高绩效管理与薪酬激励.ppt

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1、Copyright 2012 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传高绩效管理与薪酬激励高绩效管理与薪酬激励北大纵横管理咨询集团北大纵横管理咨询集团20122012年年0606月月2929日日第 1 页n北大北大纵横股东、高级合伙人纵横股东、高级合伙人n英英国国际专业管理协会国国际专业管理协会IPMAIPMA认证培训师，认证培训师，n美美国国PDPPDP企业领导战略管理教练；企业领导战略管理教练；n2020年年企业管理和咨询经验，曾就职于企业管理和咨询经验，曾就职于医药医药集团、新媒体企业、药监集团、新媒体企业、药监局、人事局，有丰富的局、

2、人事局，有丰富的综合管理经验综合管理经验和人力资源管理经验。和人力资源管理经验。20年企业管理和咨询培训经验，曾先后担任过生产厂长、人力资源总监、常务副总经理等职务，在复星医药集团任职期间，被复星高科技(集团)有限公司评为“优秀人力资源管理者”。长期职业经理人和管理咨询经历所培养的全面的视角和系统思维的习惯使其设计的咨询方案更贴合企业的实际，其为企业提供的解决方案实施中得到受聘企业广泛认同。研究领域：组织人力、领导力开发研究领域：组织人力、领导力开发服务客户服务客户包括但不限于（排名不分先后）：上广电-NEC、太原供电、杭州检泵、正泰仪表、复星集团、东华大学、花红药业、仙倨制药、上海复泰、金华

3、烟草、医讯通、报喜鸟集团、上海电信、羚锐制药、浙江烟草、盛世集团、中庆建设集团、莱美药业、齐鲁制药、杭州烟草、常州烟草、宿迁烟草、同济大学、同济房地产、上海期货、宝钢股份、中煤机械、前程无忧、同济科技集团、新华泰、克恩-里伯斯、伟翔科技、广西移动、联合利华、慧鱼锚栓、云南烟草、济川药业集团、俊安集团、艾华科技集团、千金药业、凡登新型、和承汽配、星客特汽车、老板电器、豪门印刷、许继集团、大唐电力、龙源电力、宝钢梅山工贸、奇瑞重工、中国银行、瑞星集团、北汽集团、南宁移动、富阳HR协会、三花股份、佳通轮胎、贵州电信、中弘光伏、均瑶集团、纳铁福范兴东范兴东 北大纵横北大纵横 高级合伙人高级合伙人 第

4、2 页目录目录 模块一：绩效评估与审计模块一：绩效评估与审计 模块二：绩效沟通与优化模块二：绩效沟通与优化 模块三：薪酬设计与激励模块三：薪酬设计与激励 模块四：社会保障与福利模块四：社会保障与福利第 3 页绩效管理是什么？绩效管理是什么？绩效管理是绩效管理是一个过程：一个过程：它帮助公司全体员工确它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标及如何实现他们形成立对于应该实现什么目标及如何实现他们形成共识。共识。绩效管理是绩效管理是一套方法：一套方法：它有效地管理员工，使它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机结合。机结合。第 4 页绩

5、效管理之常用工具绩效管理之常用工具360360度评估度评估关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）目标管理法（目标管理法（MBOMBO）测评中心测评中心工作业绩工作业绩能力和态度能力和态度绩效绩效管理管理工具工具第 5 页绩效管理的三个核心功能绩效管理的三个核心功能激励功能激励功能激励功能是激励功能是绩绩效管理系效管理系统统的核心功能，缺少激励功能的的核心功能，缺少激励功能的绩绩效管理系效管理系统统是失是失败败的。一个的。一个优优秀的系秀的系统统能能够够建立建立员员工的工的责责任感，最大限度地任感，最大限度地发挥员发挥员工的能力和价工的能力和价值值，提供

6、，提供优优秀秀员员工工成成长长机会；机会；评评价功能价功能年度考核通年度考核通过过考核工作考核工作业绩业绩、工作能力、工作、工作能力、工作态态度，度，综综合合评评价价该员该员工本年度表工本年度表现现，发现发现差距并差距并为为其制定培其制定培训计训计划与划与晋升晋升发发展方案。展方案。促促进进沟通沟通考核的主要目的是加考核的主要目的是加强强考核人与被考核人之考核人与被考核人之间间的沟通，通的沟通，通过过年初确定工作年初确定工作计计划，能使考核双方了解被考核人本年度划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通的工作重点；通过过年末考核成年末考核成绩绩沟通使考核双方了解被考沟通使考核双方了解被考

