富勒烯项目人力资源战略分析（模板）.docx

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1、CMC.泓域咨询/人力资源战略分析富勒烯项目人力资源战略分析xxx投资管理公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制7一、 企业组织机构设置的原则7第三章 劳动定额水平12一、 用实耗工时来衡量12二、 现代劳动定额的发展趋势12第四章 应聘者面试的组织与实施17一、 面试的内容17二、 面试的方法17第五章 甄选应聘人员方法21一、 人格测试21二、 能力测试21第六章 职业生涯发展规划准备工作23一、 个入职业生涯规划的含义23二、 职业生涯发展的基本理论24第七章 员工职业生涯规划信息采集26一、 职业与职业生涯的基本

2、概念26二、 职业生涯规划的内涵与特征26第八章 绩效考评方法28一、 绩效考评方法的比较28二、 绩效考评方法的分类28第九章 绩效考评指标与设计31一、 绩效考评指标的类型31二、 绩效指标体系的设计要求34第十章 岗位评价数据的处理37一、 收集岗位评价有关信息的工作程序37二、 岗位评价结果误差的调整38第十一章 市场薪酬调查分析41一、 市场薪酬调查的基本概念41二、 市场薪酬调查数据的分析方法41第十二章 工伤管理44一、 工伤保险责任44第十三章 职业安全卫生保护管理45一、 组织岗位劳动安全教育45第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称富勒烯项目（二）项目投资

3、人xxx投资管理公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约31.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资12791.11万元，其中：建设投资10142.13万元，占项目总投资的79.29%；建设期利息121.33万元，占项目总投资的0.95%；流动资金2527.65万元，占项目总投资的19.76%。（四）资金筹措项目总投资12791.11万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金

4、（资本金）7838.85万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额4952.26万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：24200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：19999.65万元。3、项目达产年净利润（NP）：3068.00万元。4、财务内部收益率（FIRR）：16.79%。5、全部投资回收期（Pt）：6.15年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：9685.09万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积20667.00约31.00亩1.1总建筑面积39071.04容积率1.891.2基底面积13

5、020.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩306.552总投资万元12791.112.1建设投资万元10142.132.1.1工程费用万元8439.202.1.2工程建设其他费用万元1403.792.1.3预备费万元299.142.2建设期利息万元121.332.3流动资金万元2527.653资金筹措万元12791.113.1自筹资金万元7838.853.2银行贷款万元4952.264营业收入万元24200.00正常运营年份5总成本费用万元19999.656利润总额万元4090.667净利润万元3068.008所得税万元1022.669增值税万元914.0810税金及附加万元109

6、.6911纳税总额万元2046.4312工业增加值万元7151.5113盈亏平衡点万元9685.09产值14回收期年6.15含建设期12个月15财务内部收益率16.79%所得税后16财务净现值万元3315.01所得税后第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根

7、据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量相对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分

8、强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能

9、有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。（四）权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须

10、明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。（五）精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最

11、大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时，组织必须有4个层次；而当管理跨度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，精力有限而疏于管理，造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，与部门业务的复

12、杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。（六）稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳定，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，管理机构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或

13、者保持最佳业绩的组织。第三章 劳动定额水平一、 用实耗工时来衡量和定额工时相比，实耗工时能反映生产员工实际完成定额的情况。如果对比的结果超过正常的界限，就说明现行定额和实际生产水平有较大的距离，由此可以判断出定额水平的高低。这种方法和劳动定额的考核结合在起，资料收集比较方便，也可以对班组、工种、车间的定额水平进行综合分析。这种衡量方法的缺点是实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证，甚至可能掩盖部分损失工时。实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制，因此其准确性较差。二、 现代劳动定额的发展趋势（一）巴克制给人们的启示巴克制是19世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。其根本特征是：在

14、现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度地提高劳动生产率。具体地说，它具有五方面的特点。1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率。2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。3、从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施，不断提高工作效率或维持效率的高水平。5、设立专门从事增援的机动部门和人员，以保证各生产部门人员配备的合理化，最大限度地控制劳动力的使用，减少人力耗费和不必要的损

