薪资体系和业绩评估培训资料.ppt

《薪资体系和业绩评估培训资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪资体系和业绩评估培训资料.ppt（33页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、薪 资 体 系 与 绩 效 评 估WorkshopWWo or rk ks sh ho op p1低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.qq:2821481792“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本

2、人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。3WorkshopWorkshop的参与者应当注意的事项的参与者应当注意的事项 所有人都应当放弃原先在企业内承担的角色，以一般意义上的“企业人”重新界定自己。所有的思考均应当以企业长期

3、的整体的利益为重，放弃我们已经习惯的职能定势。任何提议均没有对错，不要打断他人的表述和思路。发表的意见应具有建设性。参与研讨的所有人员均应平等地发表意见。4组织结构职位说明能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI5薪资体系薪资体系1、薪资体系薪资（月薪、周薪、计件等）奖金（绩效奖、特殊奖等）股权或红利2、与薪资体系互相影响的因素保险福利其他问问题题如何安排公如何安排公司的福利与司的福利与薪资的关系薪资的关系？如何安排公如何安排公司薪资体系司薪资体系

4、内各要素的内各要素的结构关系？结构关系？激励公平、安全基本社会公平与保障超额福利6满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等）稳妥的超额福利规划（购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等）薪资体系与福利的设定原则薪资体系与福利的设定原则将年收入作为薪资规划的对象（薪资结构调整为：年收入=职位月薪+业绩奖+特殊奖励或股利）根据不同职位的特点建立年收入结构（根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构）根据西北实业的现状远卓建议：问问题题基本社会保基本社会保障如何实施障如何实施？不同职位与不同职位与公司绩效关公司绩效关系应如何评系应如何评价？价？何时考

5、虑超何时考虑超额福利规划额福利规划？7职务系列职务系列将企业所有人员分为若干职位序列：操作工一见习工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级管理人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级操作工二技师高级技师技术员（会计员）见习助理工程师工程师高级工程师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高级经理总监、主任注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级8薪资系列以及薪资系列与职务系列之间的对位薪资系列以及薪资系列与职务系列之间的对位

6、设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为二至四段（以技术人员为例）。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。80%70%60%工资序列（举例）见习期无段差段差100元段差200元段差500元段差1000元1300120011001000800210019001700150040003500300025008000700060005000操作工一见习操作工二技师高级技师技术员（会计员）见习助理工程师工程师高级工程师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高

7、级经理总监、主任9以年收入作为薪资规划对象的薪资体系（暂不包括股利）以年收入作为薪资规划对象的薪资体系（暂不包括股利）操作工一见习操作工二技师高级技师技 术 员（会 计员）见习助理工程师工 程师高级工程师文 员一见习文 员二高 级文 员资 深文 员经 理主 管高 级经 理总监、主任110203035110203035A1-A17级B1-B17级C1-C17级D1-D16级共67级设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放80%70%60%10奖金与业绩评估奖金与业绩评估以年收入为薪资规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分

8、以浮动的方式作为当年业绩的奖励部分业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化。远卓管理顾问建议采用远卓管理顾问建议采用KPIKPI方式进行业绩评估方式进行业绩评估11三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPI KPI业绩考评体系是一

9、整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。KPI业绩考评体系业绩考评体系12建立建立KPIKPI业绩考评体系业绩考评体系 以指标为核心内容进行以指标为核心内容进行业绩考评和实施奖惩业绩考评和实施奖惩 定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表 业绩目标、年度预算业绩目标、年度预算以及目标分解以及目标分解 确定每一职位的确定每一职位的关键业绩指标关键业绩指标 问问题题公司若实施公

10、司若实施该体系需要该体系需要那些方面的那些方面的配合？配合？建立以年收入为规划建立以年收入为规划对象的薪资体系对象的薪资体系 KPI体系内容必备的外部条件13关键业绩指标的特征：对公司价值/利润的影响程度大 指标计算可操作 该职位对指标可控 一般不超过5个 关键业绩指标关键业绩指标14关键业绩指标由上至下层层分解战略决策层123决策支持层ABCDEF决策执行层abcd问问题题公司应当建公司应当建立什么样的立什么样的关键业绩指关键业绩指标体系？标体系？15关键业绩指标体系设计关键业绩指标体系设计(讨论一）讨论一）总 裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监高级副总裁副总裁（行政）收入、成本

11、、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制

12、人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意16关键业绩指标体系设计关键业绩指标体系设计(讨论二）讨论二）营销中心主任生产作业中心主任市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意产供销协调生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意技术中心主任技术、产品研发

