岩棉板项目董事会管理分析(范文).docx
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1、CMC.泓域咨询/董事会管理分析岩棉板项目董事会管理分析目录第一章 行业背景分析3第二章 公司概况5一、 公司基本信息5二、 公司主要财务数据5第三章 企业战略概述7一、 企业综合分析7二、 企业战略的制定8第四章 企业经营决策13一、 企业经营决策的方法13二、 企业经营决策的流程20第五章 品牌管理23一、 品牌资产23二、 品牌战略24第六章 市场营销组合策略29一、 产品策略29二、 定价策略33第七章 渠道运营管理45一、 渠道冲突管理45二、 渠道管理概述50第八章 技术创新的含义分类与模式53一、 技术创新的过程与模式53二、 技术创新的含义62第九章 筹资决策68一、 资本结构
2、决策68二、 资本结构理论69第十章 财务管理的基本价值观念73一、 风险价值观念73二、 货币的时间价值观念75第十一章 网络营销77一、 网络营销的概念、特点77二、 网络市场调研的概念、方法79第一章 行业背景分析岩棉板以玄武岩为材料经高温融熔加工而成。岩棉板可广泛应用于建筑、交通运输、石油化工、冶金炉窑、电力、农业无土栽培等领域,其中建筑是其最主要的应用领域,建筑领域的用途又可细分为建筑外墙用、建筑屋面用、建筑幕墙用、建筑防火隔离带用等。经过几十年来的持续发展,人们对建筑节能保温技术的要求也越来越高,建筑保温材料产品种类也不断增加,目前建筑保温材料主要为两大类,一类以EPS、XPS、聚
3、氨脂发泡板为主要代表的有机类保温材料,一类以玻璃棉、岩棉为主要求代表的无机保温材料。与其他建筑保温材料相比,岩棉板具有密度小、导热系数低、不燃烧、防火无毒、适用范围广、化学性能稳定、使用周期长等优点,并且可以达到A级防火等级,是国内外公认的理想保温材料,近几年显示出了良好的成长潜力,尤其是在防火要求非常高的建筑上。未来岩棉板市场需求仍将保持较快的增速,增长潜力主要来自于以下几个方面:一是近几年经过广人科研专家的努力,岩棉板的产品性能得到了大輻度提高,经过改进后的岩棉保温材料,其各项技术指标己经能够达到节能工程的使用要求,解决了岩棉大规模用于高等级防火外墙外保温的产品技术难题,成为兼备保温和防火
4、功能的理想的保温材料;二是与美国岩棉板70%的渗透率,德国岩棉板80%的渗透率相比,中国岩棉板的使用率还较低,提升的空间较大;三是近年来,一些高层建筑相继发生重大火灾,为保证人民的生命安全,国家加大了对建筑用保温材料行业的重视力度,绿色新型建材在我国建材市场中所占比例不断增加,以聚苯乙烯泡沫板为代表的未达到国家安全标准的保温材料已逐渐显现劣势,而岩棉保温板应用优势明显。受良好市场前景的吸引,中国岩棉板行业不断有新的企业进入,行业投资规模快速增长。仅2017-2019年,就有超过40万吨的新增产能。再加上原本行业内的中小企业数量非常多,行业价格战竞争激烈,未来,中国岩棉板行业的竞争将更加白热化,
5、企业面临着较高的竞争风险。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:贺xx3、注册资本:1190万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-7-77、营业期限:2012-7-7至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事岩棉板相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月
6、2018年12月资产总额5246.924197.543935.19负债总额1981.291585.031485.97股东权益合计3265.632612.502449.22表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入12094.509675.609070.88营业利润2818.512254.812113.88利润总额2321.041856.831740.78净利润1740.781357.811253.36归属于母公司所有者的净利润1740.781357.811253.36第三章 企业战略概述一、 企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早
7、产生于19世纪60年代,是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合,概略地说明个企业的健康状况,并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。(一)分析环境因素运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁,它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素,属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势因素,它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素,属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面,如企业具有一项专有技术或技能,有
8、宝贵的有形资产,有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情,因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向,企业有形资产存在缺陷,企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素;如新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等,这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。(二)构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素,根据轻重缓急或影响程度等排序方
9、式,填入SWOT矩阵中对应的位置,构造SWOT矩阵,訊在此过程中,将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素,克服企业劣势因素,充分利用外部机会因素,有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合,得出一系列企业未来发展可选择的战略。二、 企业战略的制定企业战略的制定是指从企业发展的全局出发,以实现企业使命和战略目标为指导方向,综合分析行业的动态变化,评估和预测竞争对手的行动,制定企业战略的全过程。一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程,如果企业不能对
10、战略制定的所有工作进行科学有序的管理,企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。(一)确定企业愿景、使命与战略目标制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。(1)企业愿景。企业愿景是由企业内部的成员所制定,经团队讨论达成共识,形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括,表达了一种企业为之奋斗的心愿。企业愿景不只专属于企业高层管理者,企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景,通过沟通达成共识,通过制定企业愿景,可使企业愿景更有价值,更有针对性,使企业更具竞争力。企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因,是
11、企业长期不变的信条,如同把组织聚合起来的黏合剂。核心信仰必须被组织成员共享,它的形成是企业自我认识的一个过程。未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝聚团队,促使企业力量得以最大化发挥。企业愿景绝不是挂在嘴边的口号,而是衡量企业战略执行情况的一把刻度尺。愿景管理不仅仅要开发和瞄准愿景,更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面,将愿景落到实处。(2)企业使命。企业使命说明了企业的根本性质与存在的理由,说明企业的宗旨、哲学、信念、原则,根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景,为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。如果说企业
12、愿景回答的是“我是谁”的问题,那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容:企业生存目的的定位。企业存在的主要目的是创造顾客,只有顾客才能赋予企业存在的意义。因此,企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要,而不是说明企业生产什么产品。企业经营哲学的定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括,是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。企业形象的定位。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉,是吸引现在和潜在顾客的重要因素,也是形成企业内部凝聚力的重要原因。明确企业使命,
13、能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共同主线,建立一个相对稳定的经营主题,为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据,以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统步调一致,充分发挥各方面力量的协同作用,提高企业整体的运行效率。(3)企业战略目标。企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标,是一个具体化的过程如果企业愿景与使命没有转化为具体的业绩目标,那么企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些美丽的词句,不会取得任何理想的结果。如果企业管理者在每一个关键领域都建立目标体系并为实现这些设定目标而采取适当的行动,这样的