7、核人工作的不足；核人工作的不足；第 6 页被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）绩效委员会绩效委员会审审核核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考考核核沟沟通通申诉申诉监督与领导机构监督与领导机构人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供绩效评估考核关系图绩效评估考核关系图第 7 页绩效评估方法绩效评估方法常用评估方法：常用评估方法：排列法选择排列法成对比较法强迫分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法 n上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。n单一

8、的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对评估对象的全面认识和评价。n实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。第 8 页可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质 基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力量中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星超级明星:多方向快速提升业绩业绩能能力力潜潜力力绩效评估结果应用之绩效改善矩阵绩效评估结果应用之绩效改善矩阵第 9 页绩效考核评估

9、的应用思路举例绩效考核评估的应用思路举例业绩考核评估业绩考核评估对工作成果的肯定绩效工资绩效工资 /奖金奖金晋升晋升提供更大的空间能力考核评估能力考核评估对能力的肯定调薪调薪晋升晋升调动调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训培训发现能力的欠缺态度考核评估态度考核评估对工作态度的确认去留去留调薪调薪 /奖金奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调薪调动调动调整到适合的岗位第 10 页绩效审计的由来绩效审计的由来相对于传统审计而言，绩效审计一个新兴的审计方式，在西方国家开展较早。有资料表明这类审计在英国有近一百多年的历史。绩效审计的真正兴起是在第二次世界大战后。尤其是在年代以后，绩效审计

10、在加拿大、澳大利亚、美国等国家得到了广泛的推广和应用。在不同的国家绩效审计有不同的名称，其内容也各有侧重。美国-绩效审计加拿大-综合审计瑞典-效果审计英国-货币价值审计或价值为本审计澳大利亚-效率性审计中国效益审计、绩效审计 第 11 页效益审计与绩效审计效益审计与绩效审计我国经济效益审计的开展始于年代末，正值经济体制改革逐步深化，传统经济向市场经济转化的阶段，企业效益问题成为深化改革的突出问题，审计自然要将帮助促进企业提高经济效益作为审计目标纳入其审计职责范围。效益审计主要是从挖掘企业潜力，分析企业投入产出的角度开展的。年代起，绩效审计的概念开始见诸于审计书刊。出现了效益审计与绩效审计混用的

11、阶段2000年后使用绩效审计的越来越多，绩效审计成为主要用语。其原因主要有三：从用词规范看，使用绩效审计术语较为妥当使用绩效审计术语符合国际惯例采用绩效审计术语更能涵盖不同领域的绩效型审计工作。第 12 页绩效审计的概念绩效审计的概念绩效审计是审计机关对依法属于审计监督对象的财政财务收支及其经济活动的真实性、合法性进行审计的基础上，审查其管理和使用财政资金及其他公共资源所达到的经济性、效率性和效果性，并进行分析、评价和提出改进建议的审计行为。经济性：保持低成本。经济性：保持低成本。指在保证质量的前提下，以最低的投入达到目标，简单地说就是投入是否节约。效率性：最大限度地利用获取的资源。效率性：最

12、大限度地利用获取的资源。是指产出与投入之间的关系。效果性：达到规定的目的或目标。效果性：达到规定的目的或目标。是指目标的实现程度，以及一项活动的实际效果与预期效果的关系经济性、效率性和效果性三要素是一个有机的整体。经济性主要侧重于投入方面，注意节约支出；而效率性主要指投入与产出的关系，即是否以最小的投入取得一定的产出，或者以一定的投入取得最大的产出；效果性是对经济活动的产出结果与预期目标的比较。经济性是前提，效率性是过程，效果性是目的，经济性、效率性都应与效果性相一致。第 13 页绩效审计的方法绩效审计的方法评价综合方法评价综合方法内容分析方法内容分析方法调查方法调查方法结构化访谈方法结构化访

