工厂成本管理与控制.ppt

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1、工厂成本管理与控制镜圆管理顾问有限公司-黄赤喜1、认识成本企业的使命与目标成本的意义成本的定义成本的构成1、认识成本1、1企业的使命与目标成本的意义A为定期的财务报告计算销售成本和估计存货价值;B估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的项目成本；C为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。、成本的定义财务会计领域:在一定条件下,企业为生产一定种类产品所发生的各种资财耗费的货币表现。成本的定义:付出的费用支出管理会计领域：企业在生产经营过程中对象化的、以货币表现的、为达到一定经济目的而应当或可能发生的各种经济资源的价值牺牲或付出的代价。成本的实质、成本的构成生产成本直接材料直接人工

2、制造费用间接材料间接材料间接材料非生产成本管理费用财务费用销售费用2、成本管理概论、成本管理的基本理念、成本管理流程、成本降低策略、MBO与成本降低体系、成本的归口与分级管理、成本管理的基础2、成本管理概论、成本管理的基本理念、成本管理的概念 企业根据预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在成本发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。、成本管理的对象 成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本。既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包

3、括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。、成本管理的目标成本管理的基本目标是提供信息、参与管理。、成本管理的总体目标 为企业的整体经营目标服务。具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。、成本管理的具体目标 可分为成本计算的目标和成本控制的目标。A成本计算的目标 成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编曲制资产负债表的需要。内部信息使用

4、者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。B、成本控制的目标 成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而有所不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品品质和服务的前提下，最大程

5、度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。、成本管理的基本理念 成本效益观念 战略成本观念 成本统计分析 成本的系统管理观念、成本管理流程成本规划成本管理业绩评价控制计划成本控制效果确认持续改善现状把握设定目标对策实施全面控制制订方法监控手段、成本降低原则、节约原则;满足要求的条件下,进行节约、全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义:全员控制和全过程控制。、目标控制原则、动

6、态控制原则、MBO与成本降低体系、MBO与成本降低总成本降低目标总成本降低策略Z部成本目标对策Y部成本目标对策X部成本目标对策B组成本目标对策A组成本目标对策C班成本目标对策、成本降低体系管理成本材料规格办公成本运输成本返工率油料费用路桥费用通讯费用外车成本柴油费用人员效率人员总数人员成本其它成本设备成本工时成本耗用量失败成本利用成本原价成本辅助成本材料成本维修成本制造成本办公用品饭堂费用间接人数设备效率易耗品采购量报废率利用率私自用车、成本的归口与分级长管理、成本的归口管理部门成本管理项目生产计划部门与产品产量、货基等有关的成本技术工艺部门各项物料消耗定额、新产品制造与老产品改进以及技术革新

7、、技术改造产品设计等有关的成本物料部门与原材料、外协件、燃料等有关的成本人力资源部门与工资、劳动定额、福利有关的成本设备动力部门与能源消耗、设备维修、零配件等有关的成本品质管理部门与产品品质有关的成本市场部门与市场销售有关的成本行政部办公费、差旅费等财务部门综合成本、成本的分级A、公司成本管理B、部门级成本管理C、班组级成本管理、公司篆成本管理A、特订成本管理制度B、编制成本计划，进行成本指标分解至各有关单位：C、成本核算D、检查、分析、考核各单位成本计划完成情况；E、进行评比、总结、奖惩。、部门级成本管理A、贯彻执行成本管理制度;B、编制车间成本计划与费用预算;C、将车间成本指标分解到班组

8、D、进行车间成本核算;E、检查、督促班组成本指标完成情况,纠正浪费行为,保证成本计划成;F、检查、评比、考核。、班组级成本管理A、执行车间成本计划,完成各项消耗定额;B、进行班组核算,检查分析班组成本指标完成情况;C、班组内部进行成本管理和考核。、成本管理的基础、定额制定定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。、标准化工作标准化工作可以促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化。A、计量标准化。B、价格标准化。C、品质标准化。D、数据标准化。、制度建设3、材料成本降低3.1、材料成本构成、材料成本降

