现代企业经营管理A.ppt

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1、第二第二 章章 企业经营战略企业经营战略 第一节第一节 企业经营战略概述企业经营战略概述一、企业经营战略的概念与特征一、企业经营战略的概念与特征（一）企业经营战略的概念（一）企业经营战略的概念经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。经营战略是企业最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环经营战略是企业最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境

2、的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。之间的动态平衡。（二）企业经营战略的特征（二）企业经营战略的特征1、全局性特征、全局性特征2、系统性特征、系统性特征3、长远性特征、长远性特征4、风险性特征、风险性特征5、抗争性特征、抗争性特征（三）现代企业经营战略的新动向（三）现代企业经营战略的新动向1、现代企业战略的特点

3、、现代企业战略的特点（1）战略空间的扩大）战略空间的扩大（2）战略因素的多方向交叉）战略因素的多方向交叉（3）环境不连续变化的增加）环境不连续变化的增加（4）人才、信息是企业最重要的战略资源）人才、信息是企业最重要的战略资源2、现代企业战略的趋势、现代企业战略的趋势（1）战略期的延长）战略期的延长（2）全员决策）全员决策（3）事业构成的多元化、综合化、交叉化）事业构成的多元化、综合化、交叉化（4）联合开发战略的活跃）联合开发战略的活跃（5）主动实施撤退战略）主动实施撤退战略（6）组织能力开发是现代企业战略的核心）组织能力开发是现代企业战略的核心二、企业经营战略的内容二、企业经营战略的内容（一）

4、战略思想（一）战略思想战略思想是企业制定和实施经营战略的指导思想。它反映了战战略思想是企业制定和实施经营战略的指导思想。它反映了战略决策者的思想意识和价值观念。略决策者的思想意识和价值观念。（二）战略目标（二）战略目标战略目标是指企业经营者是在战略思想的指导下，根据对企业战略目标是指企业经营者是在战略思想的指导下，根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究而确定的企业在一定时期内外部环境和自身实力的分析和研究而确定的企业在一定时期内应该达到的总体水平。应该达到的总体水平。战略目标是企业经营战略的核心战略目标是企业经营战略的核心,它明确了企业在较长一段时期它明确了企业在较长一段时期的发展方向和奋斗

5、目标的发展方向和奋斗目标,使企业各部门使企业各部门各单位及全体职工在战各单位及全体职工在战略目标的指引下略目标的指引下,结成一个有机整体结成一个有机整体,发挥企业的整体功能。发挥企业的整体功能。为满足制定企业企业经营战略的不同需要，战略目标可作如下为满足制定企业企业经营战略的不同需要，战略目标可作如下分类：分类：1、按性质划分，战略目标有成长性目标、稳定性目标和竞争性、按性质划分，战略目标有成长性目标、稳定性目标和竞争性目标。目标。2、按企业战略实施的阶段划分，战略目标有最终目标和阶段目、按企业战略实施的阶段划分，战略目标有最终目标和阶段目标。标。2、按目标归属的管理层次划分，战略目标有企业目

6、标、职能部、按目标归属的管理层次划分，战略目标有企业目标、职能部门的目标和现场的目标等。门的目标和现场的目标等。（三）战略方针（三）战略方针战略方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标所确定的企战略方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标所确定的企业生产经营活动中应遵循的基本原则、指导思想和行动方略。业生产经营活动中应遵循的基本原则、指导思想和行动方略。战略方针是根据战略目标的要求，在对外部环境和内部条件进战略方针是根据战略目标的要求，在对外部环境和内部条件进行认真的基础上制定出来的。它体现了企业的战略思想，有助行认真的基础上制定出来的。它体现了企业的战略思想，有助于战略目标的实现，是企业从事

7、各种生产经营活动的指南，对于战略目标的实现，是企业从事各种生产经营活动的指南，对企业的全部生产经营活动具有导向作用、指针作用和准则作用。企业的全部生产经营活动具有导向作用、指针作用和准则作用。每个企业都应根据各自不同的特点，制定和实施其战略方针。每个企业都应根据各自不同的特点，制定和实施其战略方针。（四）战略重点（四）战略重点战略重点是指那些关系到战略目标能否实现的重大的、关键的战略重点是指那些关系到战略目标能否实现的重大的、关键的项目、环节和部门。项目、环节和部门。在战略目标的基础上制定战略重点，是为了进一步保证战略目在战略目标的基础上制定战略重点，是为了进一步保证战略目标的实现。标的实现。

