冻干食品项目人力资源手册（模板）.docx

《冻干食品项目人力资源手册（模板）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《冻干食品项目人力资源手册（模板）.docx（86页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、CMC.泓域咨询/人力资源手册冻干食品项目人力资源手册xxx（集团）有限公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 人力资源费用预算的审核8一、 企业人力资源费用的构成8二、 审核人力资源费用预算的基本要求10第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制12一、 企业组织机构设置的原则12二、 企业组织结构图的绘制16第四章 企业应聘人员的初步甄选19一、 笔试的适用范围19二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法19第五章 招聘评估指标的统计分析22一、 招募环节的评估22二、 甄选环节

2、的评估22第六章 培训方法的选择与应用25一、 几种常用培训方法的应用25二、 企业员工培训与开发的各种方法33第七章 员工职业生涯规划信息采集55一、 员工职业生涯规划信息的采集55二、 职业生涯规划的内涵与特征57第八章 绩效考评指标与设计59一、 绩效考评指标的类型59第九章 绩效考评系统63一、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理63二、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突64第十章 专项薪酬管理制度的起草66一、 薪酬管理制度66二、 起草单项薪酬制度文本的程序68第十一章 员工福利管理分析70一、 员工福利计划的制订程序70二、 员工福利计划74第十二章 劳动争议的协商与调解分析77一、

3、劳动争议处理的原则77第十三章 工伤管理79一、 劳动能力鉴定79二、 工伤认定申请84第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：冻干食品项目2、承办单位名称：xxx（集团）有限公司3、项目性质：扩建4、项目建设地点：xx（待定）5、项目联系人：黄xx（二）主办单位基本情况公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部

4、门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。展

5、望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（待定），占地面积约64.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28351.93万元，其中：建设投资22223.23万元，占项目

6、总投资的78.38%；建设期利息324.06万元，占项目总投资的1.14%；流动资金5804.64万元，占项目总投资的20.47%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资28351.93万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）15125.09万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13226.84万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：53300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：41282.43万元。3、项目达产年净利润（NP）：8801.59万元。4、财务内部收益率（FIRR）

7、：25.80%。5、全部投资回收期（Pt）：5.10年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：17546.22万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 人力资源费用预算的审核一、 企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，前者是指支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费，如招聘费用、培训费用等。（一）人工成本工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用，主要包括三方面内容。1、工资项目。即根据劳动合同以

8、及国家相关规定，定期直接支付给本企业全体员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）以及加班工资等部分组成。2、保险福利项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期支付给本企业全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用，包括基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金，以及其他费用（如根据国家规定应提取的工会基金）等。这部分人力资源人工成本与工资项目存在一定比例的依存关系，各个项目的提取比例与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规

9、和政策等有直接的联系。3、其他项目。这些费用项目是在企业人力资源人工成本中，除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算，如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。（二）人力资源管理费用人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内人力资源部门全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括三方面内容。1、招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。（1）招聘前：调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。（2）招聘中：选拔测试方案制定与实施的经费、获取测试工具的经费等。（3）招聘后：通知录取结果的经费、分析招聘结

10、果的经费、签订劳动合同的经费等。2、培训费用。即培训过程中发生的所有费用。（1）培训前：绩效考核经费和制定培训方案的经费，前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。（2）培训中：教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）等。培训后：测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。3、劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用，如法律咨询费等。二、 审核人力资源费用预算的基本要求人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。（一）确保人力资源费用预算的合

11、理性人工成本及人力资源管理费用的各项内容应按照政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等参照指标进行预算，同时兼顾企业自身发展情况，使企业人力资源费用规划具有合理性。（二）确保人力资源费用预算的准确性审核的根本目的是保证人力资源费用预算的准确性，人力资源管理人员应当掌握预算及核算的相关知识，对各项费用进行审查，不仅是对数字重新核算，还要对各项发生费用进行分析，使人力资源费用规划具有准确性。（三）确保人力资源费用预算的可比性各项人力资源费用是不断变化的，劳动力市场价位、招聘培训价位等的变化需要定期进行市场调查，形成同行业、各项目之间的比较、分析模式。通过对

