咖啡公司人力资源管理手册（模板）.docx

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1、CMC.泓域咨询/人力资源管理手册咖啡公司人力资源管理手册目录第一章 劳动定额的修订3一、 劳动定额不定期修订3第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法4一、 劳动定员的基本概念4二、 劳动定员的形式5第三章 企业应聘人员的初步甄选8一、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法8二、 笔试的特点9第四章 招聘评估指标的统计分析11一、 招募环节的评估11第五章 职业生涯发展规划准备工作12一、 员工职业生涯规划的准备工作12二、 职业生涯发展的基本理论16第六章 企业员工培训的有效性分析18一、 培训有效性评估的技术18二、 培训有效性评估的内容21第七章 绩效考评方法25一、 行为导向型客观考评方法

2、25二、 目的和要求30第八章 绩效考评系统32一、 绩效管理的职责划分32二、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理35第九章 岗位评价的基本步骤37一、 岗位评价的概念37二、 岗位评价的主要步骤38第十章 薪酬体系设计的前期准备40一、 技能与能力薪酬体系设计40第十一章 用人单位内部劳动规则43一、 用人单位内部劳动规则的特点43二、 用人单位内部劳动规则制定的程序45第十二章 职业安全卫生保护管理49一、 岗位安全教育的内容和要求49第一章 劳动定额的修订一、 劳动定额不定期修订根据有关规定，企业在发生以下情况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整。

3、1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变，可给予补加偏差工时，而不修改现行定额。此外，新产品经技术鉴定合格后，应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时，均应填写定额修改单或补加工时票，并录入台账，以便随时掌握劳动定额的动态，保持企业定额数据资料的一致性。第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员的基本概念劳动定员也称人员定额，是指在一定生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配备某类岗位人员所

4、预先规定的限额。劳动定员的概念中包含五个要点。1、劳动定员是在一定条件下制定的，劳动定员不能脱离企业的生产、技术和组织条件。生产条件是指生产规模、生产协作、原材料、燃料、动力等方面供应的状况，以及生产作业环境和劳动条件等；技术条件是指生产技术设备设施的先进性和自动化程度、加工工艺和操作方法、各种技术措施、工艺装备、计量检测试验手段的状况，以及工作地各种运输、照明、信息传递、安全保障等方面的状况；组织条件包括生产过程的组织和劳动组织两方面，主要是指企业生产经营管理的水平、工作地供应、服务水平、半成品和成品保管、设备维修保养、人力资源合理配置等情况。劳动定员不仅受到各种客观物质条件的制约，还受到各

5、种主观因素的影响，如劳动者的专业知识和职业技能水平、劳动者的工作态度及其主动性和积极性、管理者的专业素质和管理水平、劳动关系的和谐程度等。2、劳动定员的对象是劳动者的劳动量，即劳动者在劳动过程中脑力和体力的支出。马克思将这种劳动力使用即人力消耗称为“活劳动”消耗。因此，可以说劳动定员是对劳动者在生产或工作过程中“活劳动”消耗量所规定的限额。3、由于企业各类部门、岗位的生产工作过程具有不同的性质和特点，在制定修订劳动定员时，可采用多种计量方法。它主要是从劳动过程上规定劳动者的劳动消耗量，以人年、人季、人月或人班（轮班）等劳动计量单位为尺度，作出具体规定并进行考核。在具体规定劳动定员时，应从实际出

6、发，针对不同岗位的工作特点，采取行之有效的科学方法。4、为了使劳动定员的各项功能得以发挥，劳动定员是在从事生产或工作活动之前预先制定的。5、劳动定员所规定的是某类岗位人员配置的素质要求和数量限额，即明确界定了为了保证企业各类工作岗位任务的完成需要配备具有什么样素质的人员，以及实际应当配备多少人员。二、 劳动定员的形式1、基本定员，也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。（1）某超市每个收银台每一班需要配置1人，即基本定员为1人月/班或者1人年/班。（2）某设备监控室每一班需要配置2人，即基本定员为2人.月/班

7、或者2人年/班。（3）某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员，也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据，在一定的生产技术组织条件下，为了保证年度或月度生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位人员需要配置总量（人数）的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析，为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响，需要对现行劳动定员

8、作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下，行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。第三章 企业应聘人员的初步甄选一、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处，其特殊的地方如下。（一）判断应聘者的态度在甄选招聘申请表时，首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其淘汰掉。（二）关注与职业相关的问题在审查招聘申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系，如应聘者是否标明了过去单位的

