富勒烯公司物流管理(参考).docx
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1、CMC.泓域咨询/物流管理富勒烯公司物流管理目录第一章 行业背景分析3第二章 公司简介5一、 公司基本信息5二、 公司简介5第三章 企业战略概述7一、 企业战略的实施7二、 企业战略的制定12第四章 企业战略类型17一、 企业紧缩战略17二、 基本竞争战略18第五章 市场营销概述24一、 市场营销24二、 市场营销观念24第六章 市场营销环境28一、 市场营销宏观环境28二、 市场营销环境分析30第七章 生产作业计划32一、 生产作业计划概述32二、 期量标准34第八章 企业仓储与库存管理39一、 企业仓储管理的主要业务39二、 企业库存管理与控制46第九章 投资决策51一、 长期股权投资决策
2、51二、 固定资产投资决策54第十章 薪酬管理57一、 薪酬的概念、构成与功能57二、 薪酬管理的含义及其影响因素60第十一章 电子商务的运作系统65一、 电子商务运作系统的组成要素65二、 电子商务的交易模式及一般流程67第一章 行业背景分析富勒烯是碳纳米材料的一种,完美的对称结构,在纳米尺度范围内有特殊的稳定性以及奇异的电子结构,使其成为在许多高新技术领域应用发展潜力巨大、不可替代的材料,被业界成为“纳米王子”。富勒烯作为一种超级纳米材料,在能源、化工、医疗、化妆品和基础材料等各个方面都有非常广阔的前景。除了生命科学、电化学等等领域外,富勒烯作为一种极强的抗氧化物,在皮肤抗氧化衰老、促进毛
3、囊生长等领域的应用备受关注。它能像海绵般的快速将体内的自由基吸收,降低人体的老化反应,是维他命的125倍;作为化妆品原料,具有抗皱、美白、预防衰老的卓越价值,是高端护肤品的重要美容成分。随着我国经济的不断发展,人们的消费观念和消费水平的转变和提升,中国抗衰老市场快速发展,2008年中国抗衰老市场的销售额为120亿元,预计2020年中国抗衰老市场销售额将达到800亿元。研究金属富勒烯是发展富勒烯行业的一个重要方向,由于富勒烯门槛较高,量产较难,产业化仍面临挑战。金属富勒烯的合成机理还没有完全明确,现有合成条件不成熟,外在的人为调控基本上是不可能的,金属富勒烯的产量还停留在克量级,给金属富勒烯的大
4、规模生产提出了很大的挑战,技术富勒烯制备的瓶颈急需突破。富勒烯的复合材料是富勒烯应用领域中的重要研究方向,国家新材料产业“十二五”发展规划确定重点发展新型功能材料、先进结构材料以及高性复合材料,中国制造2015、新材料发展指南等国家政策大力支持碳纳米材料发展,富勒烯在未来有望实现产业化。第二章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:薛xx3、注册资本:1370万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2016-6-97、营业期限:2016-6-9至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围
5、:从事富勒烯相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公
6、司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。第三章 企业战略概述一、 企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节,是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源,沿着企业战略的方向和途径,自觉而努力地贯彻战略,以期待更好地实现企业战略目标的过程。(一)企业战略实施的步骤(1)战略变化分析。企业在实施战略时,首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际情况来看,有
7、些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化,而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和判断是企业的原有战略,还是常规的战略变化,或是有限的战略变化,是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向,进行企业转向。(2)战略方案分解与实施。为了执行方便,需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都要有分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目标,必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划,可以进一步规划任务的轻重缓急,明确每个战略阶段或战略项目的工作量、
8、起止时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上,企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。(3)战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准,可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后,应给予员工合理的奖惩,从而激励员工,提升员工满意度。(二)企业战略实施的模式,(1)指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案,企业高层领导经研究后做出决策,确定战略后,向企业管理人员宣布企业战略,然后安排下层管理人员执行。(2)变革型。在变革型模式中,
9、企业高层领导制定战略的同时,也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下,企业将会采取一系列变革举措,保障战略的落地。同时,企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法:利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息,把注意力集中在所需要的领域。建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段,以便支持实施战略的行政管理系统。运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点是,如果过分强调组织体系和结构,有可能失去战略的灵活性。因此,该模式较适用于环境确定性较大的企业。(3)合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理
10、集体之中,调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上,从而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是,战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物,可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。(4)文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围,力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中,管理者担任指导者的角色,通过灌输一种适当的企业文化,使战略得以实施。这种模式的局限性在于:企业的员工必须有较高的素质,企业要耗费较多的人力和时间,强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题
11、。(5)增长型。在这一模式中,企业的战略是从基层单位自下而上地形成。它的关键是激励各级管理人员的创造性,有利于制定与实施完善的战略,使企业的能量得以充分发挥,使企业的实力得到增强。因此,采用这一模式对管理者的要求很高,他要能正确评判下层的各种建议,淘汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不可能适用于所有的企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。2、硬件要素(1)战略(strategy)。战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决
12、策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。(2)结构(structure),战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础,是企业组织的构成形式,即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的有效排列组合方式。它是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。(3)制度(systems),企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施
13、过程中,应制定与战略思想一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。3、软件要素(1)共同价值观(sharedvialues),由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。因此,战略的制定不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业通过各种手段进行战略宣传,使企业的所有成员都
14、能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。(2)人员(staff),战略实施还需要充分的人员准备,战略实施的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为企业提供了持续不断的人才资源。高素质的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势,为企业战略的实现和企业的可持续发展提供了人才呆障和智力支持。(3)技能(skills)。企业的生产经营活动是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。企业战略的实施需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的训练。因此,战略实施过程中,有效的员工技能培训是非常必要的。(4)风格(style)。这里主要指企业文化,是企
