企业战略管理经典案例.doc

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1、|1第一篇 企业战略管理经典案例战略管理总论企业战略分析企业战略规划企业战略选择企业战略实施|2目 录第一章 战略管理总论第一节 企业战略涵义第二节 企业战略特征第三节 企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章 企业战略分析第一节 企业内部条件分析第二节 企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析|3实

2、用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章 企业战略规划第一节 企业总体战略第二节 单一经营发展战略第三节 多样化发展战略第四节 一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章 企业战略选择第一节 战略制定框架第二节 影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境|4实用案例4 “康师傅”：迎合需求，占

3、领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章 企业战略实施第一节 战略计划体系第二节 企业战略与组织结构第三节 企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行|5第一章 战略管理总论|6第一节 企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。

4、认识下面几种主要的概念描述，有助于加深对企业战略的理解。1.安索夫的企业战略理论安索夫是美国战略理论中资源配置战略学派的代表人物，他在从战略计划走向战略管理一书中，首次提出了“企业战略管理”的概念。安索夫指出：企业战略管理是把企业的战略发展问题作为一个多因素和多层次的整体复杂系统来处理。既重视技术经济方面的环境因素，也重视企业自身的内部结构条件以及文化、政治和法律等各方面的变化发展可能产生的各种影响，并且还把战略计划的制定、控制与实施结合成一个统一的动态管理过程。安索夫从企业战略计划在实施阶段怎样才能获得成功着手，以环境战略组织三者为支柱，建立起了企业承包经营战略管理的基本框架模式。表 1-1

5、 环境的湍流与战略模式安索夫认为，企业等组织在作用于环境的活动中，扩大产品市场范围等企业家的活|7动和市场活动，统称为“战略活动” 。战略活动可分为若干类型和模式，并称之为“战略的推动力” ，也可称为“战略模式” 。 “战略模式”可分为五类：稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型。与环境的湍流测评情况相结合，可用表 1-1 反映各种战略模式应对环境变化的情况。安索夫认为，组织的基本要素有：组织的开放性、能力、文化修养、渴望或目的、权力结构以及战略领导等六项。2.明茨伯格关于企业战略的论述明茨伯格教授认为，在企业的经营活动中，管理者在不同的场合以不同的方式赋予企业战略以不同的内涵。明茨伯格提出企

6、业战略的五种定义，即计谋、计划、定位和观念、模式。(1)战略是计谋明茨伯格主要是指通过公布企业的战略或战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心，以及相应将采取的竞争性行动，从而对竞争对手形成一种威慑作用，阻止对手正在准备实施的、有可能对本企业产生不利影响。在迈克尔波特发表何为战略一文，引起了企业战略理论界的重视。迈克尔波特指出“竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。 ”“战略就是创造一个惟一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。如果最理想的地位仅有一个，那就根本不需要战略。公司面对一件简单而又紧要的事，就是发现并抢先占有战略以赢得竞

7、赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。迈克尔波特的论述中特别强调战略的定位，强调要做到与众不同，而经过战略上的深思熟虑，确立与众不同的战略定位，往往可以出奇制胜，获得竞争优势。(2)战略是计划战略是计划强调战略为一种实现特定目标而进行的有意识的活动。根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是在企业开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的地开发的。(3)战略是一种定位明茨伯格指出，战略最重要的是，战略应对一个组织在环境中正确确定自己的位置，从而使上述各项行为在正确的定位之下来进行。根据这一概念，战略过程包括：要确定企业应该进入的经营业务领域。战略需要确定在选定的业务领域内

8、进行竞争或运作的方式。|8通过战略的实施，使组织能处于恰当的位置，保证自身的生存和发展。(4)战略是一种观念作为一种观念，强调的是企业最高层管理人员和董事会成员，必须具备战略的头脑，并通过其战略思维，产生各种适应环境发展或引导环境发展的观念，从而保证企业的活力。这种观念往往体现在上述人员对环境及其发展的正确认识上。这种认识通过一系列活动渗透到组织中的全体成员中，形成共享，就会从根本上影响企业的经营活动。(5)战略是一种模式明茨伯格强调，战略体现为一系列的行为，战略反映了企业长期行为的连贯性，由企业长期行为模式所导向，并强化企业的行为模式。实际上，企业有两种战略行为：计划好的战略行为和突发的战略

