HR绩效管理体系设计.ppt

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1、 战略性的人力资源管理战略性的人力资源管理2010年绩效管理研讨年绩效管理研讨企管部：企管部：1第一单元：理论基础篇第一单元：理论基础篇 让我们来认识绩效管理及其方法让我们来认识绩效管理及其方法2第一部分第一部分 绩效管理的基本原理绩效管理的基本原理-概念 模型 MBO技术和KPI技术 程序3企业的使命与远景企业文化与价值观绩效管理经营目标人员配置组织结构企业发展战略薪酬分配人力资源平台绩效管理的战略地位绩效管理的战略地位4企业使命远景发展战略价值观公司的目标业务单元的目标岗位任职者的目标资金人才技术时间信息个人的绩效个人的绩效团队的绩效团队的绩效企业的绩效企业的绩效 公司目标与绩效管理公司目

2、标与绩效管理5企业的需要企业的需要企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。及时发现问题并予以解决。企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战

3、斗力。挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理管理者的需要管理者的需要管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。有共同的努力方向。企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工

4、了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。作的衡量标准。员工的需要员工的需要员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。而产生的盲目和焦虑。员工希望自己的工作成绩得到他人的员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重认可与尊重。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划改善计划。6建设绩效管理建设绩效管理系统，促使公系统，促使公司完善基础管司完善基础管理制度和管理理制度和管理工具，并得到

5、工具，并得到有力执行，通有力执行，通过提升公司管过提升公司管理水平，保持理水平，保持公司公司“输入输入 转化转化输出输出”的顺畅进行和的顺畅进行和良性循环，最良性循环，最终改进绩效、终改进绩效、达成公司经营达成公司经营目标。目标。薪酬制度培训体系专项满意度调查表全面预算体系年度季度工作计划工作记录表绩效管理体系公司经营成果 绩效管理绩效管理(performance management,PM)是通过员工绩效目标的设定和考核、反馈和认可等 方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的

6、手段。绩效管理体系的建立、发展与实施是达成以上目标的决定性因素。71公司共同目标公司绩效的衡量标准2部门特定目标部门绩效的衡量标准3员工为自己计划目标和衡量标准3上司为下属制订目标和衡量标准6按照已建立或修正的目标对部门、员工进行期末考核5绩效回顾提供了有关已建立目标完成程度的反馈信息4上司与员工达成目标和衡量标准的一致5a新增部分加入5b不恰当部分删除7回顾公司的绩效情况绩效管理体系的建立程序绩效管理体系的建立程序8绩效方法一:MBO考核法公司目标公司目标分部目标分部目标部门目标部门目标个人目标个人目标MBO：目标管理法：目标管理法目标层层分解千斤重担人人挑人人身上有指标9考核考核考核考核

7、绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定实施实施实施实施 任务执行任务执行任务执行任务执行 任务指导任务指导任务指导任务指导 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责计划计划计划计划 任务确认任务确认任务确认任务确认 权重确认权重确认权重确认权重确认 指标指标指标指标&标准确认标准确认标准确认标准确认结果使用结果使用结果使用结果使用 通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 绩效管理绩效管理绩效管理绩效

8、管理绩效管理绩效管理循环循环循环循环循环循环 组组组组织织织织目目目目标标标标绩效方法一:MBO考核法10考核方法：先确定公司考核方法：先确定公司2011年的经营目标年的经营目标公司的公司的2011年度经营目标，由总经理或董事会提年度经营目标，由总经理或董事会提出，如，销售额：出，如，销售额：100亿元，年度利税亿元，年度利税18亿元等；亿元等；针对企业战略，制定年度目标，如产品结构调整，针对企业战略，制定年度目标，如产品结构调整，生产高附加值的产品；生产高附加值的产品；针对我们工作存在的主要问题，提出改进目标针对我们工作存在的主要问题，提出改进目标,如降低制造成本如降低制造成本5%；其他如阶

