铁塔公司企业运营管理实施方案(范文).docx
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1、CMC.泓域咨询/企业运营管理实施方案铁塔公司企业运营管理实施方案xxx有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 项目基本情况6一、 项目名称及投资人6二、 结论分析6第三章 企业战略类型9一、 企业稳定战略9二、 基本竞争战略10第四章 董事会16一、 董事会制度16二、 股份有限公司的董事会23第五章 市场营销环境35一、 市场营销宏观环境35二、 市场营销微观环境37第六章 市场营销组合策略39一、 产品策略39二、 促销策略43第七章 生产作业控制48一、 库存控制48二、 生产调度51第八章 企业仓储与库存管理57一、 企业仓储管理的主要业务57二、 企业库存管理与控制64第九章 人
2、力资源规划69一、 人力资源规划的制定程序69二、 人力资源需求与供给预测71第十章 并购重组79一、 并购重组动因79二、 企业价值评估79第十一章 国际直接投资与国际化经营业务82一、 国际直接投资82二、 跨国公司组织形式88第一章 行业背景分析铁塔主要应用于电力和通信行业,电力和通信是国民经济发展的核心领域,我国经济持续稳定增长,社会用电和通信要求不断上升,市场对铁塔的需求旺盛,再加上国家不断加大对铁塔行业的支持力度,铁塔行业具有较长景气周期,发展前景广阔。2010-2016年间,我国铁塔行业销售收入呈现持续稳定增长的发展态势,由476亿元增长至960亿元,年复合增长率为12.4%;2
3、017年,我国铁塔行业销售收入为985亿元,同比增长2.6%,预计2018年销售收入将会超过1000亿元。我国铁塔行业销售收入持续增长,发展态势良好。我国电力工业改革初期,电网建设以低电压为主,对铁塔产品的技术要求不高,因此我国铁塔行业发展早期,生产工艺较为落后,行业进入门槛较低,企业以中小型为主,规模化生产程度低。随着我国经济快速发展,电力和通信行业规模迅速扩大,推动了铁塔行业技术水平不断提升,市场规模不断扩大。现阶段,我国拥有输电线路铁塔生产许可证企业数量在560家左右,拥有广播通信铁塔及桅杆生产许可证企业数量在400家左右。其中,大型铁塔企业主要集中在长三角和山东半岛地区,这些企业生产规
4、模较大,技术研发水平较高,市场开拓能力较强,在市场竞争中处于优势地位。同时,行业中还存在大量小型铁塔企业,这些企业规模较小,生产工艺和装备水平较为落后,产品质量较差。我国铁塔行业整体呈现现代化大型铁塔企业和小型企业并存的市场格局。具体来看,我国铁塔行业内,年产量在2万吨以下的企业数量占比达到95%左右,年产量在2万吨以上的企业数量占比在5%左右。5%左右的大型企业生产的产品以高压、超高压线路输电塔和通信塔为主,竞争力更强,在全国市场中的份额占比接近70%;95%左右的小型企业生产的产品主要为低压线路输电塔和通信塔,同质化严重,竞争激烈,市场份额占比在30%左右。我国铁塔行业内,小型企业数量占比
5、大,但竞争能力弱,市场份额占比较小,不利于行业整体竞争力的提升。我国铁塔行业中实力强大的企业生产规模持续扩大,部分优秀企业在研发生产能力方面已经达到国际先进水平,但同时行业中还存在大量实力弱的小型企业,行业结构仍需调整升级。我国电网装机量不断提升,电网改造工程持续推进,再加上5G时代已经到来,电力、通信行业对铁塔的需求将会明显增长。随着电力和通信设备的升级,市场需求逐步向技术含量以及品质更高的产品领域转移,大型铁塔企业市场份额将进一步扩大,小型企业面临淘汰的风险,行业集中度有望进一步提升。第二章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称铁塔公司(二)项目投资人xxx有限公司(三)建设地
6、点本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约26.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资9400.27万元,其中:建设投资7669.11万元,占项目总投资的81.58%;建设期利息155.60万元,占项目总投资的1.66%;流动资金1575.56万元,占项目总投资的16.76%。(四)资金筹措项目总投资9400.27万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)6224.71万元。根据谨慎
7、财务测算,本期工程项目申请银行借款总额3175.56万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):16900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):12832.98万元。3、项目达产年净利润(NP):2981.50万元。4、财务内部收益率(FIRR):23.91%。5、全部投资回收期(Pt):5.61年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):5211.31万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积17333.00约26.00亩1.1总建筑面积32144.78容积率1.851.2基底面积10399.80建筑系数60.00%1.3
8、投资强度万元/亩271.262总投资万元9400.272.1建设投资万元7669.112.1.1工程费用万元6390.942.1.2工程建设其他费用万元1110.582.1.3预备费万元167.592.2建设期利息万元155.602.3流动资金万元1575.563资金筹措万元9400.273.1自筹资金万元6224.713.2银行贷款万元3175.564营业收入万元16900.00正常运营年份5总成本费用万元12832.986利润总额万元3975.337净利润万元2981.508所得税万元993.839增值税万元764.1510税金及附加万元91.6911纳税总额万元1849.6712工业增加
