【组织设计】组织设计.pptx

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1、组织设计组织结构设计组织选型：资源配置组织选型：资源配置01组织设计：通用性原则组织设计：通用性原则02组织形态演变规律组织形态演变规律03组织设计实践难题解析组织设计实践难题解析04为什么要重视组织结构帮助组织适应环境帮助组织适应环境负责组织的顺利运行和组负责组织的顺利运行和组 织织保养保养提供方向、战略、目标和政策提供方向、战略、目标和政策部门、层级间的协调部门、层级间的协调文化组织中做基本工作的人员组织中做基本工作的人员由若干要素以一定结构由若干要素以一定结构（排列排列组组合）合）形形式联式联结结构成构成的的具有具有某某种功种功能能的有的有机机整整体体结构不同，功能不同同素异构原理：同素

2、异构原理：即使完即使完全全相相同同的原素的原素，仅仅仅仅由于排由于排列列组组合合方式的方式的不不同同，也可能也可能形形成成巨巨大的差大的差异异！组织结构能够反映企业家真实的思想和意志企业最终是否会真实地企业最终是否会真实地落落地这地这些些战略战略，我们我们很很难去难去判判断和断和验验证，证，但但组织组织架架构服构服务务于公于公司司的实的实际际经营经营，它是它是公公司经司经营营的一的一面面镜子镜子，是不是不会会撒谎的撒谎的从投资、管理、分析诊从投资、管理、分析诊断断角度角度来来说，说，组组织架织架构构是一是一个个非常非常有有价值价值、且信且信息息真实真实度度非常非常高高的视角的视角80%以上的效

3、率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来组织效率来源的演变：泰勒的效率来源（点）战略战略福特的效率来源（线）组织组织目前优秀企业：（面）各职能各职能未来组织：体、生态我们什么要重视组织架我们什么要重视组织架构构？组？组织织架构架构是是一把一把手手为数为数不不多的多的抓抓手手什么是组织和组织管理？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？VS? ? ? ? ? ? ? ?我们为什么需要我们为什么需要“组织组织”？量变量变提高了效率提高了效率质变质变做到了个体无法完成的做到了个体无法完成的事事我们为什么需要我们为什么需要“管理组织管理组织”？量变量变增加

4、了风险增加了风险质质变变产生了矛盾和内耗产生了矛盾和内耗到底什么是组织？该如何管理组织？到底什么是组织？该如何管理组织？分工分工&合作合作&（提升（提升分分工合理度工合理度+协协调调矛盾降低内耗）矛盾降低内耗）解决“组织”问题的方向解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？解决解决“架构架构”问题；问题；组织设计：组织设计：解决解决“动力动力”问题；问题；组织发展：组织发展：解决解决“能力能力”问题；问题；组织能力：组织能力：解决解决“活力活力”问题；问题；组织机制：组织机制：解决解决“变化变化”问题。问题。组织变革：组织变革：组织结构设计组织选型：资源配置组织选型：资源配置01组织设计：通用性原

5、则组织设计：通用性原则02组织形态演变规律组织形态演变规律03组织设计实践难题解析组织设计实践难题解析04组织设计要点解析1.明确业务战略明确业务战略2.组织能力定义及组织能力定义及 差距分析差距分析3.组织有效性组织有效性 衡量标准衡量标准4.组织形态与组织形态与 架构选型架构选型5.职责、汇报、职责、汇报、 权限、资源权限、资源6.领导力领导力7.薪酬激励薪酬激励差距差距一致一致绩效表现绩效表现需要参与需要参与需要成为顶级需要成为顶级 竞争者竞争者重要程度重要程度需要成功需要成功优于竞争对手优于竞争对手与竞争对手持平与竞争对手持平逊于竞争对手逊于竞争对手明晰差距的矩阵明晰差距的矩阵超出超出

6、Strategic ExecutionMar ket Dynamic sMarket Opportunit yShort- andLong-Term ObjectivesCurrent Measurement Sy stemsOrganizational CapabilitiesCritical Success FactorsThe SituationInvestor Expectations方向差距效率架构关系激励准备充分的沟通计划是准备充分的沟通计划是 组织优化的关键组织优化的关键沟通内容沟通内容沟通对象沟通对象沟通时机沟通时机组织设计工具组织设计组织设计7步法步法步骤步骤内容内容产出产出