9、段性工作任务的分解。其他如阶段性工作任务的分解。绩效方法一:MBO考核法11KPI:关键绩效指标欧得伟法（关键事件法）:以一定的分数为基本分，发生非同寻常事件时加分或减分，经过一段特定时间后计算总分。事先规定，总分超过预定值时奖励，低于预定值时处罚。这样做可以排除主观影响。本方法和目标管理法（MBO）结合使用，效果较好。绩效方法二:KPI业绩考核12以KPI为导向的业绩考核职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发数量要求清晰的岗位职责与工作流程要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出首先必须明确工作产出适用于工作内容相

10、对单纯的岗位适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法可结合其他考核方法(以以MBO为佳为佳)案例13绩效考核方法的选择任何一种绩效考核方法都有其片面性不同层次的员工、不同性质的岗位，应该用不同的考核方式。目前流行的绩效考核方式都是从国外引进的，都目前流行的绩效考核方式都是从国外引进的，都存在存在“水土不服水土不服”问题，需要根据公司的实际情问题，需要根据公司的实际情况加以修正、融合。况加以修正、融合。14建 议建立以MBOKPI相结合的绩效评估体系-即目标管理加关键业绩指标15为保证绩效指标绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合SMARTERSMARTER原则，也就是说，指标是否：具体的

11、（Specific):具体列明需要达到的关键结果 可衡量(Measurable):关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 可实现(Achievable):具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成 具相关性(Relevant):与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 有时限(Timely):必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可执行的（Executive)可以通过完成某些任务反应出来有结果的（Result）能够通过某种方法考核出最后的结果16制定业绩达制定业绩达成目标成目标制定能力发制定

12、能力发展目标展目标考核业绩考核业绩业绩和发展计划面谈业绩和发展计划面谈 业绩成果讨论面谈业绩成果讨论面谈员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标。在考核能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等。考核能力考核能力通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据调整计划调整计划通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人能力的发展情况以及与期望的

13、差异在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录交流、指导员工绩效管理的基本过程员工绩效管理的基本过程171确定绩效考核目标2围绕目标制定考核体系3确定考核标准与方法4实施分析5结果运用分析组织分析组织发展战略发展战略确定与组确定与组织发展战织发展战略相适应略相适应的人力资的人力资源战略源战略确定绩效确定绩效考核目标考核目标确定组织确定组织目标体系目标体系确定考核确定考核的内容的内容制定考评制定考评的组织形式的组织形式制定绩效制定绩效考核制度考核制度确定考核确定考核评价标准评价标准确定考核确定考核具体

14、的实具体的实施方法施方法依据考核依据考核体系，对部体系，对部门、员工实门、员工实施考核施考核考核后面考核后面谈交流谈交流部门、个部门、个人制定绩效人制定绩效改善计划改善计划分析考核分析考核结果结果运用考核运用考核结果，制定结果，制定培训、薪酬、培训、薪酬、调动、人力调动、人力资源规划资源规划绩效考核一般流程绩效考核一般流程18第二部分第二部分 绩效管理体系设计绩效管理体系设计-思路 考核机构 角色分工 操作步骤 结果应用19制定绩效改进方案设定未来绩效目标考核过去的绩效建议培训发展需要建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据考核结果是上司对下属提供指导和建议指导和建

15、议的基础，同时也能让员工了解上司对他的评价.绩效管理的主要目的绩效管理的主要目的:20该体系适用于公司各部门、各项目部及所有在职人员。（根据公司具体情况，董事长可不在考核范围内。另外，与公司没有劳动关系的劳务派遣人员、临时用工人员、在试用期的员工可不在考核范围内。）考核体系的适用范围考核体系的适用范围21年度绩效考核周期持续反馈和指导 绩效考核周期绩效考核周期为保证绩效考核的连续性，在年初设定为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。到下一年度的第一季度。年度考核月度考核22主任：董事长（或授权总经理）召集人：企管部长执

16、行委员：营销副总、常务副总,、财务总监、人力资源总监、生产营运总监、采购总监、管理中心主任、人力资源部长、企管部长特邀顾问：12名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：绩效考核政策的制定与调整，部门考核结果的最终审批，重大绩效投诉事件的处理。企管部及各部门负责人负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。企管部及各部门负责人负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。设立绩效管理委员会设立绩效管理委员会保证考核的权威性保证考核的权威性23绩效目标设定绩效目标设定关键绩效指标和相应的绩效目标应在年度评估周期开始时确定，并在个人