15、失。据有关资料介绍，日本许多中小企业包括一部分大型企业推行巴克制以后，在不到一年的时间内劳动生产率就大幅度提高，有些企业甚至成倍增长，其效果极为显著。巴克制的出现，也引起西方发达国家企业的普遍重视，认为它是促进现代企业劳动生产率提高的十分有效的手段。6、根据对企业一般状况的分析，通过技术开发采用先进工艺和设备，无疑是提高劳动生产率的重要途径之一，但耗资多、费时长、风险大，所起作用是有限度的。更重要的是，它过分偏重“物”的考虑，忽视了生产力中“人”这一最革命、最活泼的要素。7、从“人”这一主观要素入手，研究提高劳动生产率的可能性是非常必要的。首先，应考虑采取有效措施，减少各级管理责任造成的工时浪

16、费，据日本某企业的调查资料介绍，因管理责任损失的工时约占总工时的8%左右。其次，应分析如何减少操作工人责任造成的工时损失，它不仅潜力大而且是工人本身可自行调节的部分，是提高劳动生产率的重要途径。最后，最积极、最重要的是靠操作工人提高作业速度，充分利用设备能力，选用最佳操作方法以增加单位时间的产量，不断超额完成定额。严格说来，通过消除管理者和操作工人的工时浪费去提高工效，还只是消极被动的，最关键的是要取得“附加效果”，即不断超额完成现行定额。因为劳动定额是按具有平均熟练程度的工人的平均作业速度确定的，工人使自己的操作技能和速度超过平均并非很困难，对大多数工人来说，超额完成定额的机会时时存在。况且

17、，加快作业速度，也并非要求工作超负荷劳动，而是限制在生理上允许的范围之内。许多事例表明，工人仅从改进操作方法、提高作业速度上，即使节约比例很小的工时，对于重复性强、批量大的产品，也能积少成多，取得惊人的效果。总之，重视人在生产中的重要地位和作用，立足于发掘全体员工的劳动潜力，是巴克制所揭示的实现高度劳动生产率的秘密。巴克制的产生、发展过程以及它的实施方法和经验，是值得我国企业波取的。现阶段，企业要面向市场，参与竞争，对包括劳动定额定员在内的各项基础工作，不但不能忽视，反而需要强化。这是因为只有一流的管理、流的生产效率，才能产出高质量、低成本的具有竞争能力的产品，才能使企业在市场竞争中立于不败之

18、地。国内外许多先进企业的实践证明，在市场经济条件下，现代企业只有强化劳动定额定员等基础工作，不断提高劳动生产率，充分发掘劳动潜力，才能在市场竞争中立于不败之地。（二）劳动定额的发展趋势随着科学技术的进步，以及现代企业制度的建立，我国国有企业管理水平将会不断提高，劳动定额工作在科学化企业管理的带动下，将会出现新的变化。1、逐步实现科学化、标准化和现代化。所谓科学化，是使劳动定额的理论和方法，建立在现代科学管理理论-系统论、信息论、控制论、耗散结构论、协同论、突变论等基础之上，吸收相关学科如心理学、管理学、技术学、经济学等科学理论的最新研究成果，达到新高度和新水平。所谓标准化，是以制定、贯彻劳动定

19、额为主要内容的有组织的活动过程，将企业劳动定额工作纳入国家标准化的轨道，逐步推进企业劳动定额管理标准化、定额方法标准化、定额工作标准化。所谓现代化，是要求劳动定额广泛采用现代先进的技术手段和计算工具，吸收现代数学的数量分析方法，建立劳动定额管理信息系统，建立各类产业部门劳动定额数学模型和数据库，广泛采用电子计算机，形成网络系统。2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。所谓全员，是指企业的全部员工，无论是厂长经理、技术人员、管理人员还是生产工人，一律纳入劳动定额一体化管理的轨道。所谓全面，是以“，为中心，又注重人与物、人与环境和工作地的相互结合，实行全方位的

