宠物食品公司工程管理规划(范文).docx
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1、宠物食品公司工程管理规划xxx有限公司目录第一章 公司概况4一、 公司基本信息4二、 公司主要财务数据4第二章 项目管理组织结构的基本形式6一、 复合式6二、 项目式6第三章 组积计划9一、 组织与组织计划的含义9二、 制定组织计划要注意的问题11第四章 工程项目咨询服务招标投标14一、 国际工程咨询服务的采购方式及程序14第五章 工程项目合同管理概述21一、 工程项目合同管理的法律依据21二、 工程项目合同管理的基本原则23第六章 工程项目施工阶段的投资控制25一、 合同价款支付25二、 投资偏差分析29第七章 工程项目设计阶段投资控制35一、 设计概算的编制与审查35第八章 工程项目准备阶
2、段的质量管理49一、 勘察阶段质量管理的工作内容49二、 勘察设计质量管理的依据51第九章 工程项目安全管理54一、 应急预案和事故处理54第十章 工程项目环境管理58一、 工程项目环境管理的含义58第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代表人:王xx3、注册资本:950万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-11-247、营业期限:2015-11-24至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事宠物食品相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相
3、关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11564.979251.988673.73负债总额6503.835203.064877.87股东权益合计5061.144048.913795.86表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入44024.5235219.6233018.39营业利润8445.556756.446334.16利润总额7459.855967.885594.89净利润5594.894
4、364.014028.32归属于母公司所有者的净利润5594.894364.014028.32第二章 项目管理组织结构的基本形式一、 复合式(一)复合式的组织结构形式所谓复合式项目结构有两种含义:一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式;二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式,例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。(二)复合式组织结构的优缺点复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式,而不受现有模式的限制。因而,在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。与此同
5、时,复合式组织结构也因此产生不足,即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱,项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍,公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。二、 项目式(一)项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外,由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。(二)项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是:项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责,团队成员对项目经理负责,项目经理可以调动团队内外各种有利因素,因而是真正意义上的项目负责人。团
6、队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外,不受原工作的干扰,团队成员可以全身心地投入到项目工作中去,也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单,使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理,团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单,使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。(三)项目式组织结构的缺点容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织,那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高,而项目之间则是重复配置与浪费。项目组织成为一个相对封闭的组织,公司的管理与决策在项目
7、管理组织中贯彻可能遇到阻碍。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理,容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力,影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性,使项目组织产生小团体观念,在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想,造成资源浪费;同时,各职能部门考虑其独立性,对其资源的支持会有所保留,影响项目的最好完成。第三章 组积计划一、 组织与组织计划的含义(一)项目组织通常认为项目管理组织具有两个方面的含义:一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式,即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体;二