17、绩效评估表中列举出来。关键绩效指标和目标必须由评估人和被评估人共同商定。可以先让被评估人提出自己的意见，然后评估人提出对被评估人的期望，这更有利于绩效管理目标的实现。绩效目标数量总数最好不超过8到10个，以确保总体绩效的重点明确。关键绩效指标也可以根据重要性进行排序,从而提高整体绩效评估的合理性。在相同职能部门中，不同级别的员工需要达到不同层次的目标。一个能基本完成较难实现的目标的优秀员工，比超额完成相对容易的目标的普通员工应该得到更多的回报。在设定员工绩效目标的难度时，可由其直属上司与更高一级上司商议决定。在年度评估周期开始的目标设定环节，直属上司应该帮助员工确定既有挑战性又可实现的目标，同

18、时考虑员工自身的期望。员工必须认识到，当完成了一个难度普通的既定目标时，并不一定会得到很高的回报。24评估人与被评估人进行季度评估讨论目前的目标达成情况确定在实现目标的过程中所遇到的问题或困难，特别是员工自身无法控制的环境因素找出产生问题的原因，特别需要注意在工作进行过程中环境的变化商定由于环境变化而需要对目标和工作计划作出的修改确定以改善绩效为目标的调整方案，并计划采取有关行动管理层批准通知企管部绩效目标调整有关事宜并归档季度绩效目标调整季度绩效目标调整绩效目标是否需要作出季度调整，应该根据市场变化和业务需要灵活处理，最终决定也应该获得管理层批准。25考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际

19、表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。DCBA需要改进需要改进该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进基本合格基本合格该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要胜任胜任该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求优异优异该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求考核等级标准考核等级标准 E E不合格不合格该员工不能胜任

20、该项工作需要调岗或辞退处理26员工级别员工级别公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效高层领导50%30%20%中层管理人员20%50%30%基层主管10%30%60%一般员工0%20%80%示例综合绩效的比例矩阵综合绩效的比例矩阵27分布比例绩效等级不超过10%优异优异该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和工作成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求不超过20%胜任胜任该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求50-55%基本合格基本合格该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要10%需改进需

21、改进该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进监管与平衡机制监管与平衡机制实施方法 0-5%不合格不合格该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域均未能达到所须绩效标准,需进行换岗培训甚至于解除劳动关系28部门绩效与个人绩效的分布关系部门绩效与个人绩效的分布关系部门绩效等级个人绩效等级分布A(优异)A 5-10%B 50-55%C 20%D 10%E 0B(胜任)A 10%B 35%C 40%D 10%E 5%C(基本合格)A 5%B 30%C 35%D 20%E10%D(需要改进)A 0%B 20%C 30%D 30%E 20%示 例E(不合格)A 0%B

22、0%C 0%D 40%E 60%29评估人：直属上司评估人：部门负责人分管副总被评估人：员工企管部绩效管理委员会员工的直属上司负责对员工进行绩效评估。直属上司主管员工的日常工作，是对员工作出准确评价的最佳人选。直属上司的责任还包括：明确指出员工的优点和需要改进的方面，并提出培训建议；明确指出员工的潜力以及员工的职业发展（晋升）道路；与员工一起确定下一评估周期的绩效目标。考核的角色分工考核的角色分工正常工作程序30如果员工在绩效评估期间参与了特别工作小组或跨部门项目，则由项目经理对其在项目中的工作表现进行评估。项目经理在项目中主管该员工的日常工作，对参与该项目的员工作出准确评价的最佳人选。评估人