12、人力资源费用预算的审核过程，能够完成一个生产周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析，为企业人力资源费用规划的动态调整提供依据。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和

13、战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量相对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平，容易产生推诿责任的现象

14、。具体确定时，要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接上级请

15、示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。（四）权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标

16、的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。（五）精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度，

17、是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时，组织必须有4个层次；而当管理跨度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，精力有限而疏于管理，造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。

18、通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。（六）稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳定，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，管理机构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。二、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需

19、要对原有组织机构进行调整，重新进行设计。利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法。（一）组织结构图绘制的基本样式1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的分工协作联系，竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况。3、组织

20、职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图，具体可分为五种样式。（1）表示具有参谋作用机构或岗位的图。（2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。（3）表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。（4）表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。（5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如咨询顾问机构。（二）组织结构图绘制的基本方法1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。2、功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在

21、同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置，表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，在左、右上方画下级框图，并用横线与上下层竖线相接。第四章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。

22、一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处，其特殊的地方如下。（一）判断应聘者的态度在甄选招聘申请表时，首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其淘汰掉

23、。（二）关注与职业相关的问题在审查招聘申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系，如应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。（三）注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。在甄选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。例如，在审查应聘申请表时，通过分析求职岗位与原工作岗位的情况，

24、要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。为了提高应聘材料的可信度，必要时应该检验应聘者的各类证明身份及能力的证件值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象。因此，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，尽量让更多的人员参加复试。第五章 招聘评估指标的统计分析一、 招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候选人的数量表示。例如，网上招聘就是点击该招聘网页人员的数量、写申请求职人员的数量、符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数量、

25、有效电话咨询的数量等。显然，该指标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对照关系，更为有效的是下面的评价方法。（二）招募渠道有效性的评估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。通过某一类招募渠道所吸引来的应聘者的数量是效用，为此付出的相关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募渠道越有效。二、 甄选环节的评估甄选环节的评估，主要是指对采用的各种甄选方法的信度与效果进行评估。在招聘实践中，企业最常用的甄选方法有面试、无领导小组讨论等。这些甄选方法的有效性可以通过计算甄选方法的信度和效果指标来评

26、估。效果是指招聘的有效性，即用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测到品质、特点的符合程度。招聘结束后立即精确计算招聘方法的效果是较为困难的。因此，有的时候，效果评估还要等待一段时间以后再进行。信度与效果评估是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。信度和效果是对测试方法的基本要求，只有信度和效果达到一定水平的测试，其结果才适合于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其作出正确的决策。（一）面试方法的评估招聘人员应该回顾招聘环节的面试环节，主要从以下几个方面评估面试方法的有效性。1、提问的有效性。所提问题是否可以得到有效结论，该结论是否对录用决

27、策具有重要的参考价值。2、面试考官是否做到有意识避免各种心理偏差的出现。在面试过程中面试考官应该有意识避免面试当中可能出现的各种心理偏差。评估者可以设计一个评估表，请面试考官根据自己所经历的面试过程，进行自我评价面试考官面试行为评价表。心3、面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。评估者同样也可以采用上述方法进行评价。通过给面试考官设计一个评估表格请其根据对面试过程行为的回忆，进行自我评价。第六章 培训方法的选择与应用一、 几种常用培训方法的应用（一）案例分析法的操作程序1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内容，

28、同时制订培训计划，确定培训时间、地点。2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍，案例分析法的基本内容、特点，案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望达到的效果，本次培训课程的计划安排，学员的自我介绍，学员分组等。3、案例讨论。先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方案，最后全体讨论解决问题的方案。4、分析总结。培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。5、案例编写的步骤。案例一般包括说明（如目的、对象、使用建议、作者等内容）、正文、附件（如数据、图表、有关规章制度、有关背

