《企业组织机构设计》PPT课件.ppt

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1、企企 业业 组组 织织 机机 构构 设设 计计第一节第一节 企业组织机构设计企业组织机构设计 的基本问题的基本问题 一.组织机构的基本概念 组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调系统。组织机构的基本构成要素是分工和整合。二二.企业组织机构设计的基本问题企业组织机构设计的基本问题（一）部门的设置 核心是对完成组织目标所必须开展的各项活动，按照一定的方式加以归并组合。（二）管理模式的确定 确定管理模式主要是解决企业组织的纵向分工问题，即集权与分权问题。（三）管理层级的设置 确定每个管理层次上控制幅度的宽窄和层次的多少。（四）工作流程设计 实现企业业务和管理活动的规范化和协作关系的建立。（五）信息

2、传递系统的建立 企业内部信息传递是企业管理的重要环节，尤其是对规模较大、管理层次较多的企业。三三.企业组织机构设计要考虑的因素企业组织机构设计要考虑的因素 （一）经营环境 经营环境稳定性复杂性稳定 低不确定性1、机械性结构：规范、集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、当前经营导向中低不确定性1、机械性结构：规范、集权化2、部门很多，某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划 不稳定 中高度不确定性1、有机结构：团队，参 与 性，分权化2、部门很少，边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划性导向高度不确定性1、有机结构：团队，参与性，分权化2、很多不同的部门，广泛的边界

3、跨越3、很大的整合作用4、广泛的模仿5、广泛的计划、预测 简单 复杂（二）企业战略目标 一个以销售渠道和研发技术为核心能力，将产品生产外包给合作伙伴的企业，其组织机构中设计部、销售部、市场部、协作部是关键部门。（三）业务流程 制造企业的基本业务流程通常是：产品设计开发产 品生 产产 品销 售售 后服 务顾客需求信息该类企业基本组织机构图如下：制造企业市场部设计部生产部质量部销售部服务部（四）企业规模 中小企业一般采用集权管理，产品单一更是如此，规模大了以后客观上就有分权的要求，而且管理层级也会增加。（五）人员与文化 企业领导者的价值取向、企业文化、管理者的素质都会对组织机构产生影响。第二节第二

4、节 企业组织机构的基本类型企业组织机构的基本类型 一.直线职能制 直线职能制组织形式，是以直线式为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线式组织统一指挥的原则下，增加参谋机构。目前，直线职能制仍被我国大多数企业采用。二.事业部制 把企业的生产经营活动，按照产品或区域等的划分而建立生产经营事业部，实行分级管理，分级核算，自负盈亏，是一种高层集权下的分权管理机制。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而设计出的一种组织模式。事业部制主要有以下具体形式：事业部形式产品事业部区域事业部 三.模拟分权制 它是介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟

5、事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。四.矩阵组织结构 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织机构。它是为了改进直线制机构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵组织形式的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。例如：某钢铁设计院建院40多年，一直从事钢铁行业设计专业，主要有：炼钢、炼铁、轧钢、工业炉、机械设备、土建、经济咨询、监理、环保、电讯、仪表、供电等。随着市场从传统的设计逐步向总承包业务发展，公司又组建了工程施工和管理等专业。九十年代以来，公司一直采用职能式

6、的矩阵管理模式，实行项目经理负责制，大部分员工既属于某个项目组，又属于某个业务科室。在完成一个特定的项目后，回到本科室；有了新任务，又被分派到项目组中。五.传统组织机构类型的比较 优点 缺点直线职能制1.信息线路较短，反馈较快。2.既保证了企业管理体系的集中统一，又能充分发挥各职能部门的作用。1.机构横向联系差，缺乏弹性。2.领导层管理、协调工作量大，办事效率低。事业部制1.领导层可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。2.能发挥下属单位的积极性，对外部环境反应快。3.事业部之间有比较，有竞争，有利于企业的发展。4.事业部内部的供，产，销之间容易协调。5.有利于培养和训练管理人才。1.公司与部

7、门的职能机构重叠，构成管理人员浪费。2.事业部容易产生本位主意，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所代替。3.不利于内部资源、人才的整合。4.管理不利容易失控。模拟分权制1.能够调动各生产单位积极性，可以解决企业规模过大不易管理的问题。2.领导层可以减轻日常行政工作负担，把精力集中到战略上来。1.容易造成公司与生产单位之间责权划分不明确。2.各生产单位领导不易了解企业的全貌。第三节第三节 组织机构诊断与设计流程组织机构诊断与设计流程 组织机构诊断与设计是依据企业的发展目标和经营环境等，对现行组织机构进行分析并提出改革、调整方案的过程。现以长江电力股份有限公司为例说明对组织机构进行诊断与设计的具

