保健食品项目财务管理的基本价值观念(模板).docx
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1、CMC.泓域咨询/财务管理的基本价值观念保健食品项目财务管理的基本价值观念xxx集团有限公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 公司简介7一、 基本信息7二、 公司简介7三、 公司主要财务数据8第三章 企业战略类型10一、 企业紧缩战略10二、 企业成长战略11第四章 企业经营决策22一、 企业经营决策的流程22二、 企业经营决策的方法23第五章 目标市场战略32一、 市场细分32二、 市场定位33第六章 市场营销概述35一、 市场35二、 市场营销管理的任务36第七章 分销渠道发展趋势39一、 渠道战略联盟39二、 网络分销渠道40第八章 技术创新的含义
2、分类与模式48一、 技术创新的过程与模式48二、 技术创新的分类57第九章 薪酬管理63一、 企业薪酬制度设计的原则和流程63二、 薪酬管理的含义及其影响因素66第十章 筹资决策71一、 资本结构决策71二、 资本成本72第十一章 国际货物运输保险73一、 海上货物运输保险的保障范围73二、 国际海上货物运输保险的概念74第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称保健食品项目(二)项目投资人xxx集团有限公司(三)建设地点本期项目选址位于xx。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx,占地面积约38.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本
3、期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资15776.12万元,其中:建设投资12883.93万元,占项目总投资的81.67%;建设期利息365.73万元,占项目总投资的2.32%;流动资金2526.46万元,占项目总投资的16.01%。(四)资金筹措项目总投资15776.12万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)8312.17万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额7463.95万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):26900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):21827.37万元。3、项目达产年
4、净利润(NP):3701.46万元。4、财务内部收益率(FIRR):17.33%。5、全部投资回收期(Pt):6.33年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):11521.74万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积25333.00约38.00亩1.1总建筑面积41805.91容积率1.651.2基底面积14439.81建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩330.782总投资万元15776.122.1建设投资万元12883.932.1.1工程费用万元11206.362.1.2工程建设其他费用万元1366.352.1.3预备费万元3
5、11.222.2建设期利息万元365.732.3流动资金万元2526.463资金筹措万元15776.123.1自筹资金万元8312.173.2银行贷款万元7463.954营业收入万元26900.00正常运营年份5总成本费用万元21827.376利润总额万元4935.287净利润万元3701.468所得税万元1233.829增值税万元1144.5810税金及附加万元137.3511纳税总额万元2515.7512工业增加值万元8743.3513盈亏平衡点万元11521.74产值14回收期年6.33含建设期24个月15财务内部收益率17.33%所得税后16财务净现值万元4878.62所得税后第二章
6、公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:魏xx3、注册资本:1210万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-12-237、营业期限:2015-12-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事保健食品相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产
7、业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5298.084238.463973.56负债总额3154.152
8、523.322365.61股东权益合计2143.931715.141607.95表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13237.0410589.639927.78营业利润3106.222484.982329.66利润总额2777.912222.332083.43净利润2083.431625.081500.07归属于母公司所有者的净利润2083.431625.081500.07第三章 企业战略类型一、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退,且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能
9、应对外部环境的变化,难以为企业带来满意的收益,从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。(一)转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模,不得不将其缩小;或者企业有了新的发展机会,压缩原有领域的投资,控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外,在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时,可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。(二)放弃战略在转向战略无效时,可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或
10、几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。(三)清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略,通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下,尽早地制定清算战略,企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产,减少损失。一般来说,在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时,紧缩战略是企业对
11、内外部威胁做出的反应。有时,企业在经营过程中发现更加有利的机会,为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时,也会采用紧缩战略。二、 企业成长战略成长战略也标扩张战略,是一种在现有战略基础上,向更高目标发展的总体战略,主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的生产方式和管理方式,扩充员工数量,进而扩大企业的产销规模,提高企业的市场占有率和竞争地位。(一)密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里,通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特
12、定细分市场,这一特定的细分市场可以是特定的顾客群,可以是特定的地区,也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦,其可以集中精力追求降低成本和差异化,使自己的竞争优势更强。一般来说,密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度,努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额,扩大产销量及生产经营规模,从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略:当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时,企业采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显
13、著提高时,企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时,竞争对手的市场份额却呈现下降趋势,企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时,随着营销力度的增加,其销售额呈上升趋势,且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加,使企业达到销售规模的增长,且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有:增加现有产品的使用人数;主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量,主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途,主要通过
14、增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性,主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展,是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇,能够减少由于原有市场饱和而带来的风险,但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有:在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产能力。企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有:
15、在当地发掘潜在顾客,进入新的细分市场。在当地开辟新的营销渠道,包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务,或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲,新产品开发战略是企业成长和发展的核心,实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标,吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解,产品开发针对性强,容易取得成功。但是,由于企业局限于现有的市场,也容易失去获取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条
16、件有以下几点:企业拥有很高的市场信誉度,过去的产品或服务的成功,可以吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业,在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业高速增长,必须进行产品创新以保持竞争优势;反之,如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定,则进行产品创新要承担较大的风险。企业在进行产品开发时,提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业具备很强的研究和开发能力,能够持续不断地进行产品的开发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。(二)多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营
17、战略,是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的,包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略,是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域,进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中,企业在自己经营的核心业务的基础上,进一步开展与其核心业务相关的其他业务,以分散经营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型。(1)水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营,如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。(2)垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企
18、业价值链延伸经营领域,如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。(3)同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略,如一家生产电视机的企业,以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机;造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时,应符合以下条件:企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的,包括:企业转入密切相关产品的经营;建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营;
19、寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营;利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营;生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营;建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营;购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略,是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中,企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时,应符合以下条件:企业所在行业逐渐失去吸引力,企业销售额和利润下
20、降。企业没有能力进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多,包括:现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业;受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域;债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业,以便使买方企业的资金结构达到平衡,并增强其借贷能力。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准。(三)一体化战略体化战略又称企业整合战略,是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中,组成一个统一的经济组织进行全盘控
21、制和调配,以求共同发展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势,向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围,向后延伸进入原材料供应经营范围,向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同,纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式,企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织,从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上,或其成本过高,影响企业发展,这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围,由自己来生
22、产原材料或零配件,也可以兼并原材料或零配件供应商,或与供应商合资办企业,形成统一的经济组织,统一规划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式,企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织,从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势,为获取更大的经济效益,决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合,形成统一的经济组织,促进企业更高速地成长和发展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的
23、合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径,并在很多行业中深受管理者的青睐和重视,(四)战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司(DEC)总裁简霍普兰德和管理学家罗杰内格尔提出。他们认为,战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时,通过股权参与或契约联结的方式,建立较为稳固的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而实现双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同,战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式
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