《企业公司管理制度》薪酬绩效管理房地产公司绩效管理办法(精品).doc

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1、1.编制说明1.1绩效管理目的l 以项目为导向，确保职能部门计划支撑服务于项目计划，确保项目总控计划及公司年度目标按计划实现；l 落实公司经营目标，并即时有效地衡量公司经营目标执行情况；l 持续推动以结果为导向的绩效文化的形成；l 为员工激励、晋升提供客观有效的依据。1.2考核范围各部门与各级员工。1.3组织保障1.3.1绩效管理委员会：为确保绩效管理的结果公平公正公开，由公司总经办组成绩效管理委员会，负责绩效管理的监控、绩效争议与投诉的审定。1.3.2综合事务部：（1） 综合事务部负责本制度的制订、修订与解释，并协助各部门落实绩效改善工作；（2） 综合事务部的营运岗负责依据本制度规定实施绩效

2、考核工作，监控部门月度绩效计划制订与考核的实施情况，并负责管理绩效考核结果，监控部门考核与部门内员工考核的一致性，落实考核结果的应用。1.3.3考核对应关系：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；其他职能部门可提供客观数据作为被考核部门指标成绩的依据。个人绩效的考核人为直接上级或授权考核人，由总经理最终审定考核等级。1.4考核方法1.4.1根据被考核项（指目标、计划，包括KPI、关键任务）的达成结果先初步评定等级（即A、B+、B、C、D五等），各等级对应分数如下表所示：考核等级AB+BCD对应分数543215分为超过挑战值、4分为低于挑战值但超过目标值、3分为达到目标值、2分为低于

3、目标值但超过门槛值、1分为达到门槛值，若未达到门槛值，则为0分。各部门月度、季度、年度考核总分由各分项指标得分与权重之积求和得到该被考核项的得分，所有被考核项的得分相加，即为被考核人当期的考核得分。考核等级总评分范围说明奖金系数A得分4达到或超过预期挑战期望值、并受到高度评价1.2B+3.5得分4低于挑战期望，但超过目标期望，受到较高评价1.05B2.5得分3.5达到预期目标期望，仅对结果表示认可1C1.5得分2.5略低于预期目标期望，还可以接受0.8D得分1.5与预期目标期望差距大，不能够容忍01.4.2如因考核频率、计划调整等原因导致当期所有被考核项的权重超过100%或不足100%，则考核

4、得分须按100%还原，作为其最终得分。2.公司经营目标管理2.1公司经营指标的设定公司经营指标即公司年度目标（KPI+关键任务），通常在12月下旬由综合事务部牵头起草编制，经总经理审核后报董事会审批。如因内外部环境发生重大变化需调整目标，须报董事会审批。2.2公司经营指标的考核公司经营指标由董事会负责考核，每年一次，在次年第一个月度内（原则上春节前）完成，具体方案根据公司总经理与董事会签署的年度经营责任书执行。2.3公司经营指标的考核结果应用公司年度经营指标的达成情况决定公司该年度是否享有绩效奖金（如效益奖、超产奖、节约奖等），具体根据年度经营责任书相关约定执行。3.部门绩效管理3.1年度考核

5、指标的设定各部门年度目标主要来源有二：1）公司年度经营目标；2）根据部门职责（即部门在组织价值创造流程中所扮演的角色）而产生的关键业绩指标（即部门KPI指标）与关键任务。各部门在12月底前完成年度目标制定，并由部门负责人与公司总经理签订部门年度目标责任书。部门年度目标如需调整，必须报公司总经理审批。部门按月考核，考核内容为部门年度目标责任书及部门月度绩效计划，因此，部门年度目标必须保证分解到月度绩效计划中落实实施。3.2 月度绩效计划的编制月度绩效计划采用POM系统填报，以公司年度经营责任书及项目总控计划为核心内容进行提取，并遵循项目月度绩效计划部门月度绩效计划个人月度绩效计划逐级分解原则，并

6、由任务责任人对完成情况进行实时汇报。3.2.1公司月度计划（表格见附件1）每月3号（如遇非工作日提前至前一个工作日，下同）前，综合事务部营运专员负责制定本月度公司月度计划；各职能部门提出相互之间的配合需求，提交营运专员审核后转各职能部门。公司月度计划应通过权重体现项目不同时期的重点工作领域，以引导公司全体全力配合，协作达成计划目标。公司月度计划制定的依据包括：l 公司年度经营目标及公司运营相关决策l 项目总控计划、专项计划l 当期项目关键路线l 公司会议决议（含会上部署事项）、公司领导临时部署事项。原则上，在编制公司月度计划时，项目里程碑节点和重大关键节点不允许调整，如需调整必须报董事会审批；