20、动态管理。所谓全过程，是指在企业整个生产经营活动中都要实行定额管理，即从投入到产出的各个环节、各个阶段上都要以提高工效为中心；强化劳动定额管理，使劳动定额管理成为企业总体管理系统的重要子系统。3、由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。随着我国劳动定额标准化工作的深入开展，企业对劳动定员的重视程度也将逐步提高。如前所述，劳动定员即人员定额是劳动定额的一种发展和表现形式。实践证明，传统的劳动定员核算方法存在许多不足，亟待加以完善。例如，很多工业企业近几年采用的“零基定员法”就是采用更加精确的量化指标核定定员人数的一种新探索。在市场经济体制下，企业竞争机制的不断完善，势必出现人

21、力使用的严格控制。企业为了提高定员水平，将会引进最先进的定额方法，使定员管理定额化。第四章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的内容值得一提的是，现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义而赋予了更多的内容，不断推陈出新，形式多样。例如，突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式，通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者进行面对面的交谈与观察，客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用应聘者作出判断与决策。在这里

22、，“精心设计”的特点使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别，在“特定场景”下的面试则融合了情境模拟方法的内容，使面试与日常的观察相区别。“由表及里”的特点，集合了问听察觉析判等综合性特色，使面试比其他方法更能全面了解应聘者。总之，广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据，涵盖了部分情境模拟的内容。二、 面试的方法由于人员资格审查与初选不可能全面反映应聘者的全部信息，使组织不能对应聘者有深层次的了解，同时，个人也无法得到关于组织更为全面的信息，而采用面试的方法，则可使这一问题迎刃而解。面试是供需双方通过正式交谈，使用人单位能够客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求

23、职动机等信息。同时，也使应聘者能够更全面地了解招聘单位的相关信息。由于面试非常复杂，应先按照一定的标准将面试进行分类，目的是掌握相应的特点。（一）初步面试和诊断面试从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。1、初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充（如对技能、经历等进行说明）组织对其求职动机进行了解，并向应聘者介绍组织情况、解释岗位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈，它比较简单、随意。通常，初步面试是由人力资源部门负责招聘的人员主持，不适合的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被淘汰掉。2、诊断面试则是对经初步面试甄选合格的应聘者进行实际能力

24、与潜力的测试，目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息，如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等，组织的发展前景、个人的发展机遇、培训机遇等。诊断面试由用人部门负责，人力资源部门参与，它更像正规的考试。对于高级管理人员的招聘，则组织的高层领导也会参加。诊断面试对组织的录用决策与应聘者是否加入组织的决策至关重要。（二）结构化面试和非结构化面试根据面试的结构化程度，面试可分为结构化面试和非结构化面试。1、结构化面试是指在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别进行

25、相同的提问。这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集信息的范围受到限制。2、非结构化面试无固定模式，事先不用做太多准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等

26、。这种面试有很大的随意性，需要面试考官有丰富的知识和经验，以及掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面试失败。同时，由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息；其缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且对面试考官的要求较高。第五章 甄选应聘人员方法一、 人格测试人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领

27、导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。二、 能力测试能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。这种测试可以有效测量人的某种潜能，从而预测其在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预测的作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。因此，它对人员招聘与配置都有重要

28、意义。能力测试的内容一般可分为三项（一）普通能力倾向测试其主要内容包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。（二）特殊职业能力测试它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在于：测试已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且在很少或不经特殊培训时就能从事某种职业的人才。（三）心理运动机能测试其主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等；二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与

29、平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助各种测试仪器或工具进行。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 个入职业生涯规划的含义个入职业生涯规划是指员工在主观条件和客观环境分析的基础上，确立自己的职业发展目标，选择实现这一目标的职业，制订相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现职业生涯目标的过程。个入职业生涯规划在员工的职业决策过程中必不可少，它有助于员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的需求，为人生事业成功提供科学的技术和基本的操作方法，并能使组织与员工实现双赢，因而对员工的职业生涯发展及组织发展都具有重要的

