万科集团薪酬管理制度方针.doc

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1、万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004）1. 目的为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定万科控股集团有限公司薪酬管理制度（以下简称“本管理制度”）。2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实施。3. 术语和定义无4. 职责4.1. 集团人力资源管理委员会人力

2、资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责：4.1.1. 负责万科集团薪酬管理制度和集团所属子公司薪酬管理制度的审核；4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核；4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。4.2. 集团总裁4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批；4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。4.3. 人力资源部4.3.1. 负责万科集团薪酬管理制度的制定、修改和解释；4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬

3、福利的具体发放；4.3.3. 负责绩效考核的组织工作；4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作；4.3.5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案；4.3.6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。4.4. 财经部4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。5. 程序和内容5.1. 薪酬支付的要素5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。5.2. 薪酬分配的基本原则5.2.1.

4、薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业

5、绩和提高能力素质而努力。5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。5.2.6. 情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。5.3. 薪酬元素5.3.

6、1. 万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素5.3.1.1. 基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；5.3.1.2. 绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖；5.3.1.3. 福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等5.3.2. 岗位工资基数5.3.2.1. 为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定。5.3.2.2. 岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工

7、资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。5.3.3. 岗位工资5.3.3.1. 岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。5.3.3.2. 岗位工资=岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。5.3.4. 半年绩效奖金基数是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。5.3.5. 半年绩效奖金是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半年度的绩效考核结果决定。5.3.6. 年终绩效奖金基数年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。5.3.7. 年终绩效奖金年终绩效奖金基数与年终绩效

8、考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。5.3.8. 总裁奖5.3.8.1. 对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总裁认可而给予的一种奖励。5.3.8.2. 总裁奖适用于公司所有员工和部门，由总裁或总裁办公会提名并讨论评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）5.3.9. 司龄工资司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。表 2-1 司龄工资对照表工作年限 X(年) X3

9、3X5 5X司龄工资(元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴)的比例0.5% 0.7% 1%注：司龄工资 15 年以上封顶。5.3.10. 法定福利：包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。5.3.11. 其它福利：包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。5.3.11.1. 按照国家节假日放假办法和劳动法中的有关规定为员工提供相关假期。法定假日共 10 天，具体为：元旦（1 月 1 日）1 天、春节（正月初一）3 天、三八妇女节（3 月 8 日）女职工半天、劳动节（5月 1 日）1 天、国庆节（10 月 1 日）3 天，清明、端午、中秋各 1 天。5.3.11.2. 其他有

10、薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：婚假 3 天，晚婚的共 10 天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假 3 天，非直系亲属 1 天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。5.3.11.3. 带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.3.12. 补助和津贴：是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。5.3.12.1. 午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐；5.3.12.2. 内部住房基金：依据万科集团内部住房基金管理办法执行；5.3.12.3. 通讯津贴：依据万科集团通讯设备

11、安装、使用、管理的暂行办法执行；5.3.12.4. 发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。5.3.12.5. 休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.4. 薪酬体系设计5.4.1. 薪酬体系的职系设计万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。5.4.2. 薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二

12、十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I 职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见 岗位 职等对应表。九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。5.4.3. 子公司高层管理职位职等的划分依据湖南万科公司高层管理岗位价值评价的结果，各子公司高层管理岗位职等划分如下：各子公司总

13、经理对应在 B、C 职等；各子公司副总经理与财务总监对应在 D 职等。5.4.4. 薪酬体系薪档的确定薪档：为了反映在同一职等中的员工在能力上的差别，在职等中又划分为若干档次，并可以通过绩效和能力的管理进行调整。在职等中划分出薪档是对岗位与员工薪酬进行管理的基础，根据职等的宽幅与职等的薪档数可以确定出每个职等中薪档的岗位基薪，作为对每个岗位确定薪档的基础。集团每个职等设计 45 个薪档，根据各个职等中薪酬的幅度，来划分各职等的薪档。各薪档的岗位基薪见 薪档 岗位基薪对照表。5.4.5. 薪酬体系各岗位基准薪档的确定 以岗位价值评价结果、市场薪酬数据、所在职系的重要程度为基础，然后结合集团各岗位