7、关键节点调整必须报公司总经理审批；其它项目节点可由各部门经理根据项目总体情况进行适当调整，并将调整后项目总控计划报备总经办及综合事务部，如项目总控计划在月度绩效计划编制完成后作调整，则当月绩效考核按调整前考核标准执行，次月各级月度绩效计划按调整后的考核时间与标准执行，月度绩效计划不允许中途调整。3.2.2部门月度绩效计划（表格见附件2）部门月度绩效考核对象为部门正副经理，每月4号前各部门根据部门年度目标责任书、公司月度计划编制部门月度绩效计划，并明确各项工作任务责任人、进度与质量目标、工作评价人以及各项任务权重。部门月度绩效计划由营运专员初审后，报公司副总经理审核、总经理审批，5号前在公司范围

8、内通过POM系统或者OA系统公布，让全体员工知晓。3.2.3部门月度绩效计划表的内容填写说明填写内容要求考核内容为KPI指标及关键任务。KPI指标：各部门年度关键业绩指标中的KPI指标应按月/季度进行分解，进入月度绩效计划按期考核，以保证年度指标的落实完成；其权重根据指标重要程度参考部门关键业绩指标体系中所占的权重进行核定。关键任务：分为A、B、C三类：A类任务：项目总控计划中的里程碑节点、总控主要关注点、关键路线任务、部门年度目标及其分解的工作任务；B类任务：其它为完成各项目未来A类计划所需完成的前导性工作、各项目其他非关键路线工作任务及前期未完且当期应完工作；C类任务：部门持续性发展目标及

9、部门建设工作等。工作要求描述：必须写明完成的具体时间，不可笼统地计为月底，并且符合公司及项目的进度要求。必须写明完成的具体成果（最终成果或阶段成果（如会议纪要、OA报批件等），未写明的按最终成果计）。工作权重：由部门负责人确定，营运专员有调整建议权；原则上，KPI权重累计限定为0%-50%；A类任务权重累计限定为40%-80%，里程碑节点单项权重至少为10%；B类任务权重累计限定为0%-20%，C类任务权重累计限定为0%-10%； 关键任务与部门KPI权重相加等于100。对于支持性及后期保障性等部门或岗位权重设定可不受限制。上下游确认：有些事项只是下游部门的主要工作，上游部门月度计划中并不列入

10、，下游部门应该主动找上游部门沟通，明确（签字确认为佳）其对该项工作结果的要求。工作成果评定者：工作成果的使用者。使用者涉及多个部门时，使用部门均可从进度和质量维度对工作成果给出工作评价意见。成果未涉及下游部门的，由本部门负责人给出评价意见。3.3月度绩效计划的考核次月2号前被考核人完成汇报自评，工作评价人给出评价意见，提交至营运专员处；次月10号前营运专员组织完成进度与质量的评分。考核标准要求进度分（百分制，占总分的50%）：进度分评分依据由工作成果的使用部门负责人负责提供。成果未涉及下游部门的，由本部门负责人提供工作成果评价意见。营运专员核实评价意见后进行进度分初评打分。（1）进度分的评价原

11、则：（1）工作成果的正式提交时间是否符合计划节点要求；（2）需提交审批的工作成果，以审批通过为准。如果属于决策者决定延迟审批，需得到其书面同意延迟。（2）进度分等级的具体评定标准：提前完成为优秀（A ），按时完成为良好（B+），延误但不影响关键路线任务为合格（B），延误且影响关键路线任务为不合格（C/D）。计划节点延误或提前3天内为合理延误或提前期限。质量分（百分制，占总分的50%）：质量分评分依据由工作成果的使用部门负责人负责提供。成果未涉及下游部门的，由本部门负责人提供工作成果评价意见。营运专员核实评价意见后进行质量分初评打分。（1）质量分的评价原则：在成果的基础上是否能开展下步工作，以不

12、影响下游工作进度为主。（2）质量分等级的具体评定标准：工作成果无需整改可以直接投入使用为优秀（A），工作成果虽需整改但可以投入使用且不影响使用进度为良好（B+），工作成果必须先整改才可以投入使用但不影响下游目标按时达成为合格（B）、工作成果不能投入使用或整改后虽可使用但已延误下游目标达成为不合格（C/D）。（3）质量分补扣：上游部门提交工作成果后，下游部门在后续使用中发现新的质量问题，可在发现问题月份按原权重重新评价，予以补扣。3.4部门季度绩效考核部门的季度考核得分为当季三个月考核得分的算术平均数。每季度第3月月度考核完成后，各部门负责人就季度绩效结果与总经理进行绩效面谈。3.5 部门季度绩

13、效考核结果的应用范围3.5.1部门季度绩效考核结果与部门内部所有人的季度绩效工资挂钩。3.5.2部门季度绩效考核结果直接决定部门负责人（正副经理）季度绩效工资发放系数，并与部门内其它员工每个季度的绩效工资挂钩。3.6部门绩效计划的管理原则上，部门月度绩效计划一经审批发布，不允许自行调整。如遇特殊情况（包括工作任务取消），需填写计划调整申请单（见附件3），经营运专员初审、副总经理审核后由总经理审批，否则仍按原计划执行。月度计划执行过程中，如临时增加工作任务，不计入考核，但列入计划外监控。计划内工作任务如已延误，延误结果计入考核，且部门负责人需同时明确其后续完成计划并重新纳入考核，如再延误按相同权