23、：直属上司评估人：项目经理分管副总被评估人：员工企管部 绩效管理委员会项目制的工作程序31分管副总负责确保所有下属（直接或非直接下属）评估结果的一致性，并根据本实施方案及由总经理颁布的评估结果分布指引，确保分管部门内绩效评估结果的平衡性。分管副总的职责还包括：审批绩效评估中提出的培训和发展事项；审批员工晋降级决定；处理绩效评估中发现的问题，如个别员工的表现问题、职业发展倾向等。评估人：直属上司评估人：项目经理分管副总被评估人：员工 企管部 绩效管理委员会32员工应该在评估会议前适当作相关准备。员工可以先考虑需改进的方面以及下一评估周期中的关键绩效指标和目标，并对自己的培训发展及职业规划进行初步

24、计划。员工自评也是有效的准备工作之一。如果员工在月度/季度/年度绩效评估前预先进行了自评，则非常有助于评估人和被评估人之间的信息沟通，其中双方的不同意见将趋于明显。不同观点的交流对绩效的改进是很有好处的。评估人：直属上司评估人：项目经理分管副总被评估人：员工 企管部 绩效管理委员会33企管部负责绩效评估的组织和协调工作，包括向评估人发放员工绩效评估表和特殊项目评估表，并向评估人提供相关的时间表和评估指引。企管部的相关工作还包括：在执行过程中就相关问题向员工作解释和说明，保证体系的可操作性；在被评估人和评估人发生冲突时，充当协调人的角色；综合所收集的信息并作相关分析，为管理层制定或修订相关的政策

25、提供支持；妥善保管绩效评估表原件。评估人：直属上司评估人：项目经理分管副总被评估人：员工 企管部 绩效管理委员会34绩效管理委员会的主要作用是保证各部门之间总体评估结果的一致性和公正性，绩效管理政策的调整，重大投诉的处等，从而确保最终薪酬发放的公平性，并为晋降级决定提供指引。委员会的成员由董事长委任，董事长亦可亲自主持委员会的工作，并决定总体评估结果的分布比率指引。综合管理部须全程参与委员会的会议。委员会的构成应包括公司分管各部门的高管人员，人数保证在79人(保持单数,有利于决策)。评估人：直属上司评估人：项目经理分管副总被评估人：员工 企管部绩效管理委员会35二一部门一部门二部门三组织的绩效

26、指标组织的绩效指标公司的战略目标公司的战略目标公司的战略目标公司的战略目标部门绩效考核部门绩效考核个人绩效考核个人绩效考核流程产产品品服服务务市市 场场三个层面的考核内容三个层面的考核内容36考核内容：见附件考核内容：见附件372010年“年度绩效评估年度绩效评估”的意义1.导入绩效管理的概念2.明确绩效评估的方法3.合理评估各部门的工作业绩4.有助于员工发现自己的优势5.有助于个人发现工作中的不足6.便于明确工作方向和目标7.便于部门2011年度目标在本部门的分解落实8.能够让公司全方位地考察各部门的整体执行力和基础管理的落实到位情况。38年度绩效评估年度绩效评估的结果几乎可以应用到人力资源

27、管理的各个方面。比较直接的应用大致有：的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面。比较直接的应用大致有：1)绩效工资的发放与薪资调整2)职位的调整与晋升 3)培训发展。4)4）岗位调整或取消5)5）工作改进和制订绩效改善方案几点具体说明：几点具体说明：1.通过绩效和薪酬管理体系，最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度;2.寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性;3.根据个人能力和绩效论功行赏;4.提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据。5.绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。6.建立绩效考核体系与员工培训和发展之间的联系，能够进一步满足组织业务发

28、展及员工未来职业发展的需要。因此，公司要强调：A 培训和发展计划的主要目的是促进员工不断提高绩效水平，B 为员工的职业生涯发展提供支持。7.公司有责任为员工提供促进员工个人及其事业持续发展的环境。因此，考核人在 考核会议上必须与员工讨论其优点及需要改进的方面，从而对员工未来的培训发展需要作出计划。年度绩效评估结果的应用年度绩效评估结果的应用39 1.职位调整与晋升职位调整与晋升等级等级 A B C D比例比例 5-10%10-20%50-55%5-10%任用任用晋升、加薪晋升、加薪培养培养提高提高降级降级淘汰淘汰E0-5%培训培训40建立绩效管理体系与员工培训和发展之间的联系，能够进一步满足组