9、值万元6175.3413盈亏平衡点万元5211.31产值14回收期年5.61含建设期24个月15财务内部收益率23.91%所得税后16财务净现值万元3618.54所得税后第三章 企业战略类型一、 企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制,企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。按照这种战略,企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变,持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲,稳定战略的风险比较小,但其制约了企业的成长,限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。(1)无变化战略无变化战略可以说是一种
10、没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件:一是企业过去的经营相当成功,并且企业内外部环境没有重大变化;二是企业并不存在重大经营问题或隐患,因而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展,避免战略改变给企业带来的不稳定,企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。(二)维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,根本意图是渡过暂时性的难关,一般在经济形势不景气时采用,以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略,所以如果使用不当,会影响企业的长期发展。(三)暂停战略企业在一段较长时间的快速发展后,有可能会遇到一些问题使
11、得效率下降,此时可采用暂停战略,休养生息,即在一段时期内降低企业目标和发展速度,重新调整企业内部各要素,实现资源的优化配置,实施管理整合,为今后更快发展打下坚实基础。(四)谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显,又难以预测,则要放缓相应的战略方案的实施进度,根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。二、 基本竞争战略处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业,具有不同的企业战略。基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国战略管理学家迈克尔波特提出企业基本竞争战略有三种,即成本领先战略、差异化战略和集中战略。(一)成本领先战略成本领先战略又称低成本战
12、略,即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,成为行业中的成本领先者,从而获得竞争优势。1、成本领先战略的适用范围成本领先战略适用于符合以下条件的企业。(1)大批量生产的企业,产量要达到经济规模,才会有较低的成本。(2)企业有较高的市场占有率,严格控制产品定价和初始亏损,从而形成较高的市场份额。(3)企业有能力使用先进的生产设备。先进的生产设备能够提高生产效率,使产品成本进一步降低。(4)企业能够严格控制费用开支,全力以赴地降低成本。2、实施成本领先战略的途径成本领先战略是一种使用得最为
13、普遍的战略。许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的,因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验。成本领先优势主要有以下获取途径。(1)规模效应。在合理的规模经济性范围内,企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊,使单位平均成本降低。(2)技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。新技术能够提高生产效率,降低生产成本。企业在获得技术优势的过程中,还需要考虑成本的降低。(3)企业资源整合。企业可以通过资源的整合,增加活动或资源的共享性来获得协同效应。(4)经营地点选择优势。接近原料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。除此之外,适宜的投资环境也非常重要。(5)与价值链的联
14、系。每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节。企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益,从而降低企业成本。(6)跨业务相互关系。跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产(二)差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊需求,从而形成一种独特的优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。1、差异化战略的适用范围(1)企业要有很强的研究
15、开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光,能够及时了解顾客需求,不断地在产品及服务中创造出独特性。(2)企业在产品或服务上要具有领先的声望,具有很高的知名度和美誉度(3)企业要有很强的市场营销能力。(4)企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。2、实施差异化战略的途径(1)通过产品质量的不同实现差异化战略,即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。产品质量优异能产生较高的产品价值,进而提高销售收入,获得比竞争对手更高的利润。(2)通过提高产品的可靠性实现差异化战略。产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法,它是指企业产品具有绝对