8、是作为动词概念的组织管理过程,即为达到一定目标,运用组织所赋予的权力,对所需的资源进行合理配置,以有效地实现组织目标的过程。组织的关键不在于同一个建筑内办公、或一套政策和程序,其核心是组织内成员之间,成员与职责、任务,成员与资源之间的关系。工程项目管理组织可以是一个公司,也可以是一个专业项目部,还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。(二)项目组织计划项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展,对项目团队有关人员职位与责任的设置构架。对于大多数项目来说,项目团队组织计划可能很早就开始了,甚至提前与业主进行了沟通。但为保证整个项目的持续力,对项目团队组织计划应进行定期审查,如果开始制定的计
9、划不再适合项目的发展,就应及时对其进行适当的修改。(三)项目组织的作用一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面:合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。管理组织的合理确定,有利于项目目标的分解与完成。合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费。良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。(四)影响项目
10、组织的因素对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。(三)社会因素国际通行的项目管理方法与惯例。国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。项目规模与项目技术复杂性。项目的经济合同关系与形式。项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。(四)组织内部的因素上级组织的管理模式与制度。公司与项目管理目标。上级组织领导层及各部门之间的运作方式。组织领导及成员的素质。二、 制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中,要注意以下几个方面的问题:(一)项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各
11、组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中,要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中,可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如,一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比,前者的复杂程度远远大于后者。(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”,包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中,对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部,也可能发生在项目阶段之间。例如,项目场(厂)址选择时,市政工程专业必须与建筑结构工程专
12、业很好地配合,是发生在一个阶段的内部;而对于一个汽车制造厂的技改项目,总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套,则是发生在不同阶段之间。(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中,正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面,对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责,对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。(二)人员配备计划要与需求一致人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制定时,一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排,以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确
13、项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。(三)约束条件这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素,主要包括:(1)项目的组织结构。不同的组织结构形式,对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时,对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。(2)共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时,有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如,同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。(3)项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法,人们不由自主地会产生一种依从心理。如
14、果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功,他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。(4)预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中,每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定,但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响,由于这种影响的存在,使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。第四章 工程项目咨询服务招标投标一、 国际工程咨询服务的采购方式及程序(一)国际工程咨询服务常用采购方式国际上通行的工程咨询服务的采购方式有两类:招标方式和非招标方式。我国使用国际金融组织贷款项目的咨询服务,分别采用公开招标