29、织业务发展及员工未建立绩效管理体系与员工培训和发展之间的联系，能够进一步满足组织业务发展及员工未来职业发展的需要。因此，公司强调：来职业发展的需要。因此，公司强调：培训和发展计划的主要目的是促进员工不断提高绩效水平 为员工的职业生涯发展提供支持公司有责任为员工提供促进员工个人及其事业持续发展的环境。因此，评估人在评估会议公司有责任为员工提供促进员工个人及其事业持续发展的环境。因此，评估人在评估会议上必须与员工讨论其优点及需要改进的方面，从而对员工未来的培训发展需要作出计划。上必须与员工讨论其优点及需要改进的方面，从而对员工未来的培训发展需要作出计划。2.培训与发展培训与发展培培 训训 需需 求

30、求 分分 析析培训需求分析是通过对员工优点以及不足之处的评估，总结出被评估人的培训发展需求培训需求分析是通过对员工优点以及不足之处的评估，总结出被评估人的培训发展需求的过程。评估人需要填写其直接下属的培训需求分析表（参考附件），并在年度绩效评的过程。评估人需要填写其直接下属的培训需求分析表（参考附件），并在年度绩效评估会议上进行讨论。培训发展计划必须在考评年度开始时就达成协议，并定期跟进执行估会议上进行讨论。培训发展计划必须在考评年度开始时就达成协议，并定期跟进执行进度。进度。人力资源部将收集各部门员工的培训需求分析表，并对结果进行综合分析，然后就公司人力资源部将收集各部门员工的培训需求分析表

31、，并对结果进行综合分析，然后就公司未来一年的总体培训发展计划提出建议。未来一年的总体培训发展计划提出建议。绩效管理是一个持续管理和指导的过程。因此，直属上司应该在有需要的时候需要的时候与员工讨论绩效和培训的需求问题，而不必等到绩效评估会议召开时才提出。413.制订绩效改善计划制订绩效改善计划绩效管理评估的最终结果对员工而言：绩效管理评估的最终结果对员工而言：1.可以认识到自己的个人优势，便于角色定可以认识到自己的个人优势，便于角色定位。位。2.可以让自己认识到不足，从而有针对性地可以让自己认识到不足，从而有针对性地制订和实施改善计划制订和实施改善计划3.公司可以帮助能力不足的部门进行辅导团公司

32、可以帮助能力不足的部门进行辅导团队建设的推进和能力的培养。队建设的推进和能力的培养。4.公司在政策层面可以有策略性的调整。公司在政策层面可以有策略性的调整。42第三部分第三部分 相关事项及绩效改进相关事项及绩效改进-注意事项 关键成功要素 绩效面谈 改进措施431.绩效考核过程中容易出现的绩效考核过程中容易出现的问题问题晕轮错误趋中错误近期行为偏见个人偏见马太效应评价者仅将一个因素看做最重要的因素，并根据这一因素对员工作出好坏判断时，易发生晕轮错误将员工评价结果集中于某一区域而出现的错误。出现趋中错误的原因可能由评价标准或方法引起，也可能由评价者为避免发生争议和批评引起指对人进行评价时，过多地

33、从近期行为出发，忽视中长期一贯表现评价者可能对员工的一些个人特征存在某种偏见，而影响其评价结果的客观性绩效评价时每次都是几个人胜出，而其余员工被忽视，在这种情况下，有潜质的人很难被发现和得到培养44 2.绩效管理中应避免的问题绩效管理中应避免的问题:l经理要求员工做的一项工作；经理要求员工做的一项工作；l迫使员工更努力工作的棍棒；迫使员工更努力工作的棍棒；l只在绩效低下时使用的工具；只在绩效低下时使用的工具；l仅仅一月或一年一次的填表工作。仅仅一月或一年一次的填表工作。正确观点：正确观点：绩效管理是在企业文化背景下的绩效管理是在企业文化背景下的持续沟通改进持续沟通改进的过程！的过程！45p 公