14、重再考核，直到其完成为止。计划内某一项工作任务被取消，该项工作任务的权重归零。4.员工绩效管理4.1 员工月度考核内容的确认部门月度绩效计划审批发布后，部门负责人（或工作直接上级）应在当天与员工沟通，分解落实部门工作任务到具体责任人，7号前员工完成POM系统个人月度绩效计划的填写，作为员工该月的考核内容，同时填写月度绩效沟通表（见附件4）的期初确认内容，以作为月度绩效面谈依据。 4.2 员工月度绩效考核次月1号前员工完成个人月度绩效计划的自评，部门负责人在7号前完成对员工个人的评分，评定员工当月的绩效， 在部门考核完成后3个工作日内，部门负责人应与员工进行正式面谈。个别部门人员较多，面谈与绩效

15、评定可以由工作直接上级代为进行，但部门负责人必须保证每季度与部门员工至少正式面谈一次。对月度绩效表现不佳者，部门负责人（或工作直接上级）须与员工一起分析原因，制定绩效提升计划。4.3员工季度绩效考核员工的季度考核的初始得分为当季三个月考核得分的算术平均数。员工季度考核须与部门季度考核结果挂钩。报总经理审批，需在每季度首月20号前完成上季度员工考核等级评定。，核负责人必须保证每季与部门员工至少正式面谈一次，4.4员工季度绩效考核结果的应用员工绩效工资按季度发放。员工季度绩效考核结果决定其季度绩效工资发放系数，并与员工每季度绩效工资挂钩。5.绩效评估结果应用5.1绩效系数与奖金挂钩方式根据总评分范

16、围，确定当季度绩效等级。绩效等级划分为A、B+、B、C、D五等，对应奖金系数分别为1.2、1.05、1、0.8、0。5.1.1季度绩效奖金员工季度绩效工资=个人季度绩效奖金基数*部门季度绩效工资发放系数*员工个人季度绩效工资发放系数5.1.2 年度绩效奖金员工季度绩效工资=个人年度绩效奖金基数*部门年度绩效工资发放系数*员工个人年度绩效工资发放系数5.1.3 部门负责人绩效奖金部门负责人季度绩效工资=个人季度绩效奖金基数*部门季度绩效工资发放系数部门负责人年度绩效工资=个人年度绩效奖金基数*部门年度绩效工资发放系数，若部门负责人与公司总经理签订了年度目标责任书，则按相关约定由公司总经理进行考核

17、。5.1.4绩效评估结果应用绩效评估结果还将与薪酬待遇、职位任免、评优评先等相挂钩。绩效考核得分末位，且未达目标值（3分）的部门，要求提出整改意见。5.2述职为帮助部门负责人总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求；部门负责人应在年中（一般为7月）、年末（一般为次年1月）向公司总经理进行述职，对半年及全年工作完成情况及原因分析并提出未来的工作思路和规划，公司总经理应提出对未来工作重点及完成思路的建议，并与述职人一起商讨如何提高和发展。综合事务部参与述职记录并针对相关改进建议进行跟踪反馈。具体见附件6述职报告5.3.3绩效面谈（推荐）绩效考核后，及时对考核结果进行沟通反馈是绩效管理重要环节。

18、各级管理者做好与直接下属一对一的正式面谈，面谈频率推荐见下表。实施面谈者接受面谈者每季度每半年年终部门负责人部门员工1次1次总经理部门正副经理1次1次绩效面谈的内容可围绕员工上一个绩效周期的工作开展，建议包括四个方面的内容：1）谈工作业绩；2）谈行为表现；3）谈改进措施；4）谈新的目标。在面谈反馈中应遵循的基本原则：1）直接具体原则：无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持；2）互动原则：应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，对员工好的建议应充分肯定；3）基于工作原则： 面谈中涉及应该是工作绩效，是工作的一些事实表现，分析与评价上应对事不对人；4）分析原因原则：应从了解员工工作

19、中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议。6.绩效投诉与处理部门与个人的绩效考核结果均在公司范围内公布，接受员工监督。如对部门或个人的绩效考核结果有异议，需在考核结果评定后3个工作日向绩效考核委员会书面提出复议要求，否则视为同意绩效考核结果。绩效考核委员会在接到复议要求后3个工作日内作出裁定。7.绩效管理时间要求月度计划编制及汇报评分时间表绩效计划类别编制审批时间汇报完成时间评分完成时间公司月度工作计划当月3号次月2号-部门月度绩效计划当月5号次月2号次月10号员工月度绩效计划当月7号次月1号次月7号为确保月度绩效计划按要求提交，公司综合事务部负责对各部门及员工全体填报绩效计划的时效性进行监督及考核（考核主要针对计划编制与汇报）。提交截止日过后，仍未提交计划者视为延迟提交。对延迟2天以内者，在其当月绩效总分中扣除0.2分；超过2天者，在其当月绩效总分中扣除0.3分。综合事务部每月定期在公司范围内公布。8.绩效管理的补充说明本方案由公司综合事务部制定，经副总经理审核、总经理审批签发生效。本方案可根据公司业务发展的需要，进行必要的修改。8