别，即在管理能力、生产技术能力、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。能力强的企业就会占优势，处于有利地位。战略群体间的竞争。在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。各战略群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。战略群体间抗衡的程度，是由许多因素决定的。战略群体间的竞争激烈程度不仅影响着整个行业的潜在利润，而且在对付潜在的进入者、替代产品、供应者和购买者等方面表现出很大的差异性。一般来说，战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采

35、用战略的差异四个方面的因素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度。（三）外部因素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix，管理矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数，最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的。管理矩阵的使用可分为以下五个步骤。（1）列出关键

36、因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10-20个。首先列举机会，其次列举威胁，尽量具体，尽可能采用百分比、比率和对比数字等。（2）赋予每个因素以权重。所有因素的权重总和必须等于权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1-4分。其中，4分代表反应很好，3分代表反应超过苹均水平，2分代表反应为平均水平，1分代表

37、反应很差。评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。（4）计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为5分。总加权分数低于5分的，对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改i经营战略以适应外部宏观环境的变化；高于5分，则说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极有效的。由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在一定差异。因此，采用管理矩阵评价时，应力求科学、客观，保证评价方法使用的有效性

38、。二、 企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年代，是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合，概略地说明个企业的健康状况，并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。（一）分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势因素，它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素，属于主观因素。企业的优势是

39、指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如企业具有一项专有技术或技能，有宝贵的有形资产，有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情，因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向，企业有形资产存在缺陷，企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素；如新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等，这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。（二）构造SWOT矩阵将调查分析

40、得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素，根据轻重缓急或影响程度等排序方式，填入SWOT矩阵中对应的位置，构造SWOT矩阵，訊在此过程中，将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素，克服企业劣势因素，充分利用外部机会因素，有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列企业未来发展可选择的战略。第六章 市场营销环境一、 市场营销微观环境企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，

41、并且所制订的计划在实施前必须得到高层领导部门的批准。第二层次是企业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务活动息息相关的，营销部门在制订和执行营销计划的过程中，必须与企业的其他职能部门相互配合，这样才能取得预期的效果，（1）供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对企业营销活动产生影响。（2）竞争者。在任何市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手的存在。很多时候，即便是在某个市场上只有一家企业

42、提供产品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争的企业。（3）营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体分配机构、营销服务机构和金融机构。（4）顾客。顾客对企业提供的产品或服务是否认可及认可程度的高低，影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求，是企业营销活动的核心。尤其应关注消费者群体的力量。消费者群体的力量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种共同性和一致性所感染的面越大，表现出的群体力量就越大。（5）公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或潜在影响的群体和个人，主要包括：企

43、业的外部公众，如媒介公众、政府公众、社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。二、 市场营销宏观环境（1）人口环境。人口是构成市场的第一因社会文化环境素，人口数量直接决定市场规模和潜在容量。人口总量、地理分布、年龄结构、性别结构、民族构市场营销宏观环境要素成等人口环境要素会对市场格局产生深刻影响。（2）经济环境。经济环境是影响企业营销活动的又一重要因素，包括收入因素、消费支出、储蓄与信贷、经济发展水平等。在收入因素中，消费者收入是一个重要因素。消费者收入是指消费者通过各种渠道获得的货币收入的总和，包括工资、奖金、红利、股息、利息、提成、遗产继承等。消费者收入的变化主要受国民收

44、入的影响，是形成社会购买力的主要因素。消费者收入包括：可支配收入与可任意支配收入。可支配收入是指个人收入减去直接负担的各项税款（如所得税、消费税等）和非税性负担（如工会会费、住房公积金等）之后的余额。可任意支配收入是指个人可支配收入减去维持生命所必需的支出（如食品、房租、燃气费、暖气费、水电费等）和其他固定支出（如分期付款、归还贷款等）的余额。这部分收入越多，人们的消费水平越高，企业的营销机会也就越多。货币收入和实际收入。货币收入是指消费者收入的总和。实际收入则是指考虑通货膨胀因素之后，这些货币收入所具有的实际购买力。实际收入影响实际购买力。（3）自然环境。自然环境是在企业发展过程中对其有影响

45、的物质因素。企业在分析自然环境时可以考虑以下几个方面：自然资源的短缺、环境污染日益严重、政府对环境的干预日益加强、公众的生态需求和意识不断增加等。（4）技术环境。技术是一种“创造性的毁灭力量”。这一认识高度概括了科技发展对企业营销的影响。例如，新技术革命使得产品的平均生命周期越来越短，并影响着零售业结构和消费者的购物习惯，同时也改变了企业经营管理的方式等（5）政治法律环境。任何社会制度下，企业的营销活动都必须受到政治、法律环境的规范、强制和约束。企业每时每刻都能感受到这些方面的影响，或者说企业活动总是在一定的政治、法律环境下进行的。（6）社会文化环境。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成的

46、民族特征、价值观念、宗教信仰、生活方式、风俗习惯、伦理道德、教育水平、企业自身关群体、社会结构等因素构成的环境。第七章 市场营销概述一、 市场营销管理的任务市场营销管理是指为了实现企业的营销目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系而规划和实施的理念；产品和服务构思、定价、促销和分销的过程，包括分标计划、执行和控制，目标是满足各方面的需要。市场营销管理的任务实质就是需求管理。根据需求水平、时机和性质的不同，可归纳出八种不同的需求状况。在不同的需求状况下，市场营销管理的任务有所不同。（1）负需求。负需求是指绝大多数顾客对某个产品感到厌恶甚至回避的需求状态。这种状态不是由企业所提供的产品造

47、成的，而是人们对这种产品的认识和理解产生了偏差。针对这种需求特点，市场营销管理者应该分析偏差的产生原因，加强广告说服工作，向顾客说明产品的成分、用途和实际效用，使其改变对产品的认识和理解，从而积极购买和使用这种产品。（2）无需求。无需求是指顾客对为其设计、提供的产品漠不关心，认为可有可无的需求状态。这种状态产生的原因是人们不了解产品；不习惯使用这种产品；认为过去没有这种产品也没觉得不好，现在有了这种产品也没感觉有太大变化。针对这种需求特点，市场营销管理者应通过大力促销及商品演示等市场营销措施，努力将产品所提供的利益与人们的自然需要取系起来，激发消费兴趣，使其真正体验到新产品比原有产品具有更多的好处，从而调动购买和使用的积极性。（3）潜伏需求。潜伏需求是指消费者对某种产品有强烈的需求，但现实情况下无法实现的需求状态。针对这种需求状态；市场营销管理者应努力开展市场营销研究和潜在