13、规范技术工艺产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意市场部经理市场份额销售收入、销售利润市场调研市场推广客户政策区域政策市场计划执行信息工作达成费用预算执行内部满意销售部经理市场份额销售收入、销售利润销售计划执行政策执行信息工作达成费用预算执行客户满意内部满意生产技术部工艺技术管理设备管理质量管理生产安全管理生产固定资产管理部门费用预算执行内部满意采购部经理采购及其成本仓库规划及其水平供应商管理及其评审供应商政策执行信息工作达成部门费用预算执行内部满意科技信息部经理技术工艺产品信息技术工艺信息库新产品信息库技术工艺产品分析技术档案部门费用预算内部满意技术开发部经理技术应用开发

14、研发项目进度成功与产品开发生产营销配合研发项目预算执行部门预算执行内部满意技术管理部经理产品设计中试项目进度成功规模生产进度成功工艺标准产品标准物料清单检验标准部门预算执行内部满意区域销售机构主管市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意17得分得分指标指标1分分2分分3分分4分分5分分权权重重资料资料来源来源财务制度监督执行情况发生严重违反财务制度事件，给公司造成重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小基本没有违纪事件，财务运作基本正常及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见30%行政财

15、务总监、外部审计报告应收帐款帐龄及周转率*应收帐款帐龄高于基本要求20%以上，周转率低于基本要求20%以上应收帐款帐龄高于基本要求10%以上，周转率低于基本要求10%以上应收帐款帐龄及周转率基本符合要求应收帐款帐龄低于基本要求10%以上，周转率高于基本要求10%以上应收帐款帐龄低于基本要求20%以上，周转率高于基本要求20%以上20%外部审计报告融资成本与综合税率融资成本与综合税率高于上年10%以上，公司风险急剧上升融资成本与综合税率高于上年5%以上,资金状况有所退步基本保持合理的融资成本与综合税率，资金状况基本正常在发生意外事件的情况下基本保持或略降低融资成本与综合税率，且确保资金正常流动降

16、低融资成本与综合税率达10%以上，且资金的流动性与利用率显著提高30%行政财务总监部门费用预算执行率发生严重偏离预算情况(上下20%以上)，给公司运营造成一定影响偏离预算上下10%-20%基本符合预算情况（上下5%-10%）按预算计划执行（上下不大于5%），效果良好在发生意外事件的情况下，通过协调与努力，完全执行预算，且效果良好10%行政财务总监内部满意度*经常与其它部门或部门内成员发生矛盾，严重影响正常工作合作意识与大局观较弱，有时会影响工作开展能保持与同事的良好协作，促进工作正常开展重视协作与沟通，能从大局出发考虑问题，确保部门间及部门内运作良好与同事保持密切合作关系，提出合理的建议，帮助

17、解决问题，提高工作绩效10%相关部门注：内部满意度由同级与上级同时进行评价，建议上级评价得分占60%权重，同级占40%权重应收帐款帐龄及周转率要求根据公司具体情况决定评估过程与工具评估过程与工具18各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终考评实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人事部门负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写员工考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与员工进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经

18、理的奖惩方案由总裁主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总裁单独决定各副总裁的奖惩方案人事部门记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通考评程序考评程序19评估过程与工具评估过程与工具案例案例直接主管根据有关部门（包括本部门）提供的考评资料对其下属进行考评20举举例例人事科综合不同部门的考评结果汇总所有职位的考评表，针对每个职位，计算各项指标的平均得分，并得出KPI综合得分案例案例评估过程与工具评估过程与工具21远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低

19、目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性定性KPIKPI指标指标销售额计销售额计划完成率划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例例1 1实际：超出目标20%例例2 2实际：低于目标5%可折算性指可折算性指标尽量折算标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例3 3实际:介于5分和4分之间得分:例例4 4实际:介于2分和1分之间得分:评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完

20、成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以定性指标可以取整或半分取整或半分评分标准评分标准（20%-10%）/（25%-10%）+4=得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=得分：KPIKPI评分时可以尽量进行折算评分时可以尽量进行折算Thank You22工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩个人能力指标评价个人能力指标评价特点：依据在工作中表现的能力对其未

