功率器件公司企业运营管理配置方案(参考).docx
《功率器件公司企业运营管理配置方案(参考).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《功率器件公司企业运营管理配置方案(参考).docx(74页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、CMC.泓域咨询/企业运营管理配置方案功率器件公司企业运营管理配置方案xx投资管理公司目录第一章 行业背景分析4第二章 公司概况7一、 公司基本信息7二、 公司主要财务数据7第三章 企业战略类型9一、 企业稳定战略9二、 国际化经营战略10第四章 企业战略概述20一、 企业内部环境分析20二、 企业战略的实施28第五章 市场营销环境34一、 市场营销微观环境34二、 市场营销环境分析35第六章 市场营销概述38一、 市场营销管理的任务38二、 市场营销观念40第七章 生产作业计划44一、 生产作业计划概述44二、 期量标准46第八章 技术创新战略与技术创新决策评估方法51一、 技术创新战略51
2、二、 技术创新决策的评估方法60第九章 财务管理的基本价值观念65一、 货币的时间价值观念65二、 风险价值观念66第十章 筹资决策69一、 资本成本69二、 杠杆理论69第十一章 电子商务概述71一、 电子商务的分类71二、 电子商务中的商流、资金流、物流、信息流72第一章 行业背景分析2021年6月,“2021世界半导体大会创新峰会”在南京国际博览中心举行。中国半导体行业协会发布了中国半导体功率器件十强企业如下。安世半导体(中国)排名第一,华润微电子第二。其中,安世半导体已被闻泰集团收购。从产量竞争格局来看,2020年士兰微在功率半导体企业中产量占比最多,为38.91%,份额较2019年有
3、所上升;其次是闻泰科技,为10.97%,份额较2019年有所下降。可以看到,国产企业士兰微和闻泰科技(安世半导体体)在产量上已经占据了较大的份额,而国外企业英飞凌的产量份额有所下降。从产值竞争格局来看,2020年英飞凌在功率半导体企业中产值占比最多,为35.93%,份额较2019年有所上升;其次是闻泰科技,为21.57%,份额较2019年有所下降。因此,国产企业在产值方面的份额占比仍旧不足,国外企业英飞凌就占据了超三分之一的产值市场。同时也说明,英飞凌的功率器件产品主要占据高端化市场,溢价明显。相对于发达国家,中国的功率半导体行业发展起步相对较晚,技术实力、产品稳定性与行内主要企业相比,仍然存
4、在较大的差距,不能很好的满足行业下游的市场需求。总体而言,目前中国功率半导体器件行业市场规模发展较快,但总量仍不能满足需求,特别是中高档产品仍一定程度依赖进口。尽管中国已经成为全球功率半导体产业的重要市场,但中国功率半导体器件的设计、制造能力还有待提高,特别是在新型材料半导体器件领域,与国外领先企业仍存在较大差距。以IGBT为例,由于IGBT核心技术掌握在发达国家手中,例如设计制造、模块封装、失效分析、测试等。目前,英飞凌三菱ABB在1700V以上电压等级占绝对优势,在大功率沟槽技术方面,英飞凌与三菱公司领先,3300V以上电压的IGBT基本由国外垄断。目前,中国大部分的功率半导体以进口为主,
5、英飞凌在中国功率器件市场中排名第一,其次还有安森美、三菱电机等领先厂商。国外以安森美和英飞凌两家领先企业为例,国内则以安世半导体、士兰微和杨杰科技三家领先企业为例,产量及产值对比如下,可以看到,2020年,英飞凌的产量是安世半导体的约三倍,产值约七倍。2020年,士兰微的产量超过了英飞凌,但是在产值上,仅为英飞凌的1/20,说明士兰微的产品高端化程度不及英飞凌,总体来看,国内外领先企业差距仍旧较大。2018-2020年,安世半导体、华润微电子、士兰微和扬杰科技这四家企业的功率器件产值全球份额总体呈现下降趋势,主要是由于安世半导体的产值份额下降较大,2020年合计份额达到5.29%。因此,总体来
6、看,在产量上我国功率器件发展态势良好,但是仍需加强技术研发,从而提升产值。近年来,国内功率器件厂商也在不断增强产品的国际竞争力。随着智能化时代的到来,例如新能源汽车实现自动驾驶和联网化,需要更长的续航能力的和高效的电池管理,对于功率半导体将提出更高的要求。而新一代半导体材料,例如碳化硅和氨化镓,在电场强度、热导率禁带宽度饱和迁移速度方面有着优异表现,已经成为国内功率半导体厂商的重点研发方向。2019年。闻泰科技成功控股IDM功率器件领先厂商安世半导体,2019年11月安世发布首款GaNFET产品,正式进军GaN领域,2020年6月,安世推出新一代650VGaN产品,新产品芯片尺寸可缩小约24%
7、,具有高的栅级阀值电压和低反向导通电压,满足车规级要求;三安光电6寸氮化镓外延片产线已经建成,填补了国内的空白。然而,要提高我国功率器件企业的国际竞争力,不光要在产量上实现大规模量产,从而满足我国对功率器件产品的需求,更要进一步加强核心技术,在高端产品研发层面不断突破,提升产品的价值,从而摆脱我国功率器件高端产品的进口依赖,使得我国功率器件产品达到真正自给自足。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:李xx3、注册资本:1320万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2016-10-157、营业
8、期限:2016-10-15至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事功率器件相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额1762.171409.741321.63负债总额825.97660.78619.48股东权益合计936.20748.96702.15表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入7234.545
9、787.635425.90营业利润1270.231016.18952.67利润总额1084.29867.43813.22净利润813.22634.31585.52归属于母公司所有者的净利润813.22634.31585.52第三章 企业战略类型一、 企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制,企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。按照这种战略,企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变,持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲,稳定战略的风险比较小,但其制约了企业的成长,限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包