29、景知识等）、思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题，其中正文一般按照事件发展的顺序展开，对于复杂的案例还应先介绍事件发生的背景；思考题可以不止一道，提问方式也可多种多样，如“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应采取什么对策”等。具体编写步骤如下。（1）确定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据，培训目的应当具体、明确。（2）收集信息。信息的来源一般有四个：一是公开出版发行的报刊书籍，二是内部的文件资料，三是有关人员的叙述，四是自己的经历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查，很难编写出高水平的案例。（3）写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要准确（不便

30、于公开的除外）涉及的机构和人名可隐去。如果案例需要公开，应征得有关机构、人员的同意。（4）检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例，看其是否存在缺陷或遗漏。（5）定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改，最后定稿。（二）事件处理法的操作程序1、准备阶段。（1）指导者确定培训对象及人数。（2）指导者确定议题的大致范围，范围不宜过细，以免学员无话可说。每位学员根据议题制作个人亲历案例。（3）指导者将学员分组，每组5-6人。（4）确定会议地点和会议时间。（5）指导者应准备的知识包括个案研究法的一般方法、实施要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题，事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会

31、议后的评价。2、实施阶段。（1）指导者向各小组成员介绍事件处理法实施概要、背景特色及注意事项。（2）各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况。（3）从较容易讨论的内容开始，由指导者或组长排定讨论程序。（4）各组开始进行讨论。先提出个案，由各组员收集实情。个案制作者在讨论其制作的个案时，应作为这一轮讨论的主持人，其他组员收集实情时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个人的解决方法。组长或指导者组织学员进行评价，讨论“学到些什么”。3，实施要点。（5）指导者确定的议题范围不宜过细，以免学员没有问题可讨论；若议题涉及问题太少，则不能充分实现公司情报的共有化利用。（6）学员

32、编制个人亲历案例时应注意的事项：这一案例应该是学员亲身经历的问题中最难解决的一个实例；应尽可能是最近发生的；应是工作上经常发生的，难以判断、把握和处理，不能任其再次发生的；要简单叙述该案例的原委。由于提出个案是为介绍给其他小组，增加彼此的经验，因此不管成功还是失败的例子都可以选择，但必须选择自己亲身经历的案例。个案分析表可参。（7）各组讨论时应注意的事项：学员自主讨论，指导者不参加讨论；自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案进行时间为3040分钟；主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生前的背景情况，而（8）在讨论“学到些什么”时，需多花费一些时间。（三）头脑风暴法的操作程序1

33、、准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5-10人为宜。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分准备。2、热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的状态。3、明确问题。主持人简要介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维的创新性。

34、作为启发思想的开端，教师通常要给学生10-15分钟的时间进行头脑风暴（或震荡）。4、记录参加者的思想。经过一段时间的思考后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家具有新思维，能够从新的角度思考问题，需认真记录每人提供的建议，从中筛选出一些思想，并把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。思想的记录很重要，因为记录下的思想能验证团体的思想成果。由于许多参加者通常需在同时提出许多建议，一次性记录所有这些思想在人力和物力上是不允许的，因此需要排除一些建议。会后通过对记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。5、畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了让

35、大家畅所欲言，需要制定的规则有：第一，不要私下交谈，以免分散注意力；第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法；第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后引导大家自由发言、自由想象，使彼此相互启发、相互补充，真正做到知无不言、言无不尽、畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。6、解决问题。在综合大家的意见后，将大家的想法整理成若干方案，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1-3个最佳方案。这些方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果，进而提出最终解决问题的可行性方案。（四）高绩效团队标准课程1、拓展目标：成熟团队已经存在，如何进