9、名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。（三）注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。在甄选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。例如，在审查应聘申请表时，通过分析求职岗位与原工作岗位的情况，要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。为了提高应聘材料的可信度，必要时应该检验应聘者的各类证明身份及能力的证件值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够

10、全面，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象。因此，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，尽量让更多的人员参加复试。二、 笔试的特点笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能

11、力和操作能力等，还需要采用其他选择方法进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候选人的数量表示。例如，网上招聘就是点击该招聘网页人员的数量、写申请求职人员的数量、符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数量、有效电话咨询的数量等。显然，该指标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对照关系，更为有效的是下面的评价方法。（二）招募渠道有效性的评估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。通过

12、某一类招募渠道所吸引来的应聘者的数量是效用，为此付出的相关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募渠道越有效。第五章 职业生涯发展规划准备工作一、 员工职业生涯规划的准备工作（一）分析员工职业生涯规划的影响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调整。具体应从以下几个方面进行分析。1、个人方面。（1）心理特质。每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、性格、潜能、价值观、兴趣、动

13、机等。（2）生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。（3）学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、工作经验、职业生涯目标等。（4）家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。2、组织方面。（1）组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构等。（2）人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。（3）工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等。（4）人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等。（5）人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。3、环境方面。（1）社会环境。包括就业

14、市场的供需和国家有关人力资源方面的政策、法律、法规等。（2）政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。（3）经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。（4）科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等。（二）明确员工职业生涯发展的方向员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以下四种方式中作出选择。1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。2、企业管理型发展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。3、专业技术与管理型发展。先从

15、事基层技术设计或施工工作，然后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技工和高级技工，再发展到技师和高级技师。（三）员工个入职业生涯规划的步骤1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业发展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我

16、评估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时，要分析客观环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己的影响等。4、职业选择。员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此，职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，应至少考虑几点：性格与职业的匹配度；兴趣与职业的匹配度；特长与职业的匹配度；个人所处环境与职业的匹配度。5、发展路线选择。职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相同因此，在确定职业后，向哪

17、一路线发展，个人必须作出抉择，以明确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展？我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展？6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有效性和事业成败的重要标准。7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业

18、生涯规划行之有效，就必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动计划和措施等。二、 职业生涯发展的基本理论职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本点是个人，但是现代社会中个人都生活在一个组织中，在组织中从事职业活动。组织由个人构成，并依靠个人才能生存与发展。因此，个人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分为职业选择理论、职业生涯发展阶段理论、职业锚理论。（一）职业选择

19、理论职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业中挑选其一的过程，职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。（二）职业生涯发展阶段理论职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，从发展的角度来研究个体的职业行为。国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划分为不同的发展阶段，其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理论。（三）职业锚理论职业锚是美国著名职业心理学家施恩教授提出的。他认为，职业生涯发展实际是一个持续

20、不断的探索过程，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职业心理学中，职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自己确定的中心。第六章 企业员工培训的有效性分析一、 培训有效性评估的技术培训效果评估根据评估方法、内容和形式的不同主要分为四种。（一）泰勒模式泰勒模式诞生于20世纪30年代，这一模式的基本观点集中体现在所谓的泰勒原理中。泰勒原理是由两条密切相关的基本原理组成的：一条是评价活动的原理，另一条是课程编制的原理。泰勒模式对培训评估的理论指导在于：培训评估的首要任务就是确定培训是否达到培训目标，其理论依据就是泰勒的目标评估模式。泰勒模式的评价步骤

21、包括以下几个方面。1、确定教育方案的目标。2、根据行为和内容对每个目标加以定义。3、确定应用目标的情境。4、确定应用目标情境的途径。5、设计取得记录的途径。6、决定评定方式。7、决定获取代表性样本的方法。泰勒模式的特点是以目标为中心，结构紧密，具有计划性。它从目标出发指导实施，以目标为依据，找出实际活动与目标的偏离，根据反馈信息修改目标，比较简单易行。泰勒模式在教育评估理论中占有重要的地位，主要用于学生评估。其缺点是：没有对目标本身进行评估；注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；重视结果评估，忽视过程评估，不能得到及时反馈；目标的制定大多是教育者的意见，较少采纳学生的意见。（二）层次评估法

22、层次评估法是国外企业培训效果评估方法中发展最为完善的一种评估方法，也是运用最为广泛的一种评估方法，它的着重点在于把培训效果分层次进行评估，层层递进。柯克帕特里克四级评估模式（以下简称柯氏四级评估模式）、菲利普斯五级评估模式、考夫曼五层次评估模式等都属于这种方法。层次评估法的主要特点在于：层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进；定性和定量分析方法相结合；其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到对整个组织绩效提高的评估。层次评估法的主要贡献在于：把培训效果具体化、形象化，分为若干层次，使对培训效果进行有效评估成为可能；菲利普斯五级评估模式等在柯氏四级评估模式的