10、括以下四种类型。(1)无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件:一是企业过去的经营相当成功,并且企业内外部环境没有重大变化;二是企业并不存在重大经营问题或隐患,因而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展,避免战略改变给企业带来的不稳定,企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。(二)维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,根本意图是渡过暂时性的难关,一般在经济形势不景气时采用,以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略,所以如果使用不当,会影响企业的长期发展。(三)暂停战略
11、企业在一段较长时间的快速发展后,有可能会遇到一些问题使得效率下降,此时可采用暂停战略,休养生息,即在一段时期内降低企业目标和发展速度,重新调整企业内部各要素,实现资源的优化配置,实施管理整合,为今后更快发展打下坚实基础。(四)谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显,又难以预测,则要放缓相应的战略方案的实施进度,根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。二、 国际化经营战略国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营,从国内市场进入国外市场,在国外设立多种形式的组织,对国内外的生产要素进行配置,在若干个经济领域进行经营活动的战略,是企业产品与服务在本土之外的发展战略。伴随贸
12、易自由化、电子商务、先进技术的发展,越来越多的企业跨出国门,走向世界,采取国际化经营战略。企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力,获得更大的规模经济、范围经济和学习效应,从而取得更高的投资回报率。企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国际化进程,决定企业国际化的未来发展态势。(一)钻石模型美国管理学家迈克尔波特提出钻石模型,用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因。波特认为,决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争,这四个要素具有双向作用,形成钻石体系。1、生产要素个国家的生产要素状况包括
13、人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。国家层面的要素条件(这里指生产要素)优势,可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。波特指出,生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等,通过被动继承或简单投资即可获得。高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等,需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。2、需求条件需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况。消费者的需求也是种竞争优势资源,内需市场是产业发展的动力。一旦企业能够满足挑剔的和肉行的顾客,处理好复杂苛刻的
14、顾客需求,则可以帮助企业成长为一家跨国企业。3、相关支撑产业相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。离开相关产业的支撑,单独的一个企业将很难保持竞争优势。通常,产业以地域为基础,成为紧密联系的产业集群,上下游产业相互促进,对产业发展提供外部动力,形成提升效应。4、企业战略、产业结构和同业竞争企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争,能够增强本国企业的竞争优势。良好的产业结构有助于整个产业的良性发展,而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径,反过来促使企业成为更好的有国际竞争力的企业。除了四个基本要素,钻石模型还有两个变量,即机会和政
15、府。机会是可遇而不可求的,它可以影响四大要素发生变化。迈克尔波特指出,对于企业的发展而言,形成机会的可能情况大致有以下几种:基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高(如石油危机)、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的剧增、政府的重大决策、战争等。机会其实是双向的,它往往在新的竞争者获得优势的同时,使原有的竞争者优势丧失,只有能满足新需求的企业才能把握住机会。迈克尔波特指出,从事产业竞争的是企业而非政府,但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的资源,创造产业发展的环境。政府只有扮演好自己的角色,才能成为扩大钻石体系的力量。政府无法替代企业参与国际
16、市场竞争,直接投入的应该是企业无法行动的领域,如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。波特的钻石模型建立在发达国家经济学分析的基础上,对于发展中国家,尤其是经济正在起飞的新兴经济体,该模型也具有重要的参考、借鉴和启发作用。(二)国际化经营战略的类型在成本压力与市场压力这两个条件的约束下,企业可以根据发展的需要选择适合的国际化经营战略。按照企业战略实施的重点不同,企业国际化经营战略通常可以划分为全球化战略、多国化战略和跨国化战略1、全球化战略全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务,并在较有利的东道国集中进行生产经营活动,由此形成经验曲线效益和规模经济效益,以获得高额利润。全球
17、化战略有助于企业实现成本领先,即企业从全球角度出发,合理安排有限资源,抓住全球性机遇,进行全球性选择和部署,确定全球性战略目标。全球化战略不严格区分国内市场和国外市场,而是对全球各地市场一视同仁。全球化战略的优势在于加强了企业在各个国家和地区之间的统一协调性,能够获取以低成本为基础的竞争优势。全球化战略注重规模效应,在一定程度上降低了国际化风险。但是,该战略也因产品或服务的高度标准化而对各个国家市场反应相对迟钝,从而导致忽视或放弃国际市场中的差异化需求,错失市场发展机遇。在成本压力大而东道国市场特殊需求较少的情况下,企业采用全球化战略是有利的。但是,当东道国市场具有明确的差异化需求时,这种战略