14、的历史薪酬进行调整，得到该岗位的基准薪档。5.4.6. 员工薪档的套改员工薪档的套改就是由旧的薪酬体系向新的薪酬体系进行过渡时，对员工的薪档进行确定的过程。员工薪档的确定遵循以下规定：5.4.6.1. 根据岗位评价的结果，各岗位进入相应的职等。各岗位的职等见 岗位 职等对应表；5.4.6.2. 员工的薪档确定先进入本职等的第一档；5.4.6.3. A、B、C、D、E、F、G 职等中满足在本职等工作三年的员工薪档具备上调一档的条件；但最多提升到本职等的第二档；5.4.6.4. H、I 职等中的员工，每两年本职等工作经验可以提升一档，但最多提升到本职等的第三档；5.4.6.5. 岗位非常重要、本人

15、表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档。总裁可以根据员工所处岗位的岗位价值大小（参考万科控股集团有限公司岗位评价报告），或历年来员工的绩效表现或特殊贡献进行破格提档，批准后执行。5.4.6.6. 员工薪档的套改方案由人力资源部提出，总裁进行审批。5.5. 薪酬结构5.5.1. 薪酬总结构集团员工的薪酬构成公式如下：员工总薪酬岗位工资+交通费补贴半年绩效奖金年终绩效奖司龄工资福利其他奖金其中：岗位工资岗位工资基数员工岗位综合胜任度其他奖金包括总裁奖或其它奖励等。5.5.2. 职等、薪档与岗位基薪的关系整个集团根据岗位评价的结果分为九个职等，每个职等中划分为四至五个薪档，每个薪档对应一个岗位

16、基薪（岗位基薪代表岗位的基本薪酬总额，是岗位价值的基本体现，主要由岗位工资基数、交通补贴和绩效奖金基数等组成）。岗位基薪是一个岗位固定薪酬与浮动薪酬的总和，其比例由岗位所在的管理层级决定，所处的管理层级越高，岗位中浮动的比例越大（岗位的责任越大，造成的绩效影响周期越长，所以中高层岗位浮动薪酬比例应该加大；同时对于中高层来说，保持良好的战略性思维，在工作中能够长远的考虑问题，对于集团的长远发展来看至关重要，所以对于中高层加强中长期或浮动薪酬方面的激励）。5.5.3. 岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数的比例根据管理层级的不同，各个岗位的固定部分与浮动部分（岗位工资基数与绩效奖金基数）的比例是

17、不同的，比例分配见表 4-1：表 4-1 岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数比例绩效奖金基数职位分类 交通费补贴 岗位工资基数半年绩效奖金基数 年终绩效奖金基数高层管理岗位 25% 45% 12% 18%部门经理、副经理 25% 50% 10% 15%一般员工 25% 55% 8% 12%注：1、交通费补贴部分为一个平均比例，每个人交通费补贴根据工作性质与职务参考相关规定执行。2、绩效奖金基数是计划绩效奖金系数。5.5.4. 岗位工资岗位工资由岗位工资基数与岗位综合胜任度来共同决定。岗位工资岗位工资基数员工岗位综合胜任度岗位工资基数由岗位所在职等（通过岗位基薪来体现）与所在管理层级来共同决

18、定（不同的管理层级岗位工资基数与绩效奖金基数的比例不同）。岗位综合胜任度是评价一个员工针对所在岗位的匹配程度。岗位综合胜任度由个人的能力素质胜任度、相关工作经验胜任度、本岗位工作经验胜任度、职称胜任度和学历胜任度等组成。5.5.5. 交通费补贴根据工作性质与管理层级不同，对集团员工采取交通费补助，具体参照万科集团交通费补助管理办法。5.5.6. 岗位综合胜任度岗位综合胜任度是衡量员工与所在岗位的匹配程度的指标。包含的要素有能力素质、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等方面，各项要素所占的权重见表 4-2。表 4-2 岗位综合胜任度中各项要素所占的权重表能力素质 相关工作经验 本岗位工作经