13、谈方法案例研究方法案例研究方法前瞻性评价综合方法前瞻性评价综合方法第 14 页目录目录 模块一：绩效评估与审计模块一：绩效评估与审计 模块二：绩效沟通与优化模块二：绩效沟通与优化 模块三：薪酬设计与激励模块三：薪酬设计与激励 模块四：社会保障与福利模块四：社会保障与福利第 15 页绩效绩效计划计划绩效绩效执行执行绩效绩效改善改善绩效绩效考评考评绩效绩效沟通沟通绩效沟通贯串绩效管理的全过程绩效沟通贯串绩效管理的全过程良好的绩效沟通能及时良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地排除障碍，最大限度地提高个人和组织的绩效。提高个人和组织的绩效。第 16 页提高采纳率，是绩效沟通的重要目标提高采纳率，是

14、绩效沟通的重要目标提高对绩提高对绩效目标与效目标与方法等考方法等考核活动的核活动的采纳率采纳率绩效沟通绩效沟通态度和行为态度和行为的改变的改变绩效改善绩效改善英国英国NimbusNimbus公司公司提出了一种绩效改善的基本公式提出了一种绩效改善的基本公式结果结果=措施措施X X采纳率的平方采纳率的平方 Results=Initiatives x AdoptionResults=Initiatives x Adoption第 17 页以采纳为目标的绩效优化面谈机制以采纳为目标的绩效优化面谈机制绩效改善绩效改善绩效计划绩效计划绩效执行绩效执行绩效考评绩效考评理念的采纳理念的采纳绩效优化面谈绩效优化

15、面谈目标的采纳目标的采纳方法的采纳方法的采纳结果的采纳结果的采纳绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效优化面谈绩效优化面谈思路决定出路思路决定出路劲往一处使劲往一处使条条大路通罗马条条大路通罗马行百里者半九十行百里者半九十第 18 页漏斗式沟通漏斗式沟通认同情感认同情感鼓励发言鼓励发言了解想法了解想法发问发问告知告知指导指导批评批评常见的三种绩效沟通策略方法常见的三种绩效沟通策略方法三明治式沟通三明治式沟通加分式沟通加分式沟通与员工谈话时：与员工谈话时：告诉他这个阶段做了告诉他这个阶段做了哪些工作，成效怎样，哪些工作，成效怎样，对成绩给予充分的肯对成绩给予充分的肯定。定。然后告诉员工根据其然后告

16、诉员工根据其能力还可以做哪些工能力还可以做哪些工作，怎样可以做得更作，怎样可以做得更好。好。赞美赞美-批评批评-鼓励鼓励第 19 页绩效优化面谈的工作重点绩效优化面谈的工作重点1.讨论公司的工作目标*公司下一阶段的工作目标是什么？*本部门的职责和任务是什么？*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的目标分解为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？第 20 页就绩效优化与员工达成一致就绩效优化与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对下属本人的期望2.鼓励下属参并

17、提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于下属的抱怨进行正面引导*从下属的角度思考问题，了解对方的感受第 21 页3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度就绩效与员工达成一致就绩效与员工达成一致第 22 页目录目录 模块一：绩效评估与审计模块一：绩效评估与审计 模块二：绩效沟通与优化模块二：绩效沟通与优化

18、 模块三：薪酬设计与激励模块三：薪酬设计与激励 模块四：社会保障与福利模块四：社会保障与福利第 23 页薪酬的本质薪酬的本质薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报。薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报。薪酬的本质是一种市场交易行为。薪酬的本质是一种市场交易行为。这意味着：这意味着：薪酬是劳动的价格薪酬是劳动的价格按劳计酬按劳计酬薪酬受供求关系影响薪酬受供求关系影响第 24 页薪酬体系薪酬体系p正因为薪酬对员工至关重要，所有员工对薪酬极为关注和挑剔；正因为薪酬对员工至关重要，所有员工对薪酬极为关注和挑剔；p对对多多数数员员工工而而言言，他他们们即即关关心心自自己己的

19、的薪薪酬酬水水平平，因因为为这这直直接接关关系系到到他他们们的的生生存存质质量量，还还关关心心周周围围同同事事的的薪薪酬酬水水平平，这这关关系系到到他是否获得公平的对待；他是否获得公平的对待；p薪薪酬酬体体系系不不健健全全、不不公公平平，会会影影响响员员工工的的工工作作积积极极性性，甚甚至至引引发离职率上升；发离职率上升；p一一套套良良好好的的薪薪酬酬体体系系，可可以以让让企企业业在在不不增增加加成成本本的的情情况况下下提提高高员工对薪酬的满意度员工对薪酬的满意度；发钱谁不会?第 25 页企业管理是一个系统工程，以战略为起点，以薪酬分企业管理是一个系统工程，以战略为起点，以薪酬分配为终点，形成

