婴幼儿奶粉项目人力资源方案(参考).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源方案婴幼儿奶粉项目人力资源方案目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 项目简介6一、 项目名称及项目单位6二、 项目建设地点6三、 建设规模6四、 项目建设进度6五、 建设投资估算6六、 项目主要技术经济指标7第三章 劳动定额水平9一、 劳动定额管理的内容9第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制12一、 企业组织结构图的绘制12二、 企业组织机构设置的原则13第五章 人力资源的空间配置18一、 企业劳动协作18二、 人力资源时间配置的内容20第六章 应聘者面试的组织与实施24一、 面试提问的技巧24第七章 基于培训需求分析的项目设计29一
2、、 企业员工培训与开发项目设计的原则29第八章 职业生涯发展规划准备工作32一、 组织职业生涯管理的含义和作用32第九章 绩效考评指标与设计33一、 绩效考评指标的类型33二、 绩效目标设置的原则36第十章 绩效考评方法39一、 绩效考评方法的分类39二、 绩效考评方法的应用策略41第十一章 员工福利管理分析42一、 员工福利管理42第十二章 专项薪酬管理制度的起草44一、 奖金制度的制定44二、 起草单项薪酬制度文本的程序48第十三章 最低工资保障制度50一、 最低工资标准的确定和调整50第十四章 职业安全卫生保护管理54一、 编制职业安全卫生预算54二、 组织岗位劳动安全教育55第一章 公
3、司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:金xx3、注册资本:870万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-6-127、营业期限:2013-6-12至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事婴幼儿奶粉相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城
4、市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。第二章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称:婴幼儿奶粉项目项目单位:xx有限责任公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx园区,占地面积约40.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备
5、,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积26667.00(折合约40.00亩),预计场区规划总建筑面积48725.93。其中:主体工程31982.48,仓储工程6284.39,行政办公及生活服务设施4313.55,公共工程6145.51。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资15316.88万元,其中:建设
6、投资12339.39万元,占项目总投资的80.56%;建设期利息157.98万元,占项目总投资的1.03%;流动资金2819.51万元,占项目总投资的18.41%。(二)建设投资构成本期项目建设投资12339.39万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用10835.60万元,工程建设其他费用1162.41万元,预备费341.38万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入25500.00万元,综合总成本费用20553.54万元,纳税总额2358.35万元,净利润3617.23万元,财务内部收益率17.38%,财务净现值4353.
7、35万元,全部投资回收期6.03年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积26667.00约40.00亩1.1总建筑面积48725.93容积率1.831.2基底面积16533.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩297.482总投资万元15316.882.1建设投资万元12339.392.1.1工程费用万元10835.602.1.2工程建设其他费用万元1162.412.1.3预备费万元341.382.2建设期利息万元157.982.3流动资金万元2819.513资金筹措万元15316.883.1自筹资金万元8868.523.2银行贷款万元6448.
8、364营业收入万元25500.00正常运营年份5总成本费用万元20553.546利润总额万元4822.977净利润万元3617.238所得税万元1205.749增值税万元1029.1210税金及附加万元123.4911纳税总额万元2358.3512工业增加值万元8261.1513盈亏平衡点万元9829.84产值14回收期年6.03含建设期12个月15财务内部收益率17.38%所得税后16财务净现值万元4353.35所得税后第三章 劳动定额水平一、 劳动定额管理的内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作,它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之间相互联系、相
9、互制约,构成了劳动定额管理工作的全过程。(一)劳动定额的制定采用适当的方法,“快、准、全”地制定出产品、零件、工序的各项工时定额,为企业经营管理提供基本数据,是劳动定额管理的首要环节,也是搞好定额管理的基本前提。影响劳动定额制定的因素是多方面的,既有劳动者方面的因素,也有劳动对象和劳动工具方面的因素。只有从实际情况出发,按照科学方法,对各方面因素进行深入分析,在全面掌握工时消耗的规律性后,才能制定出既先进又合理的劳动定额。(二)劳动定额的贯彻执行劳动定额的贯彻执行是企业劳动定额管理的一项很重要的工作内容。评价和衡量企业劳动定额贯彻实施的情况,可采用四项标准。1、劳动定额面的大小。例如,在可以实
10、行定额的全体工人中,已经执行定额的人数是增加了还是减少了;所有正式投入的产品,有多少贯彻执行了新修订的定额。2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。3、企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格考核,做到了“日清月结”。4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。(三)劳动定额的统计分析劳动定额的统计分析是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础工作。劳动定额贯彻执行后到底能不能满足企业生产组织和劳动组织的需要,新定额在执行中还存在哪些亟待解决的问题。这些情况,只有通过收集各种信息以及各种有关的数据资料,经过汇总、整理和统计分析,才能加以说
11、明。(四)劳动定额的修订随着企业生产的发展,企业原有的定额会落后于现实的生产水平。即使是新产品的定额,由于各种原因,如采用了新的工艺加工方法、材料材质的变更、新定额制定明显不合理等,应根据信息反馈资料进行研究,若发现问题就需要对定额进行修改。企业只有在总结推广先进经验的基础上,不断组织力量修改原有的劳动定额,提高企业生产经营管理水平,才能促进企业生产的发展。劳动定额的修订是在定额的贯彻实施、统计分析之后,对定额的重新整顿和修改,它既是劳动定额管理的最后一个环节,又标志着新的定额产生,它使企业的劳动定额水平向前推进了一步。因此,它使定额工作又回到第一个环节。企业劳动定额管理过程就是上述四个环节的
12、循环往复,而每一次大的循环之后,都会使企业劳动生产率水平在原有基础上有所提高。第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外部环境和内部条件的变化,需要对原有组织机构进行调整,重新进行设计。利用各种组织结构框图,在图上作业,经过反复对比分析和评价,是设计企业组织机构的一种方法。(一)组织结构图绘制的基本样式1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门,横线表示机构之间的分工协作联系,竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状
13、况,或者应当符合组织结构设计方案的要求。2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况,有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况。3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图,具体可分为五种样式。(1)表示具有参谋作用机构或岗位的图。(2)反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。(3)表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。(4)表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。(5)表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构,如咨询顾问机构。(二)组织结构图绘制的基本方