9、行为。那么战略模式实际上有以下几种情况：设计好的战略，通过战略实施，最终实现了战略目标；原来设计的战略，由于种种原因没有能够实现；由于环境中出现了原先没有考虑到的情况，采取了种种突发的战略，而且最终得以实现。总之，其将整个战略看做是一种“行为流”的运动过程。3.加里哈梅尔和普拉哈拉德的战略概念及有关的战略理论他们的论文战略意图和竞争核心能力赢得了麦肯锡奖。按照他们的观点，战略的制定应该是由未来倒推到现在，要确保自己不被想象力更强的竞争对手所取代，最好的办法就是首先构想出创造商业价值的新方法，首先奔向未来。4.迈克尔波特的战略概念及有关理论加里哈梅尔和普拉哈拉德在论述战略意图这一概念时指出：战略

10、意图是战略发展框架的核心， “战略框架可以指明通向未来之路，而为旅途提供情感和知识能量的却是战略意图。方向感、探索感和使命感，这三者是战略意图的显著特征。二、企业战略的构成要素安索夫认为，企业战略是由经营范围、增长向量、竞争优势和协同作用这四个要素构成的。其所产生的合力，就成为企业的“共同的经营主线” 。1.经营范围|9经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。其所要解决的主要是两方面的问题：(1)企业目前所处的经营领域是否有充足的机会，保证企业的生存和发展，因而对是否仍应处在这一经营领域作出决策。(2)企业应进入何种经营领域，以获得充分发展的空间。在确定企业的经营范围时，对企业的产品和市场范围

11、应该按分行业来描述，因分行业则是大行业中具有共同特征的产品、市场、技术和使命的集合，能够较明确地为企业确定经营范围提供分析的基础。2.增长向量增长向量又可称为成长方向，规定了企业在产品和市场的结合方面的移动方向。表 1-2是企业增长向量矩阵。(1)市场渗透战略市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略，其要点在于扩大现有产品的销售量。通过扩大产品使用者的数量、扩大产品使用者的使用频率、改进现有产品的特性以吸引新用户几种方法达到上述目的。这种战略表面上看风险最小，但如果市场发展对企业产生一些不利因素时，可以成为风险最大的一种战略。这些因素有：该企业在市场上只有微弱优势，出现了多个强有

12、力的竞争对手；管理者把精力集中在现有事务的处理上，可能错过了更好的投资机会；顾客需求的改变导致现有目标市场需求的缩减；某项重大技术突破使原有产品的销路化为乌有。(2)市场开发战略市场开发战略由现有产品开辟新市场组合而成。它至少包括两个方面：扩大市场半径，即企业在巩固原有市场基础上千方百计使产品从某一地区走向全国，由城市深入农村，甚至打入国际市场等。在原有市场上挖掘潜在的需求，主要是根据消费者的需要，对产品结构、性能等方面的因素进行改进或提高。这种战略比市场渗透战略的风险大。由于这种战略不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性，因此，只能作为一种短期战略。|10(3)产品开发战略产品开发战略

13、是在原有市场上，改进产品、增加品种、以新产品取代老产品。实施这一战略时，当企业推出的新产品不适合原有市场顾客的需要时，会产生较大的风险。因此，当企业决定采取这一战略之前，一定要对顾客是否会接受新产品进行市场调查，作出较准确的判断。(4)多样化战略多样化战略是用新开发出的产品去占领新开拓的市场。采用这种战略应考虑：现有的资源及市场情况，要深入研究应采用哪种类型的多样化战略，企业领导要高瞻远瞩，坚决抵制某些经营领域的短期利益诱惑。要处理好多样化经营与专业化生产的关系。3.竞争优势企业在市场竞争中与竞争对手发生激烈的对抗，而决定输赢的关键就在于何者拥有强大的竞争优势。战略学家迈克尔波特的三种基本竞争

14、战略即成本领先、别具一格和集中一点提出了企业竞争优势的基本框架。4.协同作用协同作用是指企业在战略的制定和实施的过程中，必须努力寻求各种类型的共同努力。一般来讲，企业战略的协同作用可分为四类：(1)投资协同作用投资协同作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品、以及分享企业专用的工具和专有技术。(2)作业协同作用作业协同作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。(3)销售协同作用销售协同作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。(4)管理的协同作用管理的协同作用是贯串于上面三种协同作用之中的、涉及企业素质和能力的核心协同作用。