8、作为战略重点，需要具备两个基本条件。首先，它必须是实现作为战略重点，需要具备两个基本条件。首先，它必须是实现战略目标的关键因素，对实现战略目标具有举足轻重的作用。战略目标的关键因素，对实现战略目标具有举足轻重的作用。其次，它必须是实现战略目标过程中的薄弱环节，不突破这个其次，它必须是实现战略目标过程中的薄弱环节，不突破这个环节，整个企业的战略目标将无法实现。环节，整个企业的战略目标将无法实现。战略重点的选择一般要经历以下几个步骤：战略重点的选择一般要经历以下几个步骤：1、深入进行战略环境的分析。这既是制定战略目标的需要，也、深入进行战略环境的分析。这既是制定战略目标的需要，也是制定战略重点的需

9、要。是制定战略重点的需要。2、找出影响战略目标实现的各种因素，围绕企业经营活动中的、找出影响战略目标实现的各种因素，围绕企业经营活动中的人、财、物、供、产、销、技术和信息等，进行全面、全过程人、财、物、供、产、销、技术和信息等，进行全面、全过程的分析，并将各种因素按重要性排列成序。经过认真的分析比的分析，并将各种因素按重要性排列成序。经过认真的分析比较，找出其中主要的因素。较，找出其中主要的因素。3、找出主要因素中的薄弱因素。它应是实现战略目标中的关键、找出主要因素中的薄弱因素。它应是实现战略目标中的关键因素，同时又是必须突破的薄弱环节。这个因素或这几个因素因素，同时又是必须突破的薄弱环节。这

10、个因素或这几个因素经过分析和论证后，就是战略重点。经过分析和论证后，就是战略重点。对于战略重点，企业应集中主要资源，全力以赴地进行突破和对于战略重点，企业应集中主要资源，全力以赴地进行突破和攻关，以保证战略目标的实现。攻关，以保证战略目标的实现。（五）战略对策（五）战略对策 战略对策是指为了实现战略目标而采取的重要措施和手段。它战略对策是指为了实现战略目标而采取的重要措施和手段。它是经营战略的重要组成部分，它对战略目标的实现起着重要的是经营战略的重要组成部分，它对战略目标的实现起着重要的支持和保证作用。战略对策支持和保证作用。战略对策 具有以下特点：具有以下特点：1、针对性、针对性2、预见性、

11、预见性3、灵活性。战略对策的灵活性具体表现为：、灵活性。战略对策的灵活性具体表现为：（1）替代）替代（2）补充）补充（3）淘汰）淘汰4、多重性。、多重性。2.企业经营战略要素企业经营战略要素从狭义战略的角度来讲，企业战略由四个要素组成，即经营范从狭义战略的角度来讲，企业战略由四个要素组成，即经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。围、资源配置、竞争优势和协同作用。（1）经营范围）经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业与经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部

12、环境发生作用的要求。企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和生作用的要求。企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。市场来确定自己的经营范围。（2）资源配置）资源配置资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度。当企业根资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度。当企业根据外部环境的变化采取战略行动时，一般应对现有的资源配置据外部环境的变化采取战略行动时，一般应对现有的资源配置模式加以或大或小的调整，以支持企业的战略实施。模式加以或大或小的调整，以支持企业的战略

13、实施。资源配置资源配置又称为企业的特殊能力。又称为企业的特殊能力。（3）竞争优势）竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。（4）协同作用）协同作用协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。包括投资协同作用、作业协同作用、的各种共同努力的效果。包括投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用。销售协同作用、管理协同作用。企业战略构成要素对企业

14、效能和效率的影响：企业战略构成要素对企业效能和效率的影响：效能：企业实际产出达到期望产出的程度。效能：企业实际产出达到期望产出的程度。效率：企业实际产出与实际投入的比率效率：企业实际产出与实际投入的比率在企业战略构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优在企业战略构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是决定企业效势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。正值的协同作用会大幅度增加企业的效率，反之相反。与发展。正值的协同