14、法1、框图一般要画四层,从中心层计算,其上画一层,其下画两层,用框图表示。中心层框图最大,上层稍小,以下两层逐渐缩小。2、功能、职责、权限相同的机构(岗位或职务)的框图大小应一致,并列在同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置,表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线,彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的框图,在左、右上方画下级框图,并用横线与上下层竖线相接。二、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标,根据目前的管理理论和实践,企业组织机构的设置应遵循六项原则。(一)任务目标原则任何组织都是
15、为实现特定目标而设置的,没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分,都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则,在组织设计之前,首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究,明确企业发展方向和战略部署,这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变,组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说,不仅应该明确职能分工,还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务,并使该机构编制与其承担的任务量相对应,广泛实行目标管理。(二)分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则,做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员
16、工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等,都应有明确规定。根据这一原则,首先要搞好分工,使分工粗细适当。分工越细,专业化水平越高,责任越明确,效率也越高,但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平,容易产生推诿责任的现象。具体确定时,要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作,在企业中树立整体意识,突破“小团体主义”的圈子,在必要时应当主动打破分工界限,实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外,还应赋予主管人员调度权,随时解决协作中出现的问题。(三)统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来
17、说,一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中,要做到在确定管理层次时,在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链;任何一级组织只能有一个人负责;正职领导副职;下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥;下级只能向直接上级请示工作,不能越级请示工作;上级也不能越级指挥下级,应维护下级组织的领导权威;职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋,但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制,设立专门的监督机构,如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等,对行政领导进行监
18、督。另外,企业中的监督机构,如质量监督、财务监督和安全监督等部门,应同生产执行部门分开设置,并在监督的同时,搞好对被监督部门的服务工作。(四)权责对应原则为了实现组织目标,各项工作必须明确责任。要承担责任,就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小,都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小,会导致负不了责任;而责小权大,甚至有权无责,则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态,组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的:有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力;有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性,使管理
19、组织缺乏应有的活力。(五)精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下,尽量减少办事程序及规章制度,力求简单明了,努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作,最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度,是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次,它与管理跨度呈反比,即管理跨度越大,管理层次越少。例如,一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时,组织必须有4个层次;而当管理跨度为10时,则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多,造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、
20、管理成本加大,还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多,精力有限而疏于管理,造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比,与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此,要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。(六)稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础,应保持相对稳定,避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时,管理机构又是企业实现经营目标的工具,随着客观条件的不断变化,企业的目标和战略必然会经常做必要调整,这就要求组织必须随之进行相应调整,以保持
21、对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得,一个一成不变的组织,是个僵化的组织;一个经常变化缺乏相对稳定性的组织,则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。第五章 人力资源的空间配置一、 企业劳动协作企业的劳动协作,就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作。马克思在资本论中指出:企业有分工,就要有协作。协作是分工不可缺少的条件,分工越细,越需要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力,而且可以创造出一种新的生产力,这种生产力本身必然是集体力。协作以分工为前提,而分工又以协作为条件,在分工的基础上协作,在协
22、作的原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体。(一)企业劳动协作的基本形式劳动协作分为简单协作和复杂协作两种,以简单分工为基础的协作是简单协作,而以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工,只是一起协力完成一项工作,如搬运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动,它使劳动者摆脱了个人局限性,从而创造了一种新的社会劳动生产力,它同单个劳动者力量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围,缩短完成工作的时间,并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过程靠拢,使生产资料聚集,容纳较多的劳动者,从而节约劳动资料,降低生产成本。复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协
23、作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人,每人只负责一种操作,全部操作由若干操作者同时进行,成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。在复杂协作的生产机构中,每个劳动者只是这个机构的一部分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化,在劳动方式、劳动组织方面发生重大变化,更有利于改进技术和提高劳动熟练程度。企业劳动协作的形式,一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看,有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。(二)企业基层单位的劳动协作企业基层单位的劳动协作,一般是通过生产组的形式来实现的。生产组也称作业组,是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而相互联系的有关工人组织起
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