8、体步骤。长江电力股份公司成立于2002年11月，是目前我国最大的水电上市公司。中国长 江三峡总公司为其第一大股东，现有三峡，葛洲坝两个电站，将来还将陆续收购三峡工程投产的机组和其它优质电源资产。本次组织机构调整项目从2004年10月启动，要解决的问题有三个：公司本部与下属单位的职权划分。电厂与检修厂的职能划分。生产单位部门的调整。提出组织机构调整方案的步骤如下：收集相关资料 问卷调查、访谈提出初步报告报告提交领导讨论对报告进行修改 形成改革、调整方案相关资料包括公司现行组织机构图，公司上市方面的资料，有关管理职能划分、部门职能方面的文件，涉及公司未来发展的相关资料。共发放调查文卷251份(15

9、%),访谈了包括公司领导，本部部门经理，生产单位部门主任，基层员工共51人，另外还对三峡电厂，葛洲坝电厂、检修厂、梯调中心四个单位的领导班子进行了集体访谈。第四节第四节 部门设置与整合部门设置与整合 一.部门设置与整合的原则 (一)精简高效 有些企业职能划分过细,部门设置过多,职能重复,不符合精简高效的原则 以某水力发电厂组织机构改革前为例,共有九个职能部门:生产技术部、安全监察部、计划部、财务部、人力资源部、政治工作部、工会、监察审计部.(二)有利于协作和和业务流程的实现 以长江电力公司葛洲坝电厂机构改革前为例,成本管理部负责计划、合同管理等职能,上述职能与生产技术部的职能联系非常密切,后整

10、合为一个部门,更有利于协作.(三)突出关键职能 某物业公司的发展目标是成为写字楼和高档公寓范围的物业管理集团.现有部门有行政人事部、财务部、物业部、工程部、保安部,但没有一个专门的部门承担公司发展的责任,后来在咨询公司的建议下,成立了经营发展部,以强化公司的发展职能。二.部门设置与整合 现以广东某通信规划设计院为例说明:该公司是一家为通信运营商提供设计、咨询服务的企业,主要承担通信发展规划、咨询、可行性研究、评估、勘查、设计以及智能建筑系统集成项目总承包等责任.股东会董事会监事会院长设计二所汕尾分院梅州分院办公室财务部项目拓展部总工室广州办事处河源分院设计一所经营分析会院长办公会分析发展战略、

11、经营环境、业务流程明确基本职能和关键职能对现有部门设置进行诊断对现有部门重新设置与整合部门设置与整合流程 (一)分析发展战略 利用现有的市场竞争能力和人才优势,以开发与电信有关的高端业务为重点,逐步扩大咨询与系统集成业务,力争成为在全国具有竞争力的通信咨询,设计企业。近期目标是占有广东地区及周边地区10%的市场份额,主要经济指标达到并超过行业平均水平,20062008年达到上市公司水平。(二)确定关键职能 经过分析,设计院的关键职能有三个:设计咨询、经营、人力资源管理。(三)对现有的部门设置进行诊断 从公司现有部门设置看，设计咨询职能得到了重视，而经营、人力资源管理职能没有放到应有位置。(四)

12、针对存在的问题对现有部门进行重新设置和整合 撤消“项目拓展部”，成立“经营管理部”；将“办公室”改为“行政人事部”。三、部门设置与整合案例 某市政设计咨询公司前身为市政园林局下属的一个基层单位，承担了市政设计和测量的一些工作，原先的规模较小，并仿照事业单位管理。2003年10月公司正式改制为股份制，成立了有限责任公司，直接面向社会，成为自负盈亏的法人实体。公司的经营目标：以市政工程测量和设计为主业，立足当地市场并逐步向外扩大，向客户提供高质量的产品和服务，不断提高经济效益和社会效益。为实现这一目标，公司必须重视和强化以下一些重要职能：业务职能 公司目前业务管理方面存在的状况是：测量和设计自然分

13、家，测量由测量队长主要负责，而设计由公司的上层领导直接参与管理，在公司的领导层和直接的业务承担者之间缺乏必要的中间层级。另外一方面，业务职能没有专门的部门来承担。质量技术管理职能 公司要赢得客户，必须展示过硬的服务质量，如设计质量、测量准确性。但公司目前没有专门的部门或岗位来对服务产品的技术、质量进行把关。财务、人力资源职能 目前没有专门的部门或岗位来承担这样重要的职能。公司必须成立相关部门来对这些进行管理，从而形成良好的管理环境。根据上述分析，基于公司目前规模和管理水平的组织结构的设计思路是：按设计、测量两大业务，分别成立设计室和测量室两个业务部门 在具体的业务部门内成立项目小组 组建综合办