16、的可靠性,甚至在出现意外故障或事件时,也不会丧失使用价值。(3)通过产品创新实现差异化战略。通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业,普遍采用以产品创新为主的差异化战略。这些企业拥有优秀的科技人才和执着的创新精神,同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度,使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动(4)通过产品特性差别实现差异化战略。如果产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性,就会形成产品别具一格的形象。(5)通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略。产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势,经过市场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。(6)通过提供不同的服务实现差异化战略
17、。服务差异化是市场竞争的重要战略。以质取胜,以服务取胜,是世界卓越企业的共同战略。(三)集中战略集中战略又称专一化战略,是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。集中战略与成本领先战略和差异化战略不同的是,企业不是围绕整个行业,而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动,以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。1、集中战略的适用范围集中战略适用于符合以下条件的企业。(1)在市场中有特殊需求的顾客存在,或在某一地区有特殊需求的顾客存在。(2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。(3)企业经营实力较弱,不足以追求广泛的市场目标
18、。(4)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。2、实施集中战略的途径企业实施集中战略有以下途径。(1)通过选择产品系列实施集中战略。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点,正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。(2)通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。(3)通过市场细分选择重点地区实施集中战略。划分细分市场,可以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经营,也能获得竞争优势。(4)通过发挥优势集中经营实施集中战略。市场占有率低的中小企业或业务
19、部门,如果充分发挥自己的优势,将经营重点对准特定的细分市场,有重点地进行研究开发,也能获得不败的竞争优势。第四章 董事会一、 董事会制度(一)董事会的地位作为法人组织的公司,必须借助于一定自然人组成的机构从事经营管理活动。传统的公司法中,公司的经营管理机构主要是股东机构和董事会。股东机构作为最高权力机构对公司的经营管理有广泛的决策权,董事会的权力源于股东机构的授权并受其限制,董事会的职责只是单纯地执行股东机构的决议。在这种情况下,股东机构是决策机构,董事会是执行机构,其依附于股东机构。但是,随着公司治理理念的发展,这种以股东机构为核心的公司管理体制发生了深刻的变化。由于所有权与经营权相互分离,
20、股东机构的权限、作用日益缩小,董事会的权限、作用则日趋扩大。总结各国公司立法的相关规定可以看出,董事会作为公司的经营管理机构,在公司的三大组织机构(股东机构、董事会、监事会)中仍然处于执行机构的地位。但在公司的实际经营活动中,董事会已不再单纯是股东机构决议的执行机构,而是兼有进行一般经营决策和执行股东机构重要决策的双重职能。在决策权力系统内,股东机构仍然是决策机构限于重大决策),董事会是执行机构。但在执行决策的系统内,董事会则成为决策机构(限于一般决策),而经理机构是实际执行机构,董事会处于公司决策系统和执行系统的交叉点,是公司运转的核心,董事会工作效率的高低对公司的发展有着决定性的影响。(二
21、)董事会的性质(1)董事会是代表股东对公司进行管理的机构。股东由于向公司投资而享有股东权,享有对公司进行管理的权力。但由于股东通常人数较多,不可能由众多股东共同负责公司的经营管理,而且,公司的经营管理是需要有专门知识、能力的专业人员承担,并非所有股东都能胜任。因此,需要产生一个小型的代表机构,一个既能代表股东意志、利益,又能胜任公司管理的机构,这个机构即董事会。董事会是代表股东对公司进行管理的机构,这体现在以下三个方面:董事会的成员,董事由股东选举产生。董事既可以是股东,也可以是非股东,但必须是股东推选出代表股东利益的。董事会对股东机构负责,向股东机构汇报工作,接受股东(通过监事会)的监督。董
22、事会必须代表股东利益,反映股东意志,其行使职权不得违背股东制定的公司章程,不得违背股东机构决议。(2)董事会是公司的执行机构。董事会负责执行股东机构的决议,负责管理、执行公司业务和公司事务。作为业务执行机构,董事会的职权分为对内、对外两个方面。对内管理公司的内部事务,除全面贯彻股东机构决议外,还要召集股东机构,制定公司重大事务的方案:公司高级管理人员;对外代表公司进行交易活动,实施法律行为。董事会是公司的经营决策机构。股东机构要对公司的最重要问题做出最后决定,因而是公司的决策机构。但股东机构并不对公司的所有重大问题都进行决策,并不是公司唯的决策机构。股东出于自身利益和公司管理的需要,把大部分权
23、力交给董事会行使,而自己仅保留一部分至关重要的权力(对直接涉及股东重大利益和公司性质重大变化的决定权)。这就决定了董事会不但是公司的执行机构,还是公司的重要决策机构,要对股东机构职权以外的公司重大事项进行决策。公司法规定;需要由董事会做出决定的事项有:公司的经营计划和投资方案,公司内部管理机构的设置和公司经理的聘任或者解聘及其报酬事项,制定公司的基本管理制度等。(3)董事会是公司法人的对外代表机构。董事会作为公司的核心机构,一般对外代表公司。公司法规定,公司法定代表人依照公司章程的规定,由董事长、执行董事或经理担任,并依法登记。这样规定虽为经理能担任法定代表人留下了余地,但不能改变董事会代表董
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