岩棉板项目企业运营管理计划(模板).docx
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1、CMC.泓域咨询/企业运营管理计划岩棉板项目企业运营管理计划目录第一章 公司概况3一、 公司基本信息3二、 公司主要财务数据3第二章 行业背景分析5第三章 企业战略概述7一、 企业内部环境分析7二、 企业战略的制定15第四章 公司所有者与经营者20一、 国有独资公司的权力机构20二、 股份有限公司的股东大会23第五章 目标市场战略27一、 目标市场27二、 市场细分29第六章 市场营销环境32一、 市场营销宏观环境32二、 市场营销环境分析34第七章 分销渠道发展趋势36一、 渠道战略联盟36二、 网络分销渠道37第八章 企业仓储与库存管理45一、 企业仓储管理的主要业务45二、 企业仓储管理
2、概述52第九章 人力资源规划57一、 人力资源需求与供给预测57二、 人力资源规划的含义与内容63第十章 财务管理的基本价值观念66一、 风险价值观念66二、 货币的时间价值观念68第十一章 电子商务的运作系统70一、 企业实施电子商务的运作步骤70二、 电子商务运作系统的组成要素73第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:程xx3、注册资本:1350万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-5-137、营业期限:2014-5-13至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范
3、围:从事岩棉板相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8256.746605.396192.56负债总额3525.212820.172643.91股东权益合计4731.533785.223548.65表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入43656.0034924.8032742.00营业利润10597.978478.3
4、87948.48利润总额9012.757210.206759.56净利润6759.565272.464866.88归属于母公司所有者的净利润6759.565272.464866.88第二章 行业背景分析岩棉板以玄武岩为材料经高温融熔加工而成。岩棉板可广泛应用于建筑、交通运输、石油化工、冶金炉窑、电力、农业无土栽培等领域,其中建筑是其最主要的应用领域,建筑领域的用途又可细分为建筑外墙用、建筑屋面用、建筑幕墙用、建筑防火隔离带用等。经过几十年来的持续发展,人们对建筑节能保温技术的要求也越来越高,建筑保温材料产品种类也不断增加,目前建筑保温材料主要为两大类,一类以EPS、XPS、聚氨脂发泡板为主要代
5、表的有机类保温材料,一类以玻璃棉、岩棉为主要求代表的无机保温材料。与其他建筑保温材料相比,岩棉板具有密度小、导热系数低、不燃烧、防火无毒、适用范围广、化学性能稳定、使用周期长等优点,并且可以达到A级防火等级,是国内外公认的理想保温材料,近几年显示出了良好的成长潜力,尤其是在防火要求非常高的建筑上。未来岩棉板市场需求仍将保持较快的增速,增长潜力主要来自于以下几个方面:一是近几年经过广人科研专家的努力,岩棉板的产品性能得到了大輻度提高,经过改进后的岩棉保温材料,其各项技术指标己经能够达到节能工程的使用要求,解决了岩棉大规模用于高等级防火外墙外保温的产品技术难题,成为兼备保温和防火功能的理想的保温材
6、料;二是与美国岩棉板70%的渗透率,德国岩棉板80%的渗透率相比,中国岩棉板的使用率还较低,提升的空间较大;三是近年来,一些高层建筑相继发生重大火灾,为保证人民的生命安全,国家加大了对建筑用保温材料行业的重视力度,绿色新型建材在我国建材市场中所占比例不断增加,以聚苯乙烯泡沫板为代表的未达到国家安全标准的保温材料已逐渐显现劣势,而岩棉保温板应用优势明显。受良好市场前景的吸引,中国岩棉板行业不断有新的企业进入,行业投资规模快速增长。仅2017-2019年,就有超过40万吨的新增产能。再加上原本行业内的中小企业数量非常多,行业价格战竞争激烈,未来,中国岩棉板行业的竞争将更加白热化,企业面临着较高的竞
7、争风险。第三章 企业战略概述一、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。在企业内部战略因素中,有的是企业自己可以控制的,有的则是企业在短期内无法控制的。一般来说,一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析,有助于企业了解自身优势和劣势,取长补短,获得竞争优势。(一)企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整
8、个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。(1)关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况,本企业与相关企业的关系,企业活动与国家的关系,企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。(2
9、)资源竞争力。这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源,包括外部资源和内部资源,如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。(3)能力竞争力。这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质,即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。(1)价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力,它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客
10、满意度等,能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用,从而给企业带来显著的竞争优势。其价值性主要通过市场检验来实现。消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判,企业符合市场需求程度越高,核心竞争力价值越大,企业的竞争优势就越显著(2)异质性。核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果,且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。这种差异就是企业核心竞争力的差异,核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉。(3)延展性。核心竞争力应该
11、具备一定的延展性,能为企业在未来的发展提供潜在途径,能够满足顾客的当前及潜在需求,对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展,而不是只局限于某一种产品或服务领域。核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。例如,某企业的液晶显示技术,使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地,取得竞争优势。(4)持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源,而是指无形资源的持久性。因为随着技术不断进步,有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实,但是无论产品和设备如何变化,只要企业的运营能
12、力和制度建设一如既往,无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用(5)难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。转移性越低,企业的竞争优势就越大。有些资源经常出现转移,如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权,这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动,并不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力(如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等)是企业获得丰厚利润的资源支撑点,不能轻易地转移,否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。(6)难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对
13、手轻易模仿和复制的可能性,企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制,企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低。同时,缺乏差异性和专有性的资源人皆有之,一般不能称之为战略性资源,也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。企业应合理分析自身的要素,找出现有的核心竞争力,制订获取核心竞争力的计划,不断培养新的核心竞争力,将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署,使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。(二)价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合,与竞争对手经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优势