9、低3.3、采购与仓储成本降低3.4、材料成本降低实施案例解析3、材料成本降低、材料成本构成材料成本采购成本供应商量采购量材料规格材料类型利用成本原价成本单价成本验收成本储存成本耗用量利用率、材料成本降低采用通用材料月/季/年预估用量集中采购采用通用规格一次下单，分批交货招标材料替代提高利用率减少使用量最适数量23家供应商供应商资质协助供应商改善定期商计价格多家比价、采购与仓储成本降低、材料成本降低实施案例解析、工作地布置的类型原则、工作地布置的类型及原则A、工艺专业化布置 B、对象专业化布置C、定位布置 D、成组单元布置、工作地布置的类型及环境A、符合生产过程流向B、便于运输C、创造安全、良好

10、的工作环境D、便于工人操作和工作地（工具、图纸、工位器具）的布置E、充分利用车间面积F、充分考虑设备精度和工作特点、设备布置问题之时机A、产品设计的改变；B、扩大部门；C、缩减部门；D、增加新产品；E、增设或移动新部门；F、改变生产方法；G、降低成本之考虑；H、规划新厂房；I、面临生产瓶颈；J、在制品堆积过多；K、原料流动受阻；L、不良的工作环境、五种生产线流动模式 A 直线形E S形C U形D 环形B L形、产能平衡、平衡生产线的目的对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作业时间尽可能相近,以达到最大产能。A、提高作业员及设备工装的工作效率；B、减少单件产品工时消耗，降低成本；C

11、、减少工序的在制品，真正实现“一个流”D、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；E、平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、搬运分析、时间分析等IE手法,提高全员综合素质。、生产线平衡性衡量决定生产线作业周期的工序时间是最长工序时间Pitch Time即节拍（Cycle Time）。强由每小时平均产量，求得一个产品的CT（Q，每小时量）。Cycle time(CT)=pitch time=3600/Q衡量指标：A、生产线的平衡计算公式 平衡率=各工序时间和/（工位数*CT）100=Ti/(工位数*CT)100B、生产线

12、的平衡损失率计算公式 平衡损失率=1平衡率 、平衡生产线的方法 平衡率真改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。A、对瓶颈工序进行改善，可参照流程分析、动作分析、工装自动化等IE方法与手段；B、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；C、增加作业人员，若平衡在率真提高了，等于提高了人均产量，单位产品成本也随之下降；D、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；E、将作业时间较短工序分解到其它工序当中去。、制造成本构成制造成本设备成本劳保福利失败成本辅助成本工时成本保险设备配件设备折旧易耗品水电费用设备维护文宜费用不良返工不良挑选不

13、良报废人员薪资、企业总体布局与规划4.2.1、企业总体布局的目标 A、最短的运输路线 B、最大的灵活性 C、面积的最有效利 D、最良好工作环境E最合理的发展余地 4.2.2、总体布置的原则4.2.2.1、满足生产工艺过程的要求符合生产工艺顺序，使产品有单一流向使生产联系和协作关系密切的车间和部门布置在一起合理划分厂区、有利于提高经济效益 减少运输量 尽量紧凑 提高建筑利用系数、有利于安全和增进职工健康、厂区平面布置的程序确定目标收集资料：基础资料、生产单位的配置、生产系统图确定各组成部分所占面积确定各生产单位之间的相互关系A、定性分析方法B、定量分析方法初步确定平面布置方案方案评价A、定性评价

14、法B、定量评价法最终方案确定实施方案、车间布局与规划、车间布局车间布局就是按一定的原则、正确地确定车间内部各组成单位（工段、班组）及工作地，设备机床之间的相互位置，从而使它能组成一个有机整体，实现车间的具体功能和任务。、车间总体布置 A、基本生产部分 B、辅助生产部分 D、仓库部分 D、过道部分 E、车间管理部分 F、生活福利部分、品质成本管理流程品质成本数据收集品质成本分析品质成本报告控制及改进、改进品质1、行业特点：设置目标（标准）2、持继的改进、效率改进、效率的衡量指、影响生产性的因素影响生产性的因素材料材料品质材料供应搬运中损坏前工程流出仓库中损坏改变计划管理不好准备不好临时计划供应紧