15、作用会大幅度增加企业的效率，反之相反。四、企业经营战略体系四、企业经营战略体系（1）总体战略）总体战略又称公司战略，在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，又称公司战略，在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。总体战略主要回答企总体战略是企业战略中最高层次的战略。总体战略主要回答企业应该在哪些领域里进行生产经营活动的问题。从战略四种构业应该在哪些领域里进行生产经营活动的问题。从战略四种构成要素来看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要成要素来看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素。素。（2）经营单位战略）经营单位战略在大中型企业中，企业从组织

16、上把具有共同战略因素的若干事在大中型企业中，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略是战业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略是在企业略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。从战略构成要素的角度来看，资源配为企业的整体目标服务。从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最主要的组成部分。置与竞争优势通常是经营单位战略中最主

17、要的组成部分。（3）职能部门战略）职能部门战略职能部门战略，又称职能层战略，是企业内部主要职能部门的职能部门战略，又称职能层战略，是企业内部主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。职能部门战略在研究开发、生产作业、市保证实现企业目标。职能部门战略在研究开发、生产作业、市场营销、财务会

18、计和人力资源管理的职能部门中制定。从战略场营销、财务会计和人力资源管理的职能部门中制定。从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。4.企业战略与效能和效率的关系企业战略与效能和效率的关系美国学者德鲁克认为，管理工作中最重要的是，做正确的事情美国学者德鲁克认为，管理工作中最重要的是，做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。从企业不（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。从企业不同层次的战略的作用来看，企业总体战略要注重的是改进效能同层次的战略的作用来看，企业总体战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的

19、事情；而职能部的问题，即做正确的事情；而职能部 门战略则是考虑改进效门战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。率的问题，即正确地做事情。特点特点 战战 略略 层层 次次 公司级公司级 事业级事业级 职能级职能级性质性质明确程度明确程度可衡量程度可衡量程度频率频率时期时期所起作用所起作用对现状的差距对现状的差距承担的风险承担的风险盈利能力盈利能力代价代价灵活性灵活性资源资源协调要求协调要求观念型观念型抽象抽象以判断评价为主以判断评价为主定期或不定期定期或不定期长期长期开创性开创性大大较大较大大大较大较大大大部分具备部分具备高高中间中间中间中间率定量化率定量化定期或不定期定期或不定期中期中期中

20、等中等中中中等中等中中中等中等中中部分具备部分具备中等中等执行型执行型确切确切通常可定量通常可定量定期定期短期短期改善增补性改善增补性小小较小较小小小较小较小小小基本具备基本具备低低二、总体战略分析方法二、总体战略分析方法（一）综合分析法（一）综合分析法对企业外部环境和内部条件进行综合分析，应采取定对企业外部环境和内部条件进行综合分析，应采取定性分析和定量分析相结合的方法。能定量分析的要尽性分析和定量分析相结合的方法。能定量分析的要尽量采用定量分析，以便从定量因素的相互联系中较为量采用定量分析，以便从定量因素的相互联系中较为准确地预测未来的发展趋势。准确地预测未来的发展趋势。1.描绘法（描绘法

21、（ETOP）法）法（1）确定环境因素对企业战略成效影响的分数。）确定环境因素对企业战略成效影响的分数。（2）确定环境因素本身重要性的分数。）确定环境因素本身重要性的分数。（3）计算综合分数。）计算综合分数。环境因素环境因素 因素的影响因素的影响（机会（机会+，问题，问题-）因素的重要性因素的重要性 综合分数综合分数 经经 济济 社社 会会 政政 治治 技技 术术 法法 律律 自然资源自然资源 -2 -1 -1 +2 -1 0 4 3 2 2 2 1 -8 -3 -2 +4 -2 02.评价法评价法应用描绘法的原理来评价行业吸引力和企业实力应用描绘法的原理来评价行业吸引力和企业实力,从而从而综合

22、地确定企业某个经营单位或某个产品的竞争地位。综合地确定企业某个经营单位或某个产品的竞争地位。评价行业吸引力，一般采取以下步骤：评价行业吸引力，一般采取以下步骤：（1）选择评价准则。）选择评价准则。（2）确定每个准则的重要性。）确定每个准则的重要性。（3）确定每个准则的影响程度。）确定每个准则的影响程度。（4）计算综合分数和吸引力评价百分数。）计算综合分数和吸引力评价百分数。吸引力准则吸引力准则 重要性重要性 影响影响 综合分数综合分数市场容量市场容量销售增长率销售增长率 5 3 +3 +2 +15 +6市场多角化市场多角化竞争结构竞争结构利润率利润率 1 3 5 +4 -1 -2 +4 -3