36、一步提高团队的绩效是本课程重点解决的问题。本课程从项目的安排上揭示了一个高绩效团队必备的条件和人员要求，使学员从项目的体验中领悟本团队的优势和不足，了解改善的方法。2、适宜人群：需要提升团队竞争力的企业、组织或项目团队。（五）有效沟通标准课程1、拓展目标：沟通是团队运作的基本保障，团队中出现的各种问题有50%以上是因为沟通障碍所致。本课程从沟通的六大要素入手，建立学员的沟通意识，培养良好的沟通习惯，揭示沟通中可能发生的障碍，使学员掌握常用的沟通技巧。2、适宜人群：公司全员或在沟通方面有明显障碍的组织。（六）提升领导力标准课程1、拓展目标：专业调查表明，60%5S%的员工认为工作中最糟糕和最大的

37、压力来自他们的直接上司。领导者的领导才能重点影响一个组织的健康发展。本课程是专门针对企业高层设计的领导力课程，涉及领导技术中的四个共性：目标、观察、跟踪、反馈。通过对团队运转中各种现象的模拟，使管理者了解自己的行为所产生的影响，并体验行为改变所产生的后果。2、适宜人群：各个公司的中层管理人员、高层管理人员及希望在此方面有所了解的人群。（七）潜能激发及员工素质提升标准课程1、拓展目标：激发潜能，释放激情。使学员在完成项目的过程中挑战自己的心理和体能极限，张扬个性，塑造自信、健康的心态。适宜人群：公司全员。（八）营销团队激励标准课程1、拓展目标：针对营销人员的特点和工作特性，发展他们自信、应对压力

38、、处理复杂问题、竞争能力、应变等方面的素质，鼓舞士气并有效提升营销团队战斗力。2、适宜人群：营销团队。（九）企业文化认同标准课程1、拓展目标：如何使员工对企业文化有正确认识并顺利融入，该企业内部共有并推崇的一套价值观和逻辑准则需要全体员工的理解和执行。需要企业高层的配合才能完成适用于本企业的企业文化融入课程。2、适宜人群：公司全员。（十）危机管理标准课程1、拓展目标：通过大型情境模拟项目，使员工亲身体验面临危机的反应和有效处理危机的要点，给企业一个无风险的危机应对模拟演习。由此测试并改善企业内部的危机意识和危机处理能力。2、适宜人群：公司全员。（十一）拓展客户关系标准课程1、拓展目标：旨在增进

39、企业与客户之间的友谊，从而更好地合作和发展。与客户之间良好的合作关系是保证相互之间业务正常进行的决定性因素，为什么大家不共同走出去拓展一下呢？这里通过精挑细选的项目，企业和企业的客户可以走得更近，让大家超越平常的业务关系，建立真正的友谊。2、适宜人群：双方有商业合作关系，需要充分合作互补的团体。（十二）年会课程1、拓展目标：借助企业年会中总结、表彰、激励的氛围，专门设计适合本企业年会需要的拓展项目贯穿其中，使年会更能体现企业文化特征，让员工为自己是企业一分子而骄傲，激发员工为公司创造更大业绩的主观意识。2、课程长度：按客户的实际要求设定。3、适用环境：野外环境。（十三）休闲野营1、拓展目标：感

40、受自然，修养身心，爱护自然，保护环境。让大家在大自然中轻松体验，享受人生，享受自然，体验自我。增强环保意识，爱护动物。2、适宜人群：利用短暂的时间，进入大自然放松身心，缓解疲惫，以便更好地进入新工作状态的人群。二、 企业员工培训与开发的各种方法（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不同培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输

41、式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，连续多次授课；专题讲座是针对

42、某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法。（1）研讨法的类型。以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除

43、主题本身外，有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发。研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、

44、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨，既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。（2）研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求学员在调查准备的基础

45、上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用能力，并激发其进一步学习的动力。形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。（3）研讨法的难点。对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较高。（4）选题注意事项。题目应具有代表性、启发性。4、题目难度要适当。题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。（二）以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实

46、际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四种。1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法

47、。指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能；也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，增进受训者对整个企业各环节工作的了解。（1）工作轮换法的优点。丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置。改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题。（2）工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不