19、验 职称 学历40% 25% 15% 10% 10%岗位综合胜任度=能力素质胜任度能力素质所占的权重 + 相关工作经验胜任度相关工作经验所占的权重+ 本岗位工作经验胜任度本岗位工作经验所占的权重+ 学历胜任度学历所占的权重+ 职称胜任度职称所占的权重5.5.7. 能力素质胜任度能力素质胜任度是每位员工在核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质方面的胜任程度。能力素质胜任= ni ii1 )( 分 值岗 位 要 求 的 能 力 素 质 得 分员 工 的 能 力 素 质二 级 权 重一 级 权 重能 力 素 质例如：能力素质胜任度=能力素质 1 的一级权重（30%）二级权重（25%）员工的能力素质

20、 1 得分（3.3）/岗位要求的能力素质 1 分值（3.5）+能力素质 2 的一级权重（30%）二级权重（25%）员工的能力素质 2 得分（3.1）/岗位要求的能力素质 2 分值（3.0）+5.5.8. 相关工作经验胜任度相关工作经验胜任度是每位员工在相关工作经验方面（相关行业或相关专业领域方面的工作经验）的胜任程度。相关工作经验胜任度可查表 4-3相关工作经验与胜任度对照表。表 4-3 相关工作经验与胜任度对照表1 年 2 年 3 年 4 年 5 年 6 年 7 年 8 年 9 年 10年 11年 12年12 年 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.80.830.87 0.90.93

21、0.97 110 年 0.5 0.5 0.5 0.5 0.80.840.880.920.96 11.021.048 年 0.5 0.5 0.5 0.80.85 0.90.95 11.031.051.08 1.15 年 0.5 0.80.870.93 11.041.081.121.16 1.2 1.2 1.23 年 0.8 0.9 11.071.13 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.22 年 0.9 1 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.213年14年15年16年17年18年19年20年21年22年23年24年121.021.031.

22、051.071.08 1.11.121.131.151.171.18 1.2101.061.08 1.11.121.141.161.18 1.2 1.2 1.2 1.2 1.281.131.151.18 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.25 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.23 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2实际胜任度要 求实际胜任度要求2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.25

23、.5.9. 本岗位工作经验胜任度本岗位工作经验胜任度是每位员工在本岗位工作经验（现在所处岗位的工作经验年限）方面的胜任程度。本岗位工作经验胜任度可查表 4-4本岗位工作经验与胜任度对照表。表 4-4 本岗位工作经验与胜任度对照表1 2 3 4 5 6 7 8 9 105 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.04 1.08 1.12 1.16 1.24 0.6 0.7 0.8 1 1.05 1.1 1.15 1.2 1.2 1.23 0.7 0.8 1 1.07 1.13 1.2 1.2 1.2 1.2 1.22 0.8 1 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.25.5.10. 学历胜任度学历胜任度是每位员工在学历方面的胜任程度。学历胜任度可查表 4-5学历与胜任度对照表。表 4-5 学历与胜任度对照表初中 中专技校 高中 大专 本科 硕士 博士硕士 0.5 0.5 0.6 0.8 1 1.2本科 0.5 0.6 0.8 1 1.2 1.2大专 0.6 0.8 1 1.2 1.2 1.2中专 0.8 1 1.2 1.2 1.2 1.25.5.11. 职称胜任度职称胜任度是每位员工在职称方面的胜任程度。职称胜任度可查表 4-6职称与胜任度对照表。表 4-6 职称与胜任度对照表实际胜任度要 求实际胜任度要 求