14、公室，强化财务管理职能和人力资源管理职能 设立总工程师和副总工程师岗位，强化技术质量管理职能 设立副总经理岗位，协助总经理进行管理 综上所述，与公司当前状况相适应的组织结构设置如下图所示：总经理副总经理总工程师副总工程师设计室测量室综合办公室设计一组设计二组测量一组测量二组 四、层级结构与扁平结构 层级结构层 层级结构的来源 传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论，一般认为，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。层级结构优劣 在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组 织形式。问题：一是

15、企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。扁平结构 扁平结构的特点 当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平结构的条件 一是分权管理成为一种普遍趋势，二是企业快速适应市场变化的需要，三是现代信息技术的发展。虚拟扁平化 虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。实行组织扁平化的问题

16、扁平化与集权管理的矛盾 扁平化与职位等级制的矛盾 扁平化与职位薪酬体系的矛盾第五节第五节 管理模式设计管理模式设计 一、管理模式的基本类型 职能型 重在职能活动的控制，相对集权。模拟分权型 事业部型 重在战略方向的控制、资源分配和产 权管理。控股型 重在财务指标控制和企业价值增值，不进行内部经营活动控制，高度分权。二、管理模式设计案例 苏州新沧浪房地产开发公司管理模式的选择 苏州市新沧浪房地产开发有限公司是以旧城改造建设为专业特长，以营造“苏州园林别墅”为特色的综合开发公司。公司2002年通过改制，成为一家产权明晰的民营房地产开发企业。从形式上看，公司实行的是母子公司制，实际是半项目制，公司与

17、项目部的责权划分不够清晰，例如，工程部既负责街坊改造项目的管理又承担街坊改造项目；公司设有销售部门，各项目部又设有负责销售的岗位。公司在管理模式上有两个选择，采用事业部模式（项目制）或职能管理模式。强化核心能力（技术、销售能力、资本与资金能力）、集中优势资源（古建资源、政策）是公司发展的关键；而且公司的规模不大，缺乏项目管理人才，因此选择了职能管理模式，基本的责权划分是：总经理负责重大事项的决策；项目部对工程质量、工期、成本负责，并负责项目的一切手续办理工作；技术开发中心、市场拓展中心、财务管理中心、行政管理中心承担相应的管理或经营职能。长江电力股份公司管理模式的演变趋势 从公司成立算起的十几

18、年内，公司规模将不断扩大，水利发电是公司未来发展的重点，但也将逐步涉足火力发电，以实现电源结构的多元化。到2009年，三峡26台机组全部投产，到2012年，向家坝首批机组投产发电，到2013年，溪洛渡首批机组投产发电。随着公司不断的扩大和发展，将进入电源结构多元化阶段，公司总部从宜昌迁至北京。当公司发展到一定规模并经营环境成熟之后，葛州坝电站、三峡电站合并为总厂，实行一体化管理是比较适宜的。在这种情况下，公司对总厂应当采用怎样的管理模式？我们有三种选择：继续采用直线职能式管理 采用事业部式管理 采用模拟分权式管理 从长远看，长江电力具有规模大、产品和市场单一、市场比较确定的特点，再考虑公司与葛

19、州坝电站、三峡电站的产权关系，采用模似分权制是比较适合。第六节第六节 部门职责的制定部门职责的制定 一、制定部门职责的方法 上行分析法 指采用自下而上的分析方法，通过对部门工作现状的分析确定部门职责。具体有：直接描述法 通常由部门负责人根据其对部门工作的了解对部门职责进行描述。问卷法与访谈法 向各部门发放问卷并逐个访谈，在此基础上制定部门职责。工作日记法 由各部门填写工作日记，人力资源部门或外部专家对工作日记进行分析、整理、归纳，进而制定出部门职责。重要事件分析法 对部门工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析，以明确部门职责的边界和各部门的协作关系。下行分析法 通过分析企业的管理模式、业务流程、主要职能等确定各部门职责。二、制定部门职责的原则 各部门职责互不重叠 各部门职责相互衔接（无空白）不能有两个职责相同或类似的部门 部门之间职责的衔接需要清楚界定 三、部门职责描述的内容 部门名称 上级部门或直接上级 下属部门或下属岗位 部门职责概述 部门职责详述 实例：某市政设计咨询公司测量室职责部门名称 测量室直接上级总经理编写人编写日期批准部门职责概述:负责完成公司内部及社会承揽的测绘项目职责：1、完成公司内部下达的测绘项目。2、完成社会承揽的测绘项目。3、对外承接测绘项目。4、查找、提供公司内部设计、社会相关单位、客户所需测量信 息。5、贯彻执行公司各项管理制度。6、回收测绘费。