铅锌项目工程运营方案(模板).docx
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1、铅锌项目工程运营方案xx有限责任公司目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划7第二章 行业背景分析8第三章 项目团队建设11一、 项目经理11二、 项目团队考核29第四章 工程项目的概念、特征及其分类34一、 工程项目的特征34二、 工程项目的分类36第五章 电子招标投标39一、 电子招标投标交易系统和平台39第六章 工程项目施工招标投标42一、 招标条件与招标准备42第七章 工程项目进度控制45一、 项目进度控制方法45第八章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排56一、 工作定义56
2、第九章 工程项目准备阶段的质量管理61一、 勘察设计质量管理的依据61第十章 工程项目环境管理63一、 工程项目环境影响评价63第十一章 职业健康安全与环境管理体系65一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点65第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、项目名称:铅锌项目2、承办单位名称:xx有限责任公司3、项目性质:新建4、项目建设地点:xx(待定)5、项目联系人:杜xx(二)主办单位基本情况公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提
3、高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和
4、能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 (三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx
5、(待定),占地面积约82.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资34772.82万元,其中:建设投资27392.65万元,占项目总投资的78.78%;建设期利息618.84万元,占项目总投资的1.78%;流动资金6761.33万元,占项目总投资的19.44%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资34772.82万元,根据资金筹措方案,xx有限责任公司计划自筹资金(资本金)22143.41万元。(二)申请
6、银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额12629.41万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):67400.00万元。2、年综合总成本费用(TC):57527.83万元。3、项目达产年净利润(NP):7190.87万元。4、财务内部收益率(FIRR):13.59%。5、全部投资回收期(Pt):6.90年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):29558.99万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 行业背景分析铅锌是重要的有色金属,在国民经济建设中起到重要
7、作用,应用范围广泛。铅的最大用途是制造铅蓄电池,其需求占比达到70%以上;锌是有色金属消费中仅次于铜和铝的金属,主要用于钢材防腐蚀镀层、合金制造、化工等领域。我国铅锌资源较为丰富,为我国铅锌冶炼行业发展提供了良好基础,铅锌冶炼行业产量逐年攀升。我国铅锌资源储量位居全球第二,但我国铅锌矿山资源呈现大矿少小矿多、富矿少贫矿多、易采矿少难采矿多的特点,绝大多数条件较好的已探明矿点已被开发利用,未开发资源主要为条件较差的矿区,后备资源较为缺乏。同时,我国铅锌开采企业以小型企业为主,资源利用率普遍不足,且对环境危害较大,不利于铅锌冶炼行业长期健康发展。随着我国环保督查范围和力度的加大,铅锌开采行业中规模
8、较小、产能落后、实力较弱的企业被大量关停,我国铅锌矿供应能力下降。同时,国外一批矿山因资源枯竭被关闭,全球铅锌矿供应紧张。再加上我国进口废料标准提高,再生铅锌行业生产所需的二次物料供应减少,因此我国铅锌冶炼行业原材料供应紧张且价格上涨。2018年,我国铅锌精矿产量分别为133.2万吨和284.1万吨,同比下降5.8%和4.8%;进口铅锌精矿量分别为122.8万吨和297.1万吨,同比增长-5.1%和21.4%。2018年,我国铅锌冶炼行业铅锌产量分别为510.9万吨和568.1万吨,同比增长9.7%和-3.2%。其中,再生铅和再生锌产量分别为224.8万吨和60.1万吨,同比增长10.1%和5
9、6.8%,在铅锌总产量中的占比分别为44.1%和10.5%。我国铅锌精矿供应量有所下降,使得再生铅锌份额占比不断提升。2018年,我国铅锌表观消费量为519.8万吨和648.2万吨,同比增长9.9%和-0.8%。在电动自行车产量下滑、铅蓄电池在部分领域面临被锂电池替代的情况下,长久来看,我国铅市场需求动力不足;受家电、汽车、房地产等行业增速下滑的影响,我国锌市场需求有所下滑。整体来看,我国铅锌市场消费将进入平台期,铅锌冶炼行业发展形势不容乐观。在我国铅锌精矿产量下降、进口铅锌精矿数量减少的情况下,我国铅锌冶炼行业原材料供应紧张,生产成本上升。同时,我国铅锌下游市场消费动力不足,使得2018年铅
10、锌价格震荡回落,铅锌冶炼企业利润大幅下滑,行业盈利能力下降。在此背景下,铅锌冶炼产业转型升级,企业间兼并重组,向规模化、集约化发展成为趋势。第三章 项目团队建设一、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力,人员主要从公司内部产生,也可以从外部专家中选聘。(一)项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人,是负责项目组织、计划及实施过程,处理有关内外关系,保证项目目标实现的项目负责人,是项目的直接领导与组织者。从严格意义上说,只负责沟通、传递指令,而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理,只能称为协调人。严格地从学术角度说