23、-10 技术作用技术作用通货膨胀通货膨胀消费者的经济状况消费者的经济状况 2 1 3 +4 -1 +2 +8 -1 +6能源供应能源供应原材料成本原材料成本 1 4 -1 +2 -1 +8 地理位置地理位置总分总分最大可能分最大可能分 2 11*5*5=275 +1 +2 +34 吸引力评价百分数吸引力评价百分数 34/275 12.36%评价企业实力，一般采取以下步骤：评价企业实力，一般采取以下步骤：（1）选择评价准则。）选择评价准则。（2）确定每个准则的重要性。）确定每个准则的重要性。（3）确定每个准则的影响程度。）确定每个准则的影响程度。（4）计算综合分数和企业实力评价百分数。）计算综合

24、分数和企业实力评价百分数。成功关键因素分析成功关键因素分析成功关键因素，是在行业中优势地位，对企业总体竞成功关键因素，是在行业中优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、能力或能力。争地位有着重大影响的条件、能力或能力。关键性因素关键性因素 重要性重要性 影影 响响 综合分数综合分数市场占有率市场占有率 5 -4 -20产品质量产品质量 5 -2 -10产品价格产品价格 4 -3 -12成本成本 3 -1 -3 财务状况财务状况 3 -4 -12管理能力管理能力 3 +1 +3 总总 分分 -54 最大可能分最大可能分 6*5*5 150 评价百分数评价百分数 -54/150 -36%工

25、业部门类别工业部门类别 成功关键因素成功关键因素 铀、石油铀、石油 船舶制造、炼钢船舶制造、炼钢 航空、高保真音响航空、高保真音响 纯碱、半导体纯碱、半导体 百货商场、零部件百货商场、零部件 大规模集成电路、微机大规模集成电路、微机 电梯、汽车电梯、汽车 啤酒、家电、胶卷啤酒、家电、胶卷 原料资源原料资源 生产设施生产设施 设计能力设计能力 生产技术生产技术 产品范围、花色品种产品范围、花色品种 工程设计和技术能力工程设计和技术能力 销售能力、售后服务销售能力、售后服务 销售网络销售网络 成功关键因素成功关键因素 权数权数 级数级数 加权值加权值 市场占有率市场占有率 战略经营单位增长率战略经

26、营单位增长率 0.10 *5 3 0.50 *产品系列范围产品系列范围销售分配效能销售分配效能价格竞争力价格竞争力广告与推销效能广告与推销效能设备布局设备布局生产能力与生产力生产能力与生产力经验曲线效能经验曲线效能原材料成本原材料成本增值价值增值价值产品质量产品质量研究开发优势研究开发优势现金支出现金支出企业形象企业形象 0.05 0.20 *0.05 0.05 *0.15 0.05 *0.15 0.05 0.10 0.05 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 5 0.20 0.80 *0.20 0.25 *0.60 0.20 *0.60 0.20 0.50 0.25总分总分 1.

27、00 4.30三、投资组合分析三、投资组合分析（一）波士顿矩阵（一）波士顿矩阵波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在）在1960年时，为咨询一年时，为咨询一 家造纸公司而提出的一种投资组合家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组分析方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用可以找到企业资源的产生单

28、位和这些资源的最佳使用单位。单位。根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为；定位在四个区域中，分别为；（1）高增长）高增长/低竞争地位的低竞争地位的“问题问题”业务。业务。（2）高增长）高增长/强竞争地位的强竞争地位的“明星明星”业务。业务。（3）低增长）低增长/强竞争地位的强竞争地位的“现金牛现金牛”业务。业务。（4）低增长）低增长/弱竞争地位的弱竞争地位的“瘦狗瘦狗”业务。业务。波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战

29、波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点最重要略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点最重要的贡献：的贡献：（1）该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使）该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。企业有限的资金。（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。阵中，具有简单明了的效果。（二）通用矩阵（二）通用矩阵通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电器公通用矩阵，又

30、称行业吸引力矩阵，是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。相对于波士顿矩阵，司设计的一种投资组合分析方法。相对于波士顿矩阵，通用矩阵有了很大改进，在两个坐标轴上都增加了中通用矩阵有了很大改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的巩固阶段以及不同的竞争环境均可适用。的巩固阶段以及不同的竞争环境均可适用。9个区域的个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，使