23、基础上不断完善，使评估的层次更加全面，更具有说服力。（三）目标导向模型法目标导向模型是杰克逊通过对英国曼彻斯特机场的执行方案进行改进而提出的，它的精髓在于：关注的是受训者而非培训者的动机；评估受训者个人素质和能力的提高；把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。目标导向模型法的评估重点是受训者个人素质和能力的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求。它的最大贡献在于它的弹性和适应性，它可以根据评估者的要求设计成定量和定性相结合的评估方式，可以把落脚点放在受训者的能力或者行为等方面，并且适用于各种类型的组织，包括一些私营性质的

24、企业。目标导向模型法的不足之处在于：该评估方法在时间上要求是一个完整的过程，调查、会见记录、数据收集等都必须包括在内，而且要求具有显著的可信性，特别是第一次采用这种评估方法的企业必须花费很多的时间和精力。（四）成功案例模型法罗伯特布瑞克夫发现，传统的评估模型是以培训为中心，“单纯且孤立地看待培训效果。事实上，整个培训效果的评估和绩效的改进是整个组织系统作用的结果。尤其是组织内部存在文化和系统的因素都会影响培训效果转化为组织绩效的改善。由此，罗伯特布瑞克夫提出了成功案例模型法。二、 培训有效性评估的内容（一）培训有效性内容培训成果是培训有效性评估的主要内容。培训成果包含五种类型，即认知成果、技能

25、成果、情感成果、效果性成果和投资净收益，培训评估要始终围绕这五个部分开展。1、认知成果。认知成果被用来判断受训者对于培训项目所强调的原则.事实、技术、程序和流程的熟悉程度。它用来衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识。2、技能成果。技能成果包括技能的获得或学习、技能的应用（技能转化）两个方面的内容。它用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为。情感成果。情感成果包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应，其他一些类型还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度等。3、效果性成果。效果性成果用来判断培训项目给企业带来的回报。投资净收益。投资净收益是指对培训

26、所产生的货币收益与培训成本进行比较之后，企业从培训项目中所获得的价值。（二）培训有效信息类型分析培训有效性信息类型是确定培训效果信息的前提条件，不了解培训效果信息的种类或培训效果信息的集中存放点，就无法全面、准确地收集信息，自然也就导致最终分析的偏差。1、培训的及时性。培训及时性信息是指培训的实施与需求在时间上是否相对应。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。同时，培训也不能太提前，这样有可能在工作需要时要再进行补充培训或强化培训，否则会因为受训人忘记培训内容而失去或者削弱培训作用，使培训效果大打折扣。2、培训目标设定的合理性。培训

27、目标来源于培训需求分析。在设定培训目的时，是否真正全面、细致地对培训需求进行研究，也就是说培训目的设定是否能真正满足培训需求，这包括有形的需求和无形的需求、长期需求和短期需求。3、培训课程设置与培训内容安排的适用性。培训课程及其内容的设置是否合理适用，是达到培训目的关键环节，是保障培训有效性的基础。4、培训教材的选用与开发。教材选用与开发方面的信息是指所选用和开发的教材是否符合培训的需求，运用这些教材进行培训能否达到培训目的。它的深度及细致程度是否能被受训人员接受，会不会过于简单或者过于：烦琐，而导致受培训人员收获不大或难有收获。5、培训教师的选派。教师选派方面的信息是指所选定的教师是否有能力

28、做好这方面的培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分接受培训内容。6、培训时间的安排。培训时间的安排包括三个方面的内容；一是培训时机选择是否得当，二是具体培训时间的确定，三是培训时限的设定。这些因素影响受训人员的培训参与率及学员的学习情绪，也直接决定着培训效果。7、培训场地的选定。培训场地要根据培训的具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。理论或操作性不强的培训可以选择在教室进：行，实际操作课程最好选择在操作现场或者能实施操作的地方进行。8、受训群体的选择。受训群体的选择是指根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同

29、，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效：果和受训人员的接受能力来考虑。9、培训形式的选择。培训形式选择方面的信息是指所选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否还有更好的方法。10、培训组织与管理状况。培训的组织与管理是培训活动顺利开展的后勤保证，直接影响参训人员对培训活动安排的满意度。第七章 绩效考评方法一、 行为导向型客观考评方法在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内容是：首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的考评方法有五种。（一）关