18、是不合适的。2、多国化战略多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战略业务单元,由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。多国化战略强调根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。多国化战略采取特定的战略方式以适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境,注重本地顾客的需求,一般以扩大本地市场份额为目标。多国化战略的成本结构较高,无法形成经验曲线效益和区位效益,通常适用于在国际竞争中占统治地位而且具有高度本土化反应能力的企业。多国化战略很难跨国利用和转移公司的资源,不利于实现规模效应及降低成本。同时,多国本土化使得在每一个国家的子公司过于独立,企业最终
19、会失去对子公司的控制。在东道国市场强烈要求根据当地需求提供产品或服务时,企业应采取多国化战略。但是,当企业面临较大的成本压力时,企业不宜采用该战略。3、跨国化战略跨国化战略是指在全球竞争激烈的情况下,既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益,同时注意东道国市场的需要,注重产品的差异化和本土化的经营战略。跨国化战略的显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性,强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。实施跨国化战略,关键在于创建一个网络,将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的,不仅母公司向子公司提供产品与技术,子公司也可以向母公司提供产品与
20、技术。跨国化战略的优势是可以形成规模经济、适应当地市场、实现全球化学习。当然,跨国化战略的劣势也非常明显,主要体现在跨国化战略的可行程度上:由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求这两个目标,实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑战,不仅要制定和执行大量的战术部署,还要根据各国市场条件和需求适时加以调整变化。(三)国际市场进入模式企业参与全球化竞争,在正确选择国际化经营战略类型的基础上,还应根据自身能力选择进入国际市场的模式。国际市场进入模式是指企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式。归纳起来,主要包括三大类:贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式。1、贸易进入模式贸易进入模式
21、是指企业在国内进行产品的生产和加工,再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入模式。它通常包括直接出和间接出口两种方式。直接出口就是企业不通过国内中间商,直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者,或者委托国外中间商在国际市场上代为销售。直接出口主要包括设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公司四种类型。间接出口是企业通过国内中间商向国际市场销售产品。贸易进入模式是比较保守、安全、低成本、高效率以及在人员配置、产品供给和资金运用等方面便于管理的一种海外市场进入模式。尤其是在企业还处于规模小、资金缺乏、海外市场经验不足的情况下,它是首选的方式。该
22、模式的局限性在于:由于信息的不对称,不能及时了解和掌握出口国家当地市场的需求;通过出口商或当地代理商不能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图;容易受到高关税以及贸易保护主义的损害;运输成本偏高,时间较长等。2、契约进入模式契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标市场的一种市场进入模式。它包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式。许可证经营是指企业(被许可方)签订合同,允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产,并获得提成费用或其他补偿的报酬。特许经营是一种专业化的许可协议。在该协议中,特许方不仅把
23、自己的无形资产提供给被特许方,而且还要求被特许方遵守严格的经营规则。合同制造是指企业在签订合同后,向国外企业提供原材料进行加工生产、提供零部件由其组装,或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制,由企业自身保留营销责任的一种形式。管理合同是指企业与东道国企业签订合同,在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理,借以进入目标市场国家的方式。作为回报,企业根据合同,提取相应的管理费和相应比例的经营利润。与贸易进入模式的不同在于,契约进入模式下企业输出的是技术、技能和工艺等无形资产,而不仅仅是有形的产品,因而可以克服商品贸易壁垒,克服由于运输成本过高而使某些出口产品在国际市场上缺乏竞争力的问题;同时
24、可以避免经营风险,保持稳定的收人;可以利用国外的有利资源,充分发挥技术的效用。与投资进入模式的区别在于契约进入模式下企业没有投资,因而不涉及股权安排。但是也由此显示出了契约进入模式的不足之处,即对受让方的经营活动缺乏必要的控制权,可能会导致树立企业竞争对手。3、投资进入模式投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业,并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。投资进入模式包括合资进入和独资进入两种形式。合资进入指的是与目标国家的企业联合投资,共同经营、共同分享股权及管理权,共担风险。企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络,而且由于当地企业的参与,企业容易被东道国所接受。但
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 功率 器件 公司企业 运营 管理 配置 方案 参考
限制150内