31、企业可以更为有效地分配其有限的资源。状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。三、企业总体战略三、企业总体战略（一）企业进入战略（一）企业进入战略1.购并战略购并战略购并是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。通过购购并是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。通过购并，购并方企业使被购并方企业经营资源的支配权发生了转移，并，购并方企业使被购并方企业经营资源的支配权发生了转移，获得了对被购并方企业资产的支配权。获得了对被购并方企业资产的支配权。购并战略的类型：购并战略的类型：横向购并横向购并纵向购并纵向购并扩大产品门类购并扩大产品门类购并扩大市场的购并扩大市场的购并纯复合型企业购并纯复

32、合型企业购并企业购并的动机：企业购并的动机：扩大规模经济扩大规模经济提高经济效益提高经济效益降低经营风险降低经营风险加强企业内部管理加强企业内部管理增加对市场的控制能力增加对市场的控制能力2.内部创业战略内部创业战略企业通过内部创新，以开发新产品进入新的市场，或者重新塑企业通过内部创新，以开发新产品进入新的市场，或者重新塑造市场，从而进入一个新的行业。内部创新不一定是最先进的造市场，从而进入一个新的行业。内部创新不一定是最先进的创新，往往模仿者业采取这种战略。创新，往往模仿者业采取这种战略。3.企业整合战略企业整合战略纵向整合战略：纵向整合战略：向后整合向后整合向前整合向前整合横向整合战略横向

33、整合战略横向整合战略是指企业与处于同一经营领域的企业或横向整合战略是指企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。经营单位进行整合的战略。同心型整合战略同心型整合战略同心型整合战略是指分处在不同行业的两个企业或经同心型整合战略是指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。多种经营式整合多种经营式整合多种经营式整合战略是指企业通过多种经营的形式，多种经营式整合战略是指企业通过多种经营的形式，进入与本行业不相关的行业和市场而实行的整合。进入与本行业不相关的行业和市场而实行的整合。4.企业重组战略企业重组战略企业重组企业

34、重组在信息技术的影响下在信息技术的影响下,企业的重组不是传统上那种在组企业的重组不是传统上那种在组织结构上增增减减的做法织结构上增增减减的做法,而是如美国麻省理工大学哈而是如美国麻省理工大学哈默教授所默教授所 讲的那样讲的那样,“对企业流程的最根本的重新思考对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新设计和最彻底的重新设计,以使成本、质量、服务和速度等以使成本、质量、服务和速度等重要的效益方面实现戏剧性的进步重要的效益方面实现戏剧性的进步”。这里的流程是。这里的流程是指指“由一种或多种投入，创造出对顾客有价值的产出由一种或多种投入，创造出对顾客有价值的产出的行为集合。的行为集合。”企业重组的动机

35、：企业重组的动机：信息技术的影响信息技术的影响减少经营范围减少经营范围确保主业活动确保主业活动管理战略的变革管理战略的变革5.撤退战略撤退战略撤退是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产撤退是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。企业的撤退战略与整合战略是相辅相成的，常常是整品系列。企业的撤退战略与整合战略是相辅相成的，常常是整合进有发展前途的经营单位或经营业务，而从前景不佳的经营合进有发展前途的经营单位或经营业务，而从前景不佳的经营单位或经营业务中撤退出来，由别的企业整合或购并。单位或经营业务中撤退出来，由别的企业整合或购并。收割战略收割战略是指企业尽可能地从企业

36、经营单位中收回现金的战略。是指企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略。清算战略清算战略也称为清理战略。这是指企业由于无力清偿债务而停止营业进也称为清理战略。这是指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。行清理。放弃战略放弃战略这是指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业这是指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让，最大限度地收回投资。务出让，最大限度地收回投资。第二节第二节 经营单位战略经营单位战略企业的经营单位战略考虑的是企业生产经营活动所在企业的经营单位战略考虑的是企业生产经营活动所在行业与市场上所运用的战略。企业选择经营单位战略行业与市场上所运用的战略。企业选择经营单位战略