30、键事件法关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人，以事实为依据。考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。例如，一名保险公司的推销员，有利的关键事件的记录是“以最快的速度

31、和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的关键事件的记录是“当获得保险订单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”。关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。采用本方法具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制订与贯彻实施密切结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的

32、整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。（二）行为错定等级评价法1、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表（、7）可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩

33、效按等级量化可以使考评结果更有效、更公平。其具体的工作步骤如下。2、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确管洁的描述。3、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。4、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。5、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差、从高到低进行排列。6、建立行为锚定等级评价法的考评体系。行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要有五点。对

34、员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度与行为表现勺具体文字描述一一对应，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。考评的维度清晰。各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价判断。（三）行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的

35、基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少对被评定者打分，如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能被选取作为评定项目。行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察

36、量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。（四）加权选择量表法本方法的具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目就做上记号。加权选择量表法的具体设计方法如下。1、通过工作岗位调查和分析，收集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9个等级）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将

37、其作为该项目等级分值。4、加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（五）强迫选择法强迫选择法也称强制选择业绩法，它是一种行为导向型客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评者对该工作表现是积极还

38、是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高或低，还是一般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也可用于企业对更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。二、 目的和要求设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成情况提供条件，帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进行评价。采用这种绩效分析方法，目的是通过“一对一”的绩效面谈，帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识，并提出改善自己绩效的措施和办法。第八章 绩效考评系统一、

39、绩效管理的职责划分在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责是各不相同的。（一）各级管理人员的职责各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用，而由于绩效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。1、高层主管的职责。（1）确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式，与分管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。（2）绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，得出各个部门主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（3）绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通，共同确定每个部门主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计

40、划措施，2、部门主管的职责。（1）确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组的绩效指标。（2）绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。（3）绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价，得出各个班组主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（4）绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通，共同确定每个班组主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。3、班组主管的职责。效指标（1）确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组的绩（2）绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完

41、成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况。（3）绩效考评。对下属员工的绩效进行评价，得出各个下属员工的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（4）绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与员工的面谈和沟通，共同确定每个员工未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。（二）人力资源部门的职责尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任。1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻

42、该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制订相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评，它不是处分员工的

43、方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。在组织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工作能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析，并提出相应的改进措施。二、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理企业在绩效考评的过程中，员工、主管和组织中的利益相关者之间产生各种矛盾与冲突在所难免。因此，需要企业人力资源部门认真研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，要求各级主管掌握并运用人事管理的艺术，通过有效面谈，抓住主要矛盾和关键性问题，尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法。1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准

44、绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制订切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。3、适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适当

45、下放权限，如由原来的主管负责登记记录下属的工作成果改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于员工有了一定的支配权，明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。第九章 岗位评价的基本步骤一、 岗位评价的概念岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小、所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量和评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要依据。岗位评价的实质是将岗位价值、岗位承担者的贡献与工资报

46、酬有机结合起来，通过对岗位价值的量化和比较来确定企业薪酬等级结构的过程。岗位评价是评定岗位的相对价值，确定岗位等级，以确定薪酬等级的依据。因此，岗位评价是岗位分析的逻辑结果。岗位分析主要包括岗位描述和岗位规范两个方面的内容，而岗位评价是在前面两个环节的基础上进行的，其根本目的是衡量岗位的相对价值，为确定薪酬结构、等级和实现薪酬内部公平性提供依据。要把握岗位评价的概念，需从以下三个角度进行理解。1、岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。以“员工”为对象的衡量、评价，属于人事考核或员工素质测评的范畴而岗位评价虽然也会涉及岗位员工，但它是以岗位员工的工作活动为对象所进行的评价。

47、岗位的“事”和“物”是客观存在的，是企事业单位生产或工作的重要组成部分。2、岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在岗位评价的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐进行评价，由此得出各个岗位的价值量。3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。岗位评价的最后结果不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基础。二、 岗位评价的主要步骤1、组建岗位评价委员会。2、制定、讨论、通过岗位评价标准体系。3、制定“岗位评价表”，评价委员人手一份。4、评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息。5、集体讨论：按照评价要素及

48、其分级定义，逐一确定每个岗位的等级要求每个要素讨论一轮）。6、代表性岗位试评，交流试评信息。7、评委评价：每一评价委员根据“岗位说明书”和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数。8、制定岗位评价汇总表，汇总各个评价委员评价结果，求出每一岗位算术平均数。9、根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列。10、根据评价点数情况确定岗位等级数目，并编制岗位等级划分点数幅度表。11、根据岗位等级划分点数幅度表划岗归级，作为初评岗位等级序列表。12、将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评。13、将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束。14、将岗