14、企业就有可能获得较好的结果。企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同,一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。企业战略目标应该是积极的,能够起到引导和激励的作用,应是可以实现的,还应符合社会道德标准。企业战略目标的制定方法多种多样,通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等(二)准备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后,企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划,即制订实现战略目标的详细行动计划。由于思路以及实施途径和方法的不同,初步战略方案可能是多样化的。战略方案的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素,
15、要识别现在是否存在相似战略,若存在,就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应,是否存在缺陷。在识别和鉴定的基础上,再做出是在现有战略方案基础上进行修订,还是必须制定新战略的决策,以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方案。(三)评价和选择战略方案企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性,并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案。该过程是企业战略决策者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现,企业需要综合评价自身具备的优势和劣势,客观审视外部环境的机会和威胁,采取科学的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益性,正确选择企业的战略方向.战略目标和
16、战略举措,从而充分发挥企业有限的资源和能力,取得最大化的收益和产出。影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂,既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构,也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。第四章 企业经营决策一、 企业经营决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握,是具体解决决策问题的手段或工具。科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。(一)定性决策方法定性决策方法也称主观决策法,是直接利用人们的知识、智慧和经验,根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究,对决策的方案进
17、行评价和择优。定性决策方法主要有下述四种。1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法,即通过有关专家之间的信息交流,引起思维共振,产生组合效应,从而形成创造性思维。在典型的头脑风暴会议中,决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题,使参与者在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言,并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案,不进行任何批评,且所有方案都当场记录下来,留待稍后再做讨论和分析。头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围,诱发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。头脑风暴法对预测有很高的价值,但这种方法本身仍存在缺点和弊端,即受心理因素影响较大,易屈服于权威者或大多数
18、人的意见,而忽视少数人的意见。2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法,是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断,以提出新的结论。几轮函询后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行抉择。运用德尔菲法的关键在于:选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。决定恰当的专家人数,一般10-30人较好。拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性。现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。3、名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策,而并
19、不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来,其特点是背靠背,独立思考。决策者首先召集具备定知识和经验的与会者,把要解决的问题的关键内容告诉他们,要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案,每次每个成员能提出一个观点或方案,不断循环,直到把所有人的观点都涵盖完。与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳,只能尽可能多地罗列观点,除非是请求解释观点,否则,与会者不可以和其他人交谈或交流观点。在此基础上,由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票,根据投票的结果,确定最终的决策方案。尽管如此,企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。4、哥顿法
20、哥顿法又称提喻法。该方法由美国学者哥顿发明,是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍,其次由会议成员(即专家成员)自由讨论解决方案,当会议进行到适当时机时,决策者将决策的具体问题展示给会议成员,使会议成员的讨论进一步深化,最后由决策者吸收讨论结果,进行决策。其特点是不让会议成员直接讨论问题本身,而只让其讨论问题的某一局部或某一侧面;或者讨论与问题相似的某一问题;或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后再向与会者提出。会议主持人对提出的构想加以分析研究,一步步地将会议成员引导到问题本身上来。例如,在进行新型烤面包器的构想决策时,哥顿法先以“烧制
21、”作为主题,寻求有关各种烧制方法的设想。而后,再以烤面包器为主题进行讨论。哥顿法的优点是将问题抽象化,有利于减少束缚,产生创造性想法;其难点在于主持者如何引导。哥顿法虽然与头脑风暴法类似,但区别也较为明显。头脑风暴法要明确提出决策问题,并且尽可能地提出具体的意见。与此相反,哥顿法并不明确地阐述决策问题,而是在给出抽象的主题之后,寻求卓越的构想。(二)定量决策方法定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分,定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。1、确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策,只要满足数学模型的前提条
22、件,模型就能给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型有很多,这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。(1)线性规划法。企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题,因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用,为企业取得最好的经济效益。当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式,目标函数表示为线性函数时,可运用线性规划法进行决策。线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下,求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划法建立数学模型的步骤是:首先,确定影响目标的变量;其次,列出目标函数方程;再次,找出实现目标的约束条件;最后,找出使目标函数达到最优的可行解,即为该线性规划的最优解。(
23、2)盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法,是进行产量决策时常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变(变动)成本两部分,然后与总收益进行对比,以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数。盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得到补偿,为此,必须确定企业的保本业务量。2、风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策,是指已知决策方案所需的条件,但每种方案的执行都有可能出现不同后果,多种后果的出现有一定的概率,即存在着风险。(1)期望损益决策法
24、。期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值,并以此为依据,选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的损益值与其对应概率的乘积之和。运用期望损益决策法进行经营决策的步骤如下1)确定决策目标;2)根据经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率;3)根据市场状态的情况,充分考察企业的实力,拟订可行方案;4)根据不同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状况,计算出收益值或损失值;5)计算各可行方案的期望损益值;6)比较各方案的期望损益值,选择最优可行方案。经过比较可以看出,乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案,最终企业的经营决策
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