15、张设备种类材料材料材料设备状况设备数量设备保全能力设备管理能力人格、品性知识水平工作经验丰富身体状况技能水平努力程度工场布局不合理产品设计不合理路线/方法不合理作业手顺不好计划管理不好生产线布局不好 工程编成的不合理搬运工位布局不好作业动作不好、提高生产性、产品认证关联成本、需要产品认证的产品涉及安全、健康、出口等的产品，如电器电了产品、汽车、副食品、海鲜、玩具、安全防护品等。、世界主要产品认证机构UL、VDE、SGS、GS、CSA、CE、3C（CQC）等。、产品认证关联成本管理按系列申请先选择谁一家，再用其转换；逐步升级；合并申请；、品质成本、品质成本的定义（qual ity cost）将产

16、品品质保持在规定的品质水平上所需的有关费用。它包括确保满足品质所发生的费用，以及未达到满足品质的有形和无形损失。当生产的产品品质达不到100合格时，为产品品质面增加的成本目前的实际生产成本与完美品质水平下的成本之间的差值。、品质成本的分类根据ISO标准的规定，品质成本由两部分构成，即运行品质成本和外部品质保证成本。具体区分如下：品质成本外部品质保证成本品质成本外部损失成本内部损失成本鉴定成本预防成本、品质成本平衡曲线损失成本和相关损失总成本预防成本与鉴定成本平衡点品质水平4.6.4 、品质成本构成的最佳比例品质成本占总成本的比例在10%以内，较为正常；在15%左右，算比较差；达到20%就算很差

17、了。根据国内外成功的经验，品质成本构成比例最佳值为损失成本50%，鉴定成本40%，预防成本10%。品质成本构部份之间的比例关系，一般为：内部失败成本占品质成本的25%35%；外部失败成本占品质成本的20%35%；鉴定成本占品质成本的30%50%；预防成本占品质成本的5%15%；品质成本控制常用对品质总成本曲线进行分析的方法：通过对凹形曲线形状的分析和对品质成本的统计核算查找品质管理、产品品质存在的问题，确定改进方向。品质最造宜点内外故障成本40%鉴定预防成本60%品质总成本曲线品质改进区品质过剩区品质控制区内外故障成本70%鉴定预防成本30%内外部故障成本=50%鉴定成本=40%预防成本=10

18、%订定目标确定了改善主题后，便要订定改善目标，订定目标前要先了解现关是如何，改善的空间大致有多大，订定的目标应是经过大家努力是可以达到的，同时，应把5W2H做法带进来。订定目标要掌握管理的SMART原则。订定的目标应经全体国员的同意方可成立。订定达成目标的工作计划订定目标后，全体国员应探讨达成目标的具体做法，将每一个做法由国员分工担任，同时订定具体时程。掌握改善主题，使用层别法将需要的资料加以集计，并使用柏拉图法将造成的状况和原因加以分析，找出重要的关健项目，改善的工作应从重要的项目下手。探讨原因应设法把造成该结果的原因找出来，可使用鱼骨图法，全体国员用脑力激荡术，在国会时做动脑会议，将可能之

19、原因一一找出，最后再决定几个主要原因。若有较具专业性的改善主题，在国会时，可能以邀请一位较具此方面专业技能的人员参加，提供支援，可以对原因的掌握及今后的对策划措施较具可行性的做法。提出 对策 将列为消除原因的项目提出,并研究出一份改善计划表,内容应包括:改善项目(原因)发生的原因对策措施对策措施责任者预定完成时间不同的改善项目,可视情况由国员分摊担任,也可以由二人一组共同进行同一项目的对策工作。须注意的是，提出的对策措施尽量不要花钱，而且要有具体的做法。对於做法应慎重考虑好，才不会在改善过程中随意更动从而影响整个工作计划。在工厂内，对於 对策的做法，可以使用散布图，查检表或简易实验法，先进行做法与效果之调查，理出一个轮廓后，再提出一个更具体的对策。