7、参考工具参考工具第一步，理问题，定目标第一步，理问题，定目标1、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么2、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标3、选择希望组织建立或加强的组织能力1、明确的组织能力和 调整目标1、常见的架构调整动 机参考2、常见组织能力项第二步，选模式，切模块第二步，选模式，切模块根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型，根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位1、组织模块的切分， 组织架构图1、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引第三步，串流程，分职责第三步，串流程，分职责描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过RACI矩阵分解

8、到组织的各个模块，形成各个模块1、各模块定位+职责1、RACI矩阵图第四步，谁汇报，谁决策第四步，谁汇报，谁决策讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和执行的的过程机制1、各模块之间的合作方式（汇报方式、决策 机制）1、决策模型第五步，设指标，算激励第五步，设指标，算激励确定各模块及关键岗位的KPI和激励方式1、各模块的KPI和激励 方式1、激励方式参考第六步，盘点人，出需求第六步，盘点人，出需求确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求1、关键岗位人员安排2、关键岗位人员引进 需求1、盘点模板第七步，勤沟通，慎执行第七步，勤沟通，慎执行架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向

9、引导，制定相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整架构调整变革实施计划 1、变革管理框架组织层级设计“部部”是系统是系统/线下的组织层级，是具有相关工作职能线下的组织层级，是具有相关工作职能 的有机组合，是的有机组合，是“系统系统”或者或者“线线”的一部分；的一部分；“中心中心” 是根据业务需要，对是根据业务需要，对“部部”按照按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为层级定位为“中心中心”级级“组组”是在某一细分业务领域内从事相是在某一细分业务领域内从事相 似工作的基层组织单位，未来这一层级似工作的基层组织单位，未来这一层级 定位为定位为

10、“组组”级级“二级组二级组” 是根据业务需要，对是根据业务需要，对“组组”按照特定维度进一步细分按照特定维度进一步细分 的组织层级，未来这一层级定位的组织层级，未来这一层级定位 为为“二级组二级组”级级“线线”是系统内业务相对独立的一部分，通常是系统内业务相对独立的一部分，通常“线线”的的 最高负责人要向系统的负责人汇报最高负责人要向系统的负责人汇报“系统系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战系系略组织略组织统统中心中心组组二级组二级组部部线线

11、常设机构常设机构选设机构选设机构组织结构设计组织选型：资源配置组织选型：资源配置01组织设计：通用性原则组织设计：通用性原则02组织形态演变规律组织形态演变规律03组织设计实践难题解析组织设计实践难题解析04组织发展周期起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关权力分散，以事 业部为主导整合资源，以矩 阵为主导优化组织结构，建 立创新体制集团消除 内部危机集团领导集中权 力、创造系统新 秩序企业失去活力， 需重组以创新市场与公司内部发展的不同阶段示意市场与公司内部发展的不同阶段示意单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、

12、市场国际化产品、市场过去50 年关于组织形态的演变组织演化组织演化的的路径：路径：“直直线线职能职能型型组织组织矩阵矩阵：强项强项目目弱项弱项目目型组型组织织客客户户型组型组织织组织结构选型 地区/市场/客户型 矩阵型C DABABC DABC D地区/ 市场/ 客户 1地区/ 市场/ 客户 2地区/ 市场/ 客户 3专业职能专业职能1专业职能专业职能23客户 A客户 B客 户 CABDCC DABABC DABC D产品类1产品类2产品类3专业职能组织结构：组织结构： 项目型专业职能专业职能A专专业业职能职能B专业职能专业职能C专业职能专业职能D 职能型 事业部/事业群C DABABC DA

13、BC D产品类1产品类2产品类3专业职能组织架构：组织架构： 产品型生命周期下的组织架构类型非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率职能式架构职能式架构类似活动聚合功能卓越，专业型强不同功能部门间难以协调矩阵式：弱矩阵矩阵式：弱矩阵不同分类的整合提高整合性和协作性难以适应多线汇报关系矩阵：项目性组织矩阵：项目性组织组织围绕关键流程进行运 作流程最优化以为客户增加价值失去了集权化的优势矩阵：客户型组织矩阵：客户型组织内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值具有创新性和灵活性难以转换功能驱动运营职能式采购收款付款流程已被认知，但功能仍占优势矩阵式采购收款付款水平式关键流程驱动运