20、一个闭环，促进企业的可持续发展配为终点，形成一个闭环，促进企业的可持续发展企业发展战略企业管控模式组织结构和部门职责员工招聘岗位说明书员工培训岗位评价工作目标薪酬分配薪酬分配绩效考核工作分析和岗位设计目目标标管管理理促进促进企业企业持续持续发展发展第 26 页企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理工作分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战战略略层层面面制制度度层层面面技技术术层层面面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计第 27 页激励性

21、薪酬体系设计的四大基本要素激励性薪酬体系设计的四大基本要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任责任市场市场绩效绩效行为行为依据目标完成结果确定不同报酬 第 28 页企业企业战略战略岗位说明书岗位说明书岗位测评岗位测评地区、行业地区、行业工资水平工资水平

22、企业工资企业工资总水平总水平岗位工资级别岗位工资级别绩效考核绩效考核实际薪酬实际薪酬外部竞争性外部竞争性内部公平性内部公平性激励性薪酬体系设计的关键因素激励性薪酬体系设计的关键因素第 29 页激励性薪酬体系设计的流程激励性薪酬体系设计的流程工作分析工作分析设计职级设计职级/职位对照表职位对照表按原职位按原职位 进行职位分类进行职位分类职位评估职位评估员工薪酬表员工薪酬表薪酬政策曲线薪酬政策曲线职位性质分析职位性质分析按职位评估按职位评估 分数进行职级分数进行职级/职位分类职位分类职位描述 职位情况调查 根据职位等级，对不同性质的 职位进行分类。根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职

23、位分类。知识 能力 职责按薪酬政策曲 线制定 根据职位评估 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评估 的结果，对职 位进行分类。明确职位 的需求与 职责 职级/职位 对照表 职位分类 明细表 职位评估 记录 职位评估 汇总报告薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表第 30 页职位评估的前提是通过工作分析，根据职位的职位评估的前提是通过工作分析，根据职位的实际工作内容撰写翔实可靠的岗位说明书实际工作内容撰写翔实可靠的岗位说明书Sample第 31 页激励性薪酬体系的内部基础激励性薪酬体系的内部基础-职位评估职位评估 职职

24、位位评评估估是是指指通通过过一一些些方方法法来来确确定定企企业业内内部部工工作作与与工工作作之之间间的的相相对对价价值值。职职位位评评估估的的结结果果为为企企业业薪薪酬酬的的内内部部均均衡衡提提供供了了调调节节的的依据依据1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准第 32 页职位评估是确立职位的相对价值，是薪酬结构设计的职位评估

25、是确立职位的相对价值，是薪酬结构设计的出发点，为公司做到人岗匹配、岗薪匹配奠定基础出发点，为公司做到人岗匹配、岗薪匹配奠定基础职位职位评估评估职等职等薪档薪档人岗匹配岗薪匹配职位评估：职位评估：在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，比较职位在组织中的相对价值大小。第 33 页通过职位评估以确定各职位的相对价值通过职位评估以确定各职位的相对价值系统管理员,360薪酬绩效经理,429CTO,583COO,676CEO,758文印收发员,158订单采集员,21510020030040050060070080090010

26、00示例示例示例第 34 页职位评估方法职位评估方法第 35 页三种常用的评分法三种常用的评分法因素评分法因素评分法海氏评分法海氏评分法美世评分法美世评分法第 36 页激励性薪酬体系的外部基础激励性薪酬体系的外部基础-薪酬调查薪酬调查 外部竞争力外部竞争力u劳动力竞争市场的定位？劳动力竞争市场的定位？u 薪酬水平在市场中的定位？薪酬水平在市场中的定位？u 选取哪类标杆数据？选取哪类标杆数据？u 薪酬曲线的斜率如何？薪酬曲线的斜率如何？第 37 页薪酬薪酬及公平问题及公平问题外部公平外部公平保持力保持力&分配状况分配状况薪水调查薪水调查&关键关键职位基准（职位基准（benchmarkingben