15、业在长期的生产经营过程中形成的,并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量,能将一个组织的众多成员聚集在一起;并且围绕共同的目标而努力工作,为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。管理模型提供了审视企业能否成功实施战略的一个系统集成环境,该环境在很大程度上决定了企业战略实施的效果。因此,企业在发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,通过软硬件两余方面七大要素之间的充分配合和有序协调,使企业战略得以有效实施。二、 企业战略的制定企业战略的制定是指从企业发展的全局出发,以实现企业使命和战略目标为指导方向,综合分析行业的动态变化,评估和预测竞争对
16、手的行动,制定企业战略的全过程。一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程,如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序的管理,企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。(一)确定企业愿景、使命与战略目标制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。(1)企业愿景。企业愿景是由企业内部的成员所制定,经团队讨论达成共识,形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括,表达了一种企业为之奋斗的心愿。企业愿景不只专属于企业高层管理者,企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景,通过沟通达成共识,通过制定企业愿景,可使企业愿景更有价值,更有针对性,使企业更具竞争
17、力。企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因,是企业长期不变的信条,如同把组织聚合起来的黏合剂。核心信仰必须被组织成员共享,它的形成是企业自我认识的一个过程。未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝聚团队,促使企业力量得以最大化发挥。企业愿景绝不是挂在嘴边的口号,而是衡量企业战略执行情况的一把刻度尺。愿景管理不仅仅要开发和瞄准愿景,更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面,将愿景落到实处。(2)企业使命。企业使命说明了企业的根本性质与存在的理由,说明企业的宗旨、哲学、信念、原则,根据企
18、业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景,为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。如果说企业愿景回答的是“我是谁”的问题,那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容:企业生存目的的定位。企业存在的主要目的是创造顾客,只有顾客才能赋予企业存在的意义。因此,企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要,而不是说明企业生产什么产品。企业经营哲学的定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括,是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。企业形象的定位。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长
19、期的信誉,是吸引现在和潜在顾客的重要因素,也是形成企业内部凝聚力的重要原因。明确企业使命,能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共同主线,建立一个相对稳定的经营主题,为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据,以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统步调一致,充分发挥各方面力量的协同作用,提高企业整体的运行效率。(3)企业战略目标。企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标,是一个具体化的过程如果企业愿景与使命没有转化为具体的业绩目标,那么企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些美丽的词句,不会取得任何理想的结果
20、。如果企业管理者在每一个关键领域都建立目标体系并为实现这些设定目标而采取适当的行动,这样的企业就有可能获得较好的结果。企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同,一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。企业战略目标应该是积极的,能够起到引导和激励的作用,应是可以实现的,还应符合社会道德标准。企业战略目标的制定方法多种多样,通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等(二)准备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后,企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划,即制订实现战略目标的详细行动计划。由于思路以及实施途径
21、和方法的不同,初步战略方案可能是多样化的。战略方案的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素,要识别现在是否存在相似战略,若存在,就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应,是否存在缺陷。在识别和鉴定的基础上,再做出是在现有战略方案基础上进行修订,还是必须制定新战略的决策,以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方案。(三)评价和选择战略方案企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性,并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案。该过程是企业战略决策者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现,企业需要综合评价自身具备的优势和劣势,客观审视外部环境的机会和威胁,
22、采取科学的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益性,正确选择企业的战略方向.战略目标和战略举措,从而充分发挥企业有限的资源和能力,取得最大化的收益和产出。影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂,既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构,也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。第四章 企业战略类型一、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退,且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化,难以为企业带来满意的收益,从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。(
23、一)转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模,不得不将其缩小;或者企业有了新的发展机会,压缩原有领域的投资,控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外,在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时,可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。(二)放弃战略在转向战略无效时,可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯
24、出高于企业固定资产时价的买主,因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。(三)清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略,通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下,尽早地制定清算战略,企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产,减少损失。一般来说,在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时,紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时,企业在经营过程中发现更加有利的机会,为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时
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