21、来的发展潜力进行评价目的：岗位提升激励全面发展清晰公正的业绩评估分为对现实的业绩考评清晰公正的业绩评估分为对现实的业绩考评和对未来的能力评价两部分和对未来的能力评价两部分23工作热情与积极主动性自我管理能力学习能力组织能力沟通能力团队精神组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是企业判断员工对未来潜在是企业判断员工对未来潜在贡献的主要方面贡献的主要方面组织能力团队精神发展潜力职业道德24在发展潜力因素中应考虑加入可变项，这个可在发展潜力因素中应考虑加入可变项，这个可变项是以不同岗位所需的不同专业素质为基础变项是以不同岗位所需的不同专业素质为基础工作热情与积极

22、主动性自我管理能力学习能力组织能力沟通能力团队精神组织能力团队精神发展潜力职业道德专业能力25以下七种能力组成能力评估的基本因素以下七种能力组成能力评估的基本因素专业能力沟通能力团队精神组织能力自我管理能力学习能力工作热情与积极主动能力26能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准是企业公认的标准A工作热情与积极主动性工作热情与积极主动性（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评12345被动工作，照章办事，偷懒，需不断监督与检查以领导检查为工作导向，不能积极主动地承担工作任务，需经常监督与检查能够主动承担工作任务并认真完成，具有工作热情积极主

23、动地承担工作任务，能够提出新方法以促进工作的有效进行积极主动地承担工作任务，能够提出有创新的工作方法，勇于从正面角度反映不同意见27B沟通能力沟通能力（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评12345不能与同事及客户进行交流与沟通，不具备口头及书面表达能力经常出现与同事或客户不能沟通的现象；具备口头表达能力，但书面表达能力较差注意与同事及客户沟通的方式方法，具备口头及书面表达能力坦诚/主动/正面地与公司同仁交流信息，并能主动反馈与汇报；具备很好的口头及书面表达能力及时/坦诚/主动/正面与公司同仁分享信息；能主动反馈与汇报，在交流中发现商机；具备很好的口头及书面表达能力，并善于倾听12345与同事

24、或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策C团队精神团队精神（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评2812345不能组织项目工作能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象能组织一般的工作，基本无差错能组织较复杂的项目，基本无差错能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩D组织能力组织能力（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评12345不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问

25、题从不汇报与反馈相关信息自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展E自我管理能力自我管理能力（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评292345不具备所从事的专业问题的处理能力，也不具备专业知识结构具备并表现出的本岗位所需的单一技术专长具备并表现出的本岗位所需的单一技术专长，具有处理本专业的技巧具备并表现出复合的专业技能，及处理专业问题的技巧拥有并表现

26、出复合的专业技能，具有应用专业知识的策划能力12345不注意学习及吸收新知识/新经验，领悟能力差能够从工作中吸取新经验，但不注意学习书本知识注意学习书本知识，并能从工作中吸取经验领悟力强，能够自觉地从书本及工作中学习新知识，并注意知识积累领悟力强，并不断更新知识，拥有最新专业知识，善于在工作中学习F学习能力学习能力（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评G专业能力专业能力(以岗位不同而评价以岗位不同而评价)（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评30能力评估为半年度评估，同时应在评估后为每能力评估为半年度评估，同时应在评估后为每一位测评者制订主要针对其薄弱环节的能力发一位测评者制订主要针对其薄弱环

27、节的能力发展计划展计划个人发展计划表能力薄弱因素（列举主要因素）能力因素与成果具体列出在评核期间员工在合理情况下应达成的能力期望。并说明评量的方法。如不能以数字表示，则用文字说明应达成之情况优先顺序及目标后附能力改善计划例表（文件名：促进能力提高的计划表.doc）31能力评价对每一个员工都是公平的，但在不能力评价对每一个员工都是公平的，但在不同的工作岗位，或者其预期的成长阶梯的不同的工作岗位，或者其预期的成长阶梯的不同也可以导致能力评价的差异性同也可以导致能力评价的差异性广告人员市场人员服务人员财务人员在不同的岗位中，也许广告人员需要天马行空的想像力，服务人员需要强烈的为客户服务的责任感，而市场人员需要开阔的视野，财务人员却需要敏锐的洞察力32因此，在为人选确定职位时，应依据其能力因因此，在为人选确定职位时，应依据其能力因素安排最适合他的职位；在为职位确定人选时，素安排最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其应具有的能力进行评估也应该对其应具有的能力进行评估如：财务人员财务人员销售人员销售人员专业能力沟通能力团队精神组织能力自我管理能力学习能力工作热情与积极主动能力最低要求最低要求4分4分3分3分4分2分3分3分2分2分2分4分3分3分Thank You33