14、营1 、强职能+ 弱项目：保留职能型组织特点 强职强职能能+弱项目组织保弱项目组织保 留了职能型组织的许多留了职能型组织的许多 特点，项目经理的角色特点，项目经理的角色 更像协调人员而非一个更像协调人员而非一个 管理者；管理者； 对于技术简单的项目适对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。合采用弱矩阵型组织。第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 职能式的组织架构，分工模式：职能式的组织架构，分工模式：五五个个老板老板，各管各管一一块块 组织效率：组织效率：保证了腾讯在各专业职保证了腾讯在各专业职能能领域领域的的深入深入发发展与展与经经验积验积累累，组，组织织运作运作效效率在率在当

15、当时的时的组组织织规模下也发挥至了最优，为腾讯业规模下也发挥至了最优，为腾讯业务务的快的快速速成长成长打打下了下了坚坚实的实的基基础。础。业务模式：业务模式：2004年，通过移动年，通过移动梦梦网和网和增增值服值服务务，实，实现现营收营收公司目标：活下去，少点挨骂不要公司目标：活下去，少点挨骂不要让让用户用户掉掉线。线。产品机制：被用户倒逼成长，被用产品机制：被用户倒逼成长，被用户户用脚用脚踢踢着成着成长长， 如果你做不到，用户就会用脚投票如果你做不到，用户就会用脚投票，离你离你而而去去从项目到采用矩阵式管理型项目运作研究发展部开 发 部技 术 部市 场 部总经理工程管理部招标采购部副总副总副

16、总副总副总副总副总副总8-9个总经理助理销 售 公 司物 业 公 司项目部项目部项目管理模式项目管理模式华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于 矩阵式管理型的项目管理模式实施表现实施表现项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效解决问题效率率过过 慢慢加之高层层设置过多，决策决策 效率进一步降低效率进一步降低，对对项项目目问问 题、客户问题的反响不题、客户问题的反响不及及时时资料来源：华润置地公司调研与

17、访谈2 、项目型组织：强项目+ 弱职能 强项目强项目+弱职能组织具有项目弱职能组织具有项目型组织的许多特点：拥有专型组织的许多特点：拥有专职职 的、具有较大权限的项目的、具有较大权限的项目经理经理 以及专职的项目管理人以及专职的项目管理人员。员。 适用于技术复杂而且时间相适用于技术复杂而且时间相对对 紧迫的项目。紧迫的项目。项目型组织： IT和互联网公司的组织秘密 项目管理在不同的组织架构中有不项目管理在不同的组织架构中有不同同的运的运作作模式模式，而在而在不不同的同的运运作模作模式式下项下项目目经理经理的的 权责有所差异。权责有所差异。组织结构组织结构职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型项目

18、特征项目特征弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理的职权项目经理的职权很少或没有有限小到中中到大大到几乎全权可用的资源可用的资源很少或没有有限少到中中到多多到几乎全部项目预算控制者项目预算控制者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理角色项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理责任项目管理责任少部分大部分全责全责全责信息来源：PMBOK 项目经理的成熟程度项目经理的成熟程度 资源的充分程度资源的充分程度 项目的周期和紧急程度项目的周期和紧急程度 跨团队或跨职能的合作需跨团队或跨职能的合作需求求腾讯游戏：产品型组织（强项目+ 弱职能） 华为： 流程型组织（ 强项目+

19、弱职能） 矩阵：地区矩阵：地区+产品产品3 、客户型组织： 强项目+ 强职能（ 敏捷型组织） 项目型组织（强项目项目型组织（强项目+强职能）强职能）组织适用于项目创新速度快、组织适用于项目创新速度快、人人 员成熟度高、资源充分的项员成熟度高、资源充分的项目目 需要优秀的项目管理机制和程需要优秀的项目管理机制和程序序强职能+ 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组织前台前台指离客户最近，最理解和 洞察客户需求和行为，最 终实现和提升客户价值的 职能。其核心能力是对市 场和客户行为深刻洞察， 服务客户的产品创新和精 细化运营；中台中台指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 职能。其核心能

20、力是专业 化、系统化、组件化、开 放化；后台后台指为整个商城提供基础设 施建设、服务支持与风险 管控的职能。其核心能力 是专业化、服务意识与能 力。阿里巴巴的业务平台前台演进要求：专业化中台演进要求 ：透明分享淘宝前台：专注业务逻辑、 产品与服务天猫1688其他不同终端上的业务运作（PC/移动端）边界：是否面向外部客户会员 平台招商 平台内容 平台商品 平台云计算中间件技术算法搜索引擎技术后端职能平台技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程PMO、云运维业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台计算能力层：运行环境、飞天系统技术后端：运维和硬件类基础