27、chmarking）职业组职业组&调任价值调任价值内部公平内部公平工作评估考核工作评估考核职位评估职位评估个人公平个人公平(接受度接受度&激励激励)直接直接:薪水增加薪水增加(资历资历&业绩业绩)薪资宽带薪资宽带 基于技能的薪水基于技能的薪水 利益分配法利益分配法 间接间接:成员资格利益成员资格利益第 38 页内部均衡是为了满足员工对薪酬公平性的要求内部均衡是为了满足员工对薪酬公平性的要求差距过大优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异；也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工

28、作本身的差异；会引起优秀员工的不满，甚至离开；从员工角度企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率；薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率；第 39 页目录目录 模块一：绩效评估与审计模块一：绩效评估与审计 模块二：绩效沟通与优化模块二：绩效沟通与优化 模块三：薪酬设计与激励模块三：薪酬设计与激励 模块四：社会保障与福利模块四：社会保障与福利第 40 页激励性薪酬体系组成激励性薪酬体系组成激励性薪酬体系激励性薪酬体系 工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工

29、资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利住房公积金住房公积金 股票期权股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。具体方案见股票期权方案。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利第 41 页360 360 度回报体系度回报体系工资工资工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。薪酬薪酬薪薪酬酬的的范范畴畴比比工工资资大大，是是包包括括工工资资、奖奖金金、提提成成、分分红红等等以以货货币币形形式式表表现现出来的显性收入。出来的显性

30、收入。报酬报酬报报酬酬是是薪薪酬酬及及各各种种福福利利的的总总称称，如如休休假假、办办公公环环境境、医医疗疗保保险险、住住房房补补贴贴、交通补贴、通讯补助等。交通补贴、通讯补助等。回报回报回回报报是是个个人人求求职职时时，除除了了考考虑虑报报酬酬之之外外，还还要要考考虑虑的的公公司司知知名名度度，未未来来成成长机会等隐性因素。长机会等隐性因素。第 42 页福利构成福利构成福利福利国家规定国家规定的保险、的保险、公积金公积金企业自定企业自定福利福利社会养老、医疗保险基数：员工薪点数社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值固定薪点值*？%社会养老、医社会养老、医疗保险疗保险全体员工享有全体员

31、工享有补充养老、医疗保险额度计算：补充养老、医疗保险额度计算：方法一：沿用目前计算方法方法一：沿用目前计算方法方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素企业补充养老、企业补充养老、医疗保险医疗保险住房基金提取基数：同住房基金提取基数：同社会保险基数社会保险基数住房基金住房基金自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。工薪点数和绩效结果挂钩。自助福利自助福利第 43 页自助福利自助福利绩效达到一

32、定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。可享受的自助福利额度内报销。员工享受的自助福利金额员工享受的自助福利金额=福利薪点值福利薪点值*该员工薪点数该员工薪点数*该员工考核结果（良好以上）该员工考核结果（良好以上）福利薪点值福利薪点值=自助福利总额自助福利总额/（考核结果为良好以上员工的薪点数（考核结果为良好以上员工的薪点数

33、*该员工考核结果）该员工考核结果）自助福利自助福利总额总额员工员工A可享受自可享受自助福利金额助福利金额员工员工N可享受自可享受自助福利金额助福利金额员工员工B可享受自可享受自助福利金额助福利金额考核结果达到良好的员考核结果达到良好的员工的薪点数工的薪点数这些员工的考核结果这些员工的考核结果旅游旅游商业保险商业保险带薪假期带薪假期每个员工选择每个员工选择喜欢的自助福喜欢的自助福利项目，在自利项目，在自己可以享受的己可以享受的自助福利额度自助福利额度之内凭发票报之内凭发票报销。销。第 44 页实现对人力成本的有效控制实现对人力成本的有效控制人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪

34、酬成本的人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人控制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加，往往会出现人力成本急剧上升以至于失控。数的增加，往往会出现人力成本急剧上升以至于失控。合适的人力成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它合适的人力成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。变化。激励性薪酬体系能够确定合理的人力成本

35、水平，并且在既定的薪酬总额基激励性薪酬体系能够确定合理的人力成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对所有员工进行合理的价值分配。础之上对所有员工进行合理的价值分配。第 45 页提高员工的自我职业生涯管理能力提高员工的自我职业生涯管理能力企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。

36、激励性薪酬体系不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理激励性薪酬体系不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。提供支持。企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。第 46 页北大纵横愿竭诚为您提供服务，敬请垂询！北大纵横愿竭诚为您提供服务，敬请垂询！谢 谢