30、意义和作用。1、对个人而言，以既有的成就为基础，明确个人的职业方向；准确评价个人特点和强项，发现新的职业机遇；评估个人目标和现状的差距，增强职业竞争力；平衡个人、事业与家庭之间的关系。2、对企业而言，通过深入了解员工的兴趣、潜质、职业理想，为员工提供相应的职业培训，使其感受到来自企业的重视；可以根据员工的潜质，为员工提供相应的职业机会，使员工看到自己在组织中的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的；可以根据员工的特长和优势，引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织目标相互统一，发挥更大的作用。二、 职业生涯发展的基本理论职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的知识、能力

31、和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本点是个人，但是现代社会中个人都生活在一个组织中，在组织中从事职业活动。组织由个人构成，并依靠个人才能生存与发展。因此，个人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分为职业选择理论、职业生涯发展阶段理论、职业锚理论。（一）职业选择理论职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业中挑选其一的过程，职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。（二）职业生涯发展阶段理论职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，从

32、发展的角度来研究个体的职业行为。国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划分为不同的发展阶段，其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理论。（三）职业锚理论职业锚是美国著名职业心理学家施恩教授提出的。他认为，职业生涯发展实际是一个持续不断的探索过程，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职业心理学中，职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自己确定的中心。第七章 员工职业生涯规划信息采集一、 职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的

33、结果，是人类社会生产和社会生活进步的标志。对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出职业活动的全过程。对于职业生涯的定义，国内外的专家、学者虽有不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他认为，职业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为

34、目标的工作活动及其内心体验的全部经历。二、 职业生涯规划的内涵与特征一般来讲，职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，对决定一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划有以下特征。1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生发展过程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、思维方式及行为模式也都是千差万别的。2、开放性。职业生涯规划的开放性特征主要表现在：充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，包括企业人力资源

35、管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外，还可以借助一些调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望。适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以一劳永逸，而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部客观环境（市场、技术发展、企业方向等）变化相适应，并根据检查结果适时调整。3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期。根据员工个人和企业的发展变化，定期对这种心理预期进行分析、修正，可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用，从而使个人愿望在时间和环境的变

36、化中与企业的愿望相互适应。第八章 绩效考评方法一、 绩效考评方法的比较绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点，也是绩效管理中一个技术性很强的问题。只有正确选择并恰当运用绩效考评方法，才能得到公正、客观的评价结果。从品质主导型、行为主导型和结果主导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优缺点和适用对象。二、 绩效考评方法的分类在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。（一）品质主导型1、品

37、质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效果较差。3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究能力、计划能力、沟通能力等。（二）行为主导型行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，重点考量员工的工作方式和工

38、作行为。由于行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。（三）结果主导型结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于结果主导型的考评注重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强

39、。例如，著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。结果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的指标。第九章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评指标的类型绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。（一）绩效

40、可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度，与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。（二）绩效的重要

41、程度根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等，它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的

42、职责，是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。（三）绩效的可量化程度根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思义，

43、定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量，我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考评主体在考评该指标时提供有效参考。（四）考评的属性根据被考评的

44、属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标，对科学选择考评主体具有积极指导意义。二、 绩效指标体系的设计要求在指标体系的

45、设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。（二）关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样，管理

46、者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标。（三）完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。（四）合理性要求合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现

47、偏差。（五）可操作性要求绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义。第十章 岗位评价数据的处理一、 收集岗位评价有关信息的工作程序（一）确定所需的信息采用不同的方法进行岗位评价，所需信息不同，所需信息的详细程度也可能不同。因为有些方法简单，有些方法复杂。例如，要素计点法中的海氏系统法，它认为所有岗位所包含的薪酬因素主要有六种：任职资历、人际关系及沟通技巧、管理范围、岗位资源、岗位竞争、任务的艰巨性和复杂性。因此，用此法进行岗位评价需要收集这六方面的数据和信息，通常采用调查表格形式。（二）设计各种专用