21、保障中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究业务中业务中台台 ：积累、标准、迭代；数积累、标准、迭代；数据据 中台：打通、整合、中台：打通、整合、共享共享组织结构变迁趋势高层高层职能部门职能部门 中层中层一线员工一线员工高层高层职能部门职能部门 中层中层一线员工一线员工一线员工一线员工职能部门职能部门 中层中层 高层高层弱化层级弱化层级组织倒置组织倒置正三角正三角扁平化扁平化倒三角倒三角传统组织结构形式优优点点：结构简单、权责分明、组织稳定、命令统一；缺点缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 织过于森严， 缺乏弹性和民主（ 易官僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。对传统组织结构的

22、优化改进优点：优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 效地解决企业内部沟通的问题；缺点：缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 变能力依然不足对传统组织结构的颠覆优优点点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 响应市场变化；缺缺点点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队游戏的小团队策划师技术美术+电商品类小团队电商品类小团队供应链经理+ 品类经理+销售支持华为华为“铁三角铁三角”客户经理+ 交付专

23、家+解决方案专家微信红包小团队微信红包小团队产品经理+前端+后台海尔倒三角海尔倒三角研发+营销+制造案例：腾讯“阿米巴”实践天美艺游琳琅天上卧龙光速魔方量子北极光五彩石天美工作群天美工作群天美J1工作室 天美J2工作室 天美J3工作室 天美J4工作室 天美T1工作室 天美L1工作室光子工作群光子工作群逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室天行工作室 量子工作室魔方工作群魔方工作群魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室北极光工作群北极光工作群水 银 工 作 室 蜜 獾 工 作 室 天狼工作室更强激励组织更扁平化更大授权激发创新备注：所有的游戏都是先内部厮杀

24、，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司2015年的营收数据，王者荣耀的收入规模也超过83%的上市公司；2016年王者荣耀一个季度收入120亿；团队在2016年的年终奖人均为140 万元，最低分红60万元，核心员工甚至分到了290万元。华为：“铁三角”团队客户客户客户经理客户经理解决方案专家解决方案专家交付专家交付专家负责把控客户关系，识别 机会点和关键点负责设计满足客户价值的解 决方案负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作“铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 中心的团队运作模式；“铁三角”使华为由最初的“单方面 点

25、对点面被动响应客户”变为“多方 共同参与的面到面的主动对接客户 ”，做厚客户界面；“铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交付专家主导交付工作。效果效果较深地理解了客户需求给出了有价值的解决方案做到了良好有效的交付赢得实现了及时回款了客户的信任“铁三角”的成功源于三个转变单兵作战单兵作战小团队作战小团队作战 铁三角团队成员各有专长、 分工明确、相互配合，打破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； 客户经理要具备加强客户关系 、了解解决方案、融资和回款 条件，以及

26、交付的综合能力； 解决方案专家要求一专多能， 对自己不熟悉的领域也要打通 求助渠道；交付专家要能清楚 传达解决方案并对后台的可承 诺能力和交付流程的各环节了 如指掌。后台决策后台决策一线决策一线决策 改变以往由领导决策再由一 线人员执行的决策方式，提 出“让听到炮声的人呼唤炮火 ！让一线直接决策！”； 通过对一线人员授权的方式 ，让“铁三角”团队拥有了 一定决策权，在权限范围内 可自由调配资源，后台职能 部门则提供相应的支持，“ 铁三角”团队能够根据市场 变化和客户需求随时作出响 应，提高了反应速度。总体考核总体考核小团队考核小团队考核 改变以往总体考核的方式，把“铁三角”团队作为一个独 立的

27、公司来进行考核； 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、人均效益、人均效益平均线 等指标，细化考核到小团队利 于形成更加直接有效的激励。网络型组织 Zappos：合弄制架构2013年11月宣布废除传统的组织架构，舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。公司拥有1500个员工，是目前为止用这个 架构全世界规模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多个不同的圈组成组织结构设计组织选型：资源配置组织选型：资源配置01组织设计：通用性原则组织设计：通用性原则02组织形态演变规律组织形态演变规律03组织设计实践难题解析组织设计实践难题解析04如何把握组织设计的时机新业务未能引起重视单部门很强，跨部门协同 很弱战略转型的强烈干预关键职位的人成为公司发 展瓶颈CBAD商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候高管频繁更换仍然解决不 了问题职责定位模糊不清忙于救火，无暇顾及未来GFEH企业高销售额，低利润ITHANKS