15、、邀请招标、框架合同、竞争性谈判、直接委托等方式选聘咨询单位和个人咨询专家。与国际通行的工程咨询服务常用的采购方式基本相同。框架合同框架合同选择方式,是通过公开招标、邀请招标相结合的两阶段招标选聘咨询单位,执行框架合同咨询任务。框架合同选聘方式的第一阶段,是选聘人确定咨询服务框架合同范围并编制招标文件,然后按照公开招标程序选聘,并分别与经评审后排名前46名的咨询单位签订框架合同保留协议,形成保留咨询单位短名单。框架合同选聘方式的第二阶段,是选聘人细化框架合同内的咨询任务并编制具体项目招标文件,按照邀请招标的程序和评审办法,评审各保留咨询单位提供的具体项目的技术建议书和财务建议书,从中选定综合分
16、数排名第一的咨询单位,并与其谈判和签订框架合同内具体项目咨询服务合同。合同金额在限额以内,需要较长时间陆续完成的系列咨询服务项目,并符合下列情形之一的,可采用框架合同选聘方式:工程项目管理咨询或几个阶段咨询的系列项目;咨询服务内容和特点相同的项目;咨询服务内容和特点不同的短期、简单的项目。框架合同方式,是亚洲开发银行倡导的一种采购方式。个人咨询专家的选聘选聘个人咨询专家的方式,一般是由选聘人向几个具备相应资格或能力的专家发送委托咨询服务范围材料,并通知其准备个人应聘材料。选聘人通过调查、面谈或组织资格评估,选择专业技术知识、工作经验最符合要求的专家承担咨询任务。选聘个人咨询专家,应符合下列条件
17、:个人能够独立完成,选聘咨询单位不值得;除办公条件外,不需要个人所在单位提供支持、组织管理和承担责任;个人的经验和资历是主要的合格条件。聘请个人咨询专家,一般是承担课题研究、参加评审工作或担任咨询顾问等,有的相对固定,有的“一事一聘”,视工程咨询任务的具体情况而定,选聘过程和环节也因不同情况而简单或复杂。(二)国际工程咨询服务采购程序对于咨询服务而言,世亚行贷款项目的选择方法主要包括6类基于质量和费用的选择、基于质量的选择、固定预算下的选择、最低费用的选择、基于咨询顾问资历的选择和单一来源的选择。其中,基于质量和费用的选择方法、基于质量的选择方法是采购咨询服务最常用的两种方法。基于质量和费用的
18、选择基于质量和费用的选择是在列入短名单的咨询公司中使用竞争程序,根据其技术建议书的质量和所提供服务的价格来选择咨询公司。具体选择程序如下:准备任务大纲,明确咨询服务的工作目标和范围、职能和职责等;准备费用估算及预算;刊登广告;准备咨询公司长、短名单;准备并发出建议书征询文件,包括:邀请信、咨询顾问须知、技术建议书标准格式、财务建议书标准格式、任务大纲、标准合同格式、世亚行成员国名单;接收建议书:技术建议书和财务建议书应分别装在密封的信封中同时提交(即采用双信封形式提交技术建议书和财务建议书);评审技术建议书:对技术建议书进行质量评审并打分,评审因素一般包括:咨询公司与咨询任务有关的特别经验;针
19、对任务大纲制定的方法和工作计划的适当性;提供咨询任务的主要业务人员的资格和胜任能力,考虑人员的一般资格、对工作的适合性、在类似地区工作的经验和语言;知识转让(培训)计划的适应性;主要人员中当地人员的参与。财务建议书公开拆封:对于技术建议书未能达到最低的合格分或技术建议书被认为未对建议书征询文件和任务大纲做出响应的咨询公司,其财务建议书将不予拆封并在合同签订后被原封退回。借款人应通知那些达到最低合格分的咨询公司,并告知拆封财务建议书的日期、时间和地点。在拆封财务建议书时,应大声宣读咨询公司的名称、技术得分和建议的价格。评审财务建议书:如财务建议书存在算术错误,应予以校正。一般情况下,最低报价的建
20、议书可得财务满分100分,其他建议书的财务得分按其报价成反比递减。质量和费用综合评审:总分应在对质量和费用的得分加权后再相加得到,并决定了咨询公司的最终排名。费用权重一般为20%。谈判并向所选中的公司授予合同:借款人应邀请得分最高的公司进行谈判。谈判应包括对技术建议书、建议的技术方式与方法、工作计划、组织机构与人员配备的讨论以及咨询公司对改进任务大纲的建议。借款人和咨询公司将共同确定任务大纲、人员配备、工作时间表、后勤支持和递交报告等内容。如果谈判失败无法达成协议,借款人将邀请排名表中的下一家咨询公司进行合同谈判。基于质量的选择基于质量的选择是仅对技术建议书的质量进行评审,而与技术建议书排名最
21、高的咨询公司就财务建议书与合同进行谈判的一种方法。征询文件只要求咨询公司提交技术建议书(不提交财务建议书),在使用基于质量和费用的选择方法中所使用的方法完成技术建议书评审后,借款人应要求获最高技术分的咨询公司提供一份详细的财务建议书。然后,借款人应与咨询公司就财务建议书和合同进行谈判。固定预算下的选择此方法仅适用于简单的咨询任务,而且能够准确地界定,同时预算也是固定的。建议书征询文件应说明可获得的预算,并要求咨询公司以不同的信封分别提交其在预算范围内的最佳技术和财务建议书。首先对所有技术建议书进行评审,然后当众拆封达到最低合格分的咨询公司的财务建议书,并宣布其报价。超过指定预算金额的建议书应被
22、拒绝。余者中技术建议书得分最高的咨询公司将被邀请进行合同谈判。最低费用的选择此方法仅适用于为标准的或常规性质的咨询任务(审计、非复杂工程的工程设计等)选择咨询公司,而这类任务一般都有公认的惯例和标准。使用此方法时,应为“质量”设定一个“最低”合格分值。短名单上的咨询公司将被邀请同时用两个信封分别提交技术建议书和财务建议书。首先对所有技术建议书进行评审,未达到最低合格分的技术建议书将被拒绝,其余的财务建议书将被当众拆封。报价最低的咨询公司将被邀请进行合同谈判。基于咨询顾问资历的选择此方法可用于小型的咨询任务(通常不超过20万美元),不宜为此准备和评审有竞争的建议书。在这种情况下,借款人应准备任务
23、大纲,寻求有兴趣的意向表示、咨询公司与咨询任务有关的经验和能力情况,制定短名单,选择拥有最合适资质和业绩的公司。被选中的公司应提交一份技术财务综合建议书,然后受邀请进行合同谈判。单一来源的选择使用此方法选择咨询公司将无法得到质量和费用方面的竞争所带来的好处,同时在选择过程中缺乏透明度,因此,只可在例外的情况下使用。只有在单一来源的选择方法表现出比竞争性选择具有明显优势时,此方法才是适当的:这项工作是公司以前承担工作的自然连续;或在紧急情况下,如应对灾害以及在紧急情况之后的一段时间内所需要的咨询服务;或非常小的咨询任务(通常不超过10万美元);或只有一家公司是合格的或具有特殊价值的经验。第五章
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