34、司战略目标的清晰公司战略目标的清晰p 全面预算体系的建立全面预算体系的建立p 公司管理制度的健全公司管理制度的健全p 部门职能及岗位职责的明晰部门职能及岗位职责的明晰p 上下级沟通的到位上下级沟通的到位p 公司中高层领导的支持公司中高层领导的支持p 全体员工共同的参与全体员工共同的参与3.进行绩效管理的关键进行绩效管理的关键 成功成功 因素因素(K S F)464.绩效考核的风险及对策绩效考核的风险及对策1 1、考核指标的设置偏离公司战略、考核指标的设置偏离公司战略 由于前期广泛而深入的调研，这种风险本次已经尽可能避免。不过随着公司的由于前期广泛而深入的调研，这种风险本次已经尽可能避免。不过随

35、着公司的发展，公司的考核指标体系应结合公司战略不断优化。发展，公司的考核指标体系应结合公司战略不断优化。2 2、部分基础数据数据欠缺，使目标的设置不符合、部分基础数据数据欠缺，使目标的设置不符合SMARTERSMARTER原则原则 绩效目标的设置依赖于比较完善的历史数据库，以及在日常工作中数据的不断收集，一些历史数据不完整，可能使目标的设置比较盲目。应尽快建立公司的基础数据库。3 3、如何降低考核成本、如何降低考核成本 部分数据需要设置调查问卷，如何保证问卷抽样调查的有效性，并尽可能降低考核成本是公司下一步需要解决的课题。4 4、考核过程中的公平公正合理性、考核过程中的公平公正合理性 考核是由

36、人来操作的，而人总是带感情的。需要尽量避免感情用事。已制订的绩效管理制度为我们实施考核提供了规范，它需要公司在以后实际考核中不断完善。475.绩效评估面谈绩效评估面谈1）绩效面谈的目的对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存在的不足；对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。2）面谈中应注意的问题建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突。集中绩效本身而回避性格问题；集中未来而不是追究既往；优缺点并重

37、，突出优点和对未来工作绩效的期望；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与斗志等。48 绩效改进模型绩效改进模型绩效管理绩效管理绩效管理业绩不断提升计划计划改进改进辅导辅导检查检查计划计划绩效管理计划计划改进改进辅导辅导检查检查496.绩效改进指导绩效改进指导1）分析绩效改进指导需求明确绩效改进项目的先后次序各绩效改进项目的关键点各绩效改进项目的最佳时机2）拟订指导计划考核下属的学习风格选择学习活动准备指导计划3）执行指导计划与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性。营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有配合等。4）考核绩效指导成效指导目标是否达成有否需要进

38、一步的指导对下属的辅导是否有效下属下一阶段的发展需求是什么有哪些需要改进的地方还需要进行哪些指导等50第四部分第四部分 附件附件考核指标体系绩效管理制度相关表格51后续的工作思路后续的工作思路-推进推进3P系统系统 完善完善HR管理管理企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人员选配人员选配人员选配人员选配人员发展与培训人员发展与培训人员发展与培训人员发展与培训能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息

39、系统业务流程业务流程业务流程业务流程经营目标经营目标经营目标经营目标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型52结结 束束 语语 绩效管理绩效管理作为人力资源管理的核心，本身是一个复杂的系统。没有定式，只有合适。绩效管理在很大程度上要反映管理者的意志，因此，沟通与认同是非常重要的。在设计本套方案时充分考虑了公司的过去，现在和未来，真心希望这套实施方案中所提出的先进管理理念能够在公司深入人心，简明实效的操作方法能够在公司得到有效地执行，从而使公司的人力资源管理提高到一个新的高度。我们不能期望一个方案就能解决所有的问题，但是，只要我们迈出了坚实的第一步，在公司发展中所遇到的一些问题就能够循序渐进地得到解决。祝祝2011年新誉集团业绩取得更大成功！年新誉集团业绩取得更大成功！谢谢大家参与！谢谢大家参与！53第二部分：实战篇第二部分：实战篇2010年度绩效评估制度讨论年度绩效评估制度讨论2010年度绩效评估实施案例演示年度绩效评估实施案例演示54以下进入实战阶段以下进入实战阶段看案例。在实施过程中如有问题请及时与我们取得联系：华 晟：吴坤锜：55