11、,能力和技能是不同的,为更好侧重实际工作,本文在此将二者统指为能力,不作细的划分。优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力,同时还要具备一些非项目专业的能力,这些能力可以从以下几方面考察:1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能,不包括具体的商业功能方面的知识。1)商业认知。主要表现的方面有:确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性,通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的;正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响;当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时,能够进行权衡,找到最优的解决方案;迅速适应变化的商业条件。2)商业合作。主要表现
12、的方面有:在项目生命周期内,能经常与委托方沟通,确保完全理解委托方的需求和关心的问题;在工作过程中,能寻找新的有意义的合作机会介入;针对业务情况进行预先安排全面检查;组织项目团队的活动,使团队成员能够与商业伙伴密切合作。3)对项目质量的保证。主要表现的方面有:推行效率更高的做事方式;建立并加强高质量标准;根据项目计划制定质量计划;对照质量计划和目标,监控项目执行绩效。2.个人能力个人能力指与项目经理本人有关的一类能力,发挥这类能力不需要另一方。1)积极性。表现的方面有:当遇到障碍或限制时,发挥创造性方法;能冒适当的风险;采取持久行动克服障碍并解决问题;会尽一切努力把工作完成。2)信息收集。主动
13、请求可能会受该项目影响的所有团体的支持;为澄清一个问题,从各种渠道收集信息和资料;识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体,并向他们请教;获得足够的信息来支持设计和执行决策。3)分析思维。组织制定一个总体项目计划,包括资源、预算和时间进度;将商业目标转化为具体的项目目标,并进一步完成详细的工作分解结构;应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展;找到并提出合理的备选方案。4)概念思维。以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化,在此基础上考虑项目工作;.通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序;预测和描绘本项目对相关其他方面的影响;制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。5)自
14、信心。对项目能表现出自信和积极的态度,为项目团队引导正确的基调;快速并直接地处理与他人的问题;在紧张情境下控制自己的感情和行为;在压力之下有效地工作。6)对信誉的关心。始终如一地完成承诺过的事情,保持信誉;对项目细节把握透彻,能够权威地回答问题并保持信誉;坦诚如实地回答问题;遇到困难及时通报管理层和客户。7)灵活性。对工作环境的变化能及时调整适应;根据人员和情况的不同,调整自己的管理方式;为了最好地完成组织的目标,使用或分享资源;向他人分派任务和活动。3.人际关系人际关系能力与本人有关,发挥这类能力至少要有两个人参与,与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。此时两个人相互是平等的,谁都不是谁的
15、经理。1)人际关系认知。努力了解团队成员,弄明白什么能激励他们;了解其他个人和团队所关心的问题;注意并解释非语言行为;调解队员之间冲突时有针对性。2)组织认知。确认项目利害关系人,并寻求他们的支,持;主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任;花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。3)影响预测。为取得一种特定的影响效果,采取一定的方式或方法;通过保证能够兑现的承诺来管理期望;安排一位高级项目经理参加初次项目会议,并解释项目的使命和目标;考虑项目决策的短期和长期影响。4)影响力的机智应用。制定解决他人最关心的问题的战略;谋求上级领导的支持以便影响其他成员;通过征求人们独特的专业意见并谋
16、求合作;让项目团队成员参与项目的详细计划制定,以使其也成为该计划的拥有者。4.管理能力管理能力与管理的各个方面都有关,包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力。1)激励他人。确保项目团队成员理解了项目的目标和目的;达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏;发动非正式活动以促进团队工作;采取适当行动,帮助和指导那些仅勉强够资格的人。2)沟通。定期组织和召集管理小组开会,该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成;计划和召集定期和经常的项目团队会议,讨论项目状况,解决问题和沟通信息;确保讲话材料很好地整理过;修改语言文字,使得客户容易听懂。3)开发他人。给项目团队成员安排任务或培训,提供成长
17、和发展的机会;针对他人的工作情况,对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导;向项目团队成员授权,以挑战和施展其能力;对没有经验的人进行更严格的管理。4)计划。制定和保持一个详细的计划,标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作;经常评估项目工作和执行方法,以保证项目适当地解决了所要解决的问题;确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解,并达成一致意见;对于接受了的项目计划变更要保持控制,并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通。5)监控和控制。定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息,监控资源使用、进度变化,使项目按进度计划进行;对于要求的或下达的范围变更,要确定它们
18、将会带来的经济后果和进度后果,并将此与管理层进行沟通;接受解决项目问题(特别是范围变更)的责任,应集中于解决问题、提出建议和采取行动;进行项目后评估,以确定什么做得好,什么应以不同方式来做,以及应当吸取什么教训。5.项目的相关业务能力这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局,其涉及项目全过程,常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的布鲁姆分类法,这些业务能力的形成可以从下六个层次考察:知识。这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或回想,以及为了评估需要的更多材料。理解。理解包括这样一些目的、行为或反应,这些目的、行为或
19、反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。要达到这种了解,你可能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较,转变成对你更有意义的某种类似形式。你也可能还有一些反应,是沟通本身之外的简单延伸。应用。应用包括使用抽象方法和具体情况。抽象方法可能是一般概念、程序法则或归纳法,也可能是必须记住和应用的技术法则、观念和理论。例如:在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力;使用归纳和推断方法解决现实问题的能力;使用科学原理、假定、定理,或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。分析。分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元,以便弄清楚各概念的相对层次和概念之间的关系。这种分析的目的是要指出沟通
20、是如何组织的,阐明沟通以何种方式传递其效果,及其基础和排列是什么。既要分析处理材料的内容,也要分析处理材料的形式。综合。综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合,组成一种原来本不太清楚的模式或结构。评估。评估是判断材料和方法对于给定目的的价值,或者定量和定性地判断材料和方法满足标准的程度。可以使用标准评估方法。这种评估可以基于你自己设计的标准,也可以基于别人给你的标准。(二)项目经理的主要工作1.了解项目情况,研究工作任务项目经理接受项目任务后,首先要了解项目情况,研究工作任务,拟定初步的工作思路。分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结构分
21、解,即WBS,并根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路,为下一步的工作计划做准备。项目经理在组织进行项目工作分解时,应注意以下几方面:1)确定关键的项目成果和里程碑,做出工作分解结构,并与项目团队及客户沟通。2)注意分解的方法。项目分解的方法主要有以下几种:按项目工作内容进行分解;按项目工作过程进行分解;按项目的专业要素进行分解等。3)对分解出来的每一工作单元与工作包要明确相关指标与内容,包括:该项工作的组织职责,工作周期,设备、材料的需求,费用的预算,人力资源的安排,负责人,工作质量要求等。在此基础上,根据需要对每一个工作单元进行成本分解,包括确定直接成本、间接成本等指标;确定每一个工作包
22、的进度信息,如完成标志(即代表工作完成的事件或物质载体)、关键性界面及允许推迟的完成时间等。4)明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑关系。将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核,使之确定下来。根据需要可绘制项目网络图。1.分析项目相关人员项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析。1)分析相关人员的作用。主要有:使项目经理对项目所涉及的各方面关系做到心中有数,以利于今后的协调工作;可以更好地确定项目的方向,有助于原方案中不合理内容的调整;通过对项目相关人群的分析,可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者,并确定项目的相关关键人员;通过相关人员分析,有利于确定项目团队
23、的成员,有助于安排项目团队成员的工作任务。2)相关人员分析。从广义上说与项目相关的群体和个体很多,其中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体与个体等。对项目相关人员分析可以按以下分类进行:公司内部。包括:对项目负有全责的项目经理;项目所在组织中负责监督管理经营运作的执行层经理;为项目出主意的人和所有为项目传递要求的人;参加项目工作,受项目经理指导和管理的项目团队成员;参与和组织项目相关工作的其他部门群体,如人力资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等;拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。公司外部。包括:客户或顾客:项目的委托方或项目(产品)的购买、使
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