14、与劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。(1)价值链。战略管理学家迈克尔波特教授认为,企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。那么,企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本,就能盈利;如果超过竞争对手所创造的价值,就会拥有更多的竞争优势。总之,企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势。(2)价值链要素。企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成。主体活动是指企业生产经营的实质性活动,一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活
15、动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关,是企业基本的价值增值活动,又称基本活动。(3)价值链分析方法。运用价值链对企业内部能力进行分析,一般包括两个方面。一是单项能力分析,即对每项价值活动进行逐项分析,以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。二是综合能力分析,即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。分析这种联系既必要又重要。认为它具有必要性,是因为价值链所表示的不是一系列相互独立的活动,而是相互依存的活动系统;认为它具有重要性,是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单项活动本身,也来源于各种活动之间的联系
16、。而且从更广泛的角度来讲,单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣,也不能改进其能力,需要通过与其他企业,特别是领先企业进行对比分析。(三)波士顿矩阵分析波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标,将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类,并以此分析企业的产品竞争力,为科学选择企业战略提供参考。(1)金牛区。金牛区位于直角坐标系的右下角。本区的产品业务增长率较低,但市场占有率较高,能给企业带来大量的现金流,但是未来的发展前景有限。相应的战略是采取稳定战略,保持金牛产品的市场份额。(2)瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标系的左下角。本区的产品业务增长率和市场占有率均较低,这意
17、味着该产品的利润较低,发展前景堪忧,且不能给企业带来充足的现金流。一般来说,理智的战略是清算战略,如果有可能,亦可采取转向或放弃战略。(3)幼童区。幼童区位于直角坐标系的左上角。本区的产品业务增长率高,但市场占有率低,其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。相应的战略是,对幼童产品进行必要的投资,以扩大市场占有率,从而使其转变成明星产品。如果管理者认为不能转变成明星产品,那就应采取放弃战略(4)明星区。明星区位于直角坐标系的右上角。本区的产品业务增长率和市场占有率均较高,代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。相应的战略是对明星产品加大投资,从而进一步扩大产品竞争优势。(四)内部因素
18、评价矩阵(internalfactorevaluationmatrx,管理矩阵)是一种对企业内部因素进行分析的工具,是确定企业竞争地位的一个有效途径,是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标上相较于竞争对手的优势和劣势。内部因素评价矩阵是先从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素,然后根据各个因素影响程度的大小确定权重,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数,最后算出企业的总加权分数。通过管理矩阵,企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势,明确企业内部因素的竞争地位,以帮助企业经营决策者制定有效的战略。管理
19、矩阵可按如下步骤来建立。(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素,包括优势和劣势两个方面。首先列出优势,其次列出劣势。要尽可能具体,尽可能采用百分比、比率和比较数字。(2)给每个因素以权重,其数值范围由所有权重之和等于1。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是劣势,对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到较高的权重。(3)为各关键因素进行评分。分值范围为1-4分。其中,1分代表重要劣势;2分代表次要劣势;3分代表次要优势;4分代表重要优势。值得注意的是,优势的评分必须为4分或3分,劣势的评分必须为1分或2分。评分以企业为基准,而权
20、重则以行业为基准。(4)用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加,即得到企业的总加权分数。2、不论管理矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分,平均分为5分。总加权分数低于5分的企业的内部状况处于弱势,而分数高于5分的企业的内部状况则处于强势。企业的总加权分数越高,企业的竞争地位就越强。与管理矩阵相似,管理矩阵也存在主观性和动态性的特点。因此,在使用该方法评价企业内部因素时,应注意评价的科学性和客观性的修正。二、 企业战略的制定企业战略的制定是指从企业发展的全局出发,以实现企业使命和战略目标为指导方向,综合分析行业的动态变化,
21、评估和预测竞争对手的行动,制定企业战略的全过程。一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程,如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序的管理,企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。(一)确定企业愿景、使命与战略目标制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。(1)企业愿景。企业愿景是由企业内部的成员所制定,经团队讨论达成共识,形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括,表达了一种企业为之奋斗的心愿。企业愿景不只专属于企业高层管理者,企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景,通过沟通达成共识,通过制定企业愿景,可使企业愿景更有价值,更有针对性
22、,使企业更具竞争力。企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因,是企业长期不变的信条,如同把组织聚合起来的黏合剂。核心信仰必须被组织成员共享,它的形成是企业自我认识的一个过程。未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝聚团队,促使企业力量得以最大化发挥。企业愿景绝不是挂在嘴边的口号,而是衡量企业战略执行情况的一把刻度尺。愿景管理不仅仅要开发和瞄准愿景,更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面,将愿景落到实处。(2)企业使命。企业使命说明了企业的根本性质与存在的理由,说明企业的宗旨、哲学、信
23、念、原则,根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景,为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。如果说企业愿景回答的是“我是谁”的问题,那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容:企业生存目的的定位。企业存在的主要目的是创造顾客,只有顾客才能赋予企业存在的意义。因此,企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要,而不是说明企业生产什么产品。企业经营哲学的定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括,是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。企业形象的定位。良好的企业形象意味着企业在社会
24、公众心目中形成长期的信誉,是吸引现在和潜在顾客的重要因素,也是形成企业内部凝聚力的重要原因。明确企业使命,能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共同主线,建立一个相对稳定的经营主题,为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据,以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统步调一致,充分发挥各方面力量的协同作用,提高企业整体的运行效率。(3)企业战略目标。企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标,是一个具体化的过程如果企业愿景与使命没有转化为具体的业绩目标,那么企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些美丽的词句,不会取
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