37、是为了在所竞争的行业与市场中形成竞争优势，以获是为了在所竞争的行业与市场中形成竞争优势，以获得超过竞争对手的利润率。得超过竞争对手的利润率。企业选择经营单位战略时应考虑以下因素：企业选择经营单位战略时应考虑以下因素：产品差异化产品差异化市场细分化市场细分化特殊竞争力特殊竞争力一、基本竞争战略的概念一、基本竞争战略的概念竞争战略：是指企业正确地分析和界定本企业在竞争竞争战略：是指企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略。中的地位后所形成的战略。基本竞争战略：是指无论什么行业或什么企业都可以基本竞争战略：是指无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国哈佛商学院著名的战略管理采

38、用的竞争性战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔学家迈克尔.波特在其波特在其1980年出版的竞争战略一书年出版的竞争战略一书中提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化中提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。他认为，企业要获得竞争优势，战略和重点集中战略。他认为，企业要获得竞争优势，一般只有两条途径，一是在行业中成为成本最低的生一般只有两条途径，一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内使用这两种战色，企业可以在或宽或窄的经营目标内使用这两种战略。这

39、些战略是根据产品、市场以及特殊竞争力的不略。这些战略是根据产品、市场以及特殊竞争力的不同组合而形成的。企业可以根据自己的生产经营情况，同组合而形成的。企业可以根据自己的生产经营情况，选择所要采取的战略。选择所要采取的战略。成本领先战略成本领先战略差别化战略差别化战略重点集中战略重点集中战略产品差别化产品差别化 低低（主要来自价格）（主要来自价格）高高（主要来自特殊（主要来自特殊性）性）由低到高由低到高（价格或特殊性）（价格或特殊性）市场细分化市场细分化 低低 （大市场）（大市场）高高（众多的细分市（众多的细分市场）场）低低（一个或一些细（一个或一些细分市场）分市场）特殊竞争力特殊竞争力制造及物

40、料管理制造及物料管理研究开发，销售研究开发，销售等等任何的特殊竞争任何的特殊竞争力力（1）成本领先战略）成本领先战略概念：概念：是指企业在内部加强成本控制，在研究开发、生产、是指企业在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。行业中的成本领先者的战略。原因：原因：形成进入障碍形成进入障碍增强讨价还价能力增强讨价还价能力降低替代品的威胁降低替代品的威胁保持领先的竞争地位保持领先的竞争地位（2）差别化战略）差别化战略概念：概念：差别化战略是指企业提供与众不同的产品，满足顾客差别化战略是指

41、企业提供与众不同的产品，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。企业采用这种战略，可以获得超水平的利润。的成本。企业采用这种战略，可以获得超水平的利润。原因：原因：形成进入障碍形成进入障碍降低顾客的敏感程度降低顾客的敏感程度增强讨价还价的能力增强讨价还价的能力防止替代品威胁防止替代品威胁（3）重点集中战略）重点集中战略概念：概念：重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定目重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定

42、的地区或特定的购买者提供特殊的标市场上，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品和服务。要求能够比竞争对手提供更为有效的服产品和服务。要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。务。原因：原因：可以防御行业中的各种竞争力量可以防御行业中的各种竞争力量使企业在本行业中获得高于一般水平的收益使企业在本行业中获得高于一般水平的收益兼有低成本和差异化两种战略的优点兼有低成本和差异化两种战略的优点成竞争优势的战略。成竞争优势的战略。二、经营单位战略分析方法二、经营单位战略分析方法（一）行业结构分析（一）行业结构分析行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面

43、具有强烈的影响。因此，行业结构分析是制定企方面具有强烈的影响。因此，行业结构分析是制定企业制定经营战略的最主要的基础。业制定经营战略的最主要的基础。根据美国著名的战略管理学家迈克尔根据美国著名的战略管理学家迈克尔.波特（波特（M.E .Porter)的观点的观点,在一个行业中，存在着在一个行业中，存在着 五种基本的竞五种基本的竞争力量，即：争力量，即：1.潜在的加入者潜在的加入者2.替代品替代品3.购买者购买者4.供应者供应者5.行业中现有的竞争者之间的抗衡行业中现有的竞争者之间的抗衡 在一个行业里在一个行业里,这五种基本竞争力量的状况及其综合这五种基本竞争力量的状况及其综合强度强度,引发行业内在经济结构的变化引发行业内在经济结构的变化,从而决定着行业从而决定着行业内部内部竞争的激烈程度竞争的激烈程度,决定着行业中获得利润的最终潜力